发现活力管理

1、发现活力管理！活力，一种伟大的气氛中外管理编辑部    当我们充满活力地工作时，我们才能享受每天有限的幸福，过得满足而又有意义。    当我们充满活力地工作时，企业也才能享受到来自激烈竞争中有限的利润，获得可持续发展的核心能力。    活力有多重要？可以说无比重要。    2005年年底，中外管理杂志社做了企业中高层主管的调查，被调查的2500人中，有65%的人将员工缺乏活力列为他们最烦恼的要素。显然，如何提升员工活力，高效率地完成组织的目标，并实现员工个人的幸福，这个重大命

2、题被摆在了中国企业与中外管理杂志面前。    因为其重要，中外管理杂志社访问了数名郁闷、充满活力的员工。而我们选择呈现的三个案例，足以代表我们所访问的群体，他们将以个体的名义回答：是什么让他们“痛并快乐着”？    奥运会金牌得主鲍伯·查理兹说：奥运会是一个创造奇迹的场所，很多运动员在那里打破了世界记录，因为那里有一种积极进取、奋力拼搏的气氛，一种“伟大的气氛”。在这种伟大的气氛中，大多数运动员都会进入最佳的竞技状态，并取得了惊人的成就。    哪些公司具有“伟大的气氛”呢？中外管理杂志寻访了大

3、型公司、百年老店爱立信，中型公司、前沿明星百度，小型公司、商界新锐视宽广告。不同规模的公司将以组织的名义回答：是什么让他们创造出了伟大的气氛？     我们也专访了两位研究活力管理的专家，他们预言：尽管活力对国人来说还是一个非常新的概念，但随着对活力管理研究的启动，“员工活力”必将会是一个非常有“活力”的管理命题。    中外管理杂志还将携手各界，尽快推出员工活力指数调查指标，并对影响企业管理的非能力因素进行深入研究和应用性尝试，推出中国企业的活力管理模式。外企造的失“活”员工在边缘化中沉沦？外方垄断话语权体制，大大挫伤了本地员工的积

4、极性。本刊记者  王泽尘    “嗨，最近工作怎么样啊？”如果这几天，你恰巧关心张璐（化名）的工作，你得到的回答肯定是这样的：“哎哟，老陈（化名）发疯了！要求我们八点上班，开会。前几天还是九点呢。我们给他总结：每年春暖花开的时候，他就要抽疯。在这种日子里，老陈是焦虑加上激情，我都郁闷死了。”    说这话的时候，虽然张璐口不择言，其实她的语音相当柔和，仍然保持着日常公关时的音色美。如若老板不自信    张璐所在企业是一家日本公司，刚刚进入中国4年。而张璐也已在这儿工作了两年，老陈就是公司中国区C

5、EO。    老陈是位年近不惑的海归，在担任这家日本公司CEO前，他只在其他跨国公司做到中层职位，因此，张璐认为：突然升到这样一个高位，老陈找不到自信了。    很多跨国公司中国区的PR（公关）们都评价张璐是做得最好的PR。然而，张璐极少能得到老陈的赞赏。    张璐认为：老陈是那种需要端起架子、摆出姿态找到权威的人。自己因为缺乏自信，怕暴露自己，被员工轻视，总喜欢通过轻视别人赢得对方的尊重。张璐根本不愿意和这样的老板交流，同时也变得日趋苦闷、缺乏活力。谁来给老板注入活力？  

6、0; 张璐最后发现：关键是她始终处在一个孤岛的位置，上面的人只会动嘴，而下面没有人帮她。    “你特别孤独，而孤独感会加深你的挫折感。时间长了，没有成就感，最后丧失乐趣。如果工作遇到困难，而你又发现这是大环境时，你就非常气馁，因为你改变不了大环境。”    张璐所谓的大环境是什么？    在张璐看来：老陈根本没有能力坐在CEO的位置上。这是一家没有海外经验的日本公司，他们不会用一些特别优秀的职业经理人，因为他们控制不了。他们需要一个有丰富的行业经验而又听话的人。    然而

7、，老陈对这个职位的期望太高了，总想和知名跨国公司的职业经理人划进一个圈子。    在张璐眼里，老陈交了好运，高额的年薪、各种优厚的福利待遇，四年下来，也是千万富翁。然而，老陈也是痛苦的，因为他也找不到成就感。由于老陈缺乏内在的活力，继而很难焕发别人的活力。    公司里，日本员工占了一半。这家日本企业是封闭文化，任何一个中国人，在这个位置上都会很难受。因为，日本人很难接受一个外国人做他们的CEO，明显和老陈呈对立状态。日本人不愿意帮助老陈，但是和总部交流又必须通过这些日本人。所以，老陈首先就变成了孤岛，加上老陈的性格又软弱，不能去日本

8、总部争取，在具体事情上总是处于摇摆状态，致使中国员工感觉自己始终处于边缘状态，如此一来又谈何活力呢？文化蒸笼下的窒闷    作为MBA，张璐尽管说了很多老陈领导风格的问题，但她认为：企业文化是影响员工活力的最主要因素。    日本企业非常强调集体力量，员工的个人成就感会比较低，但是集体荣誉感很强，成绩是属于大家的，想玩个人英雄主义绝对没戏。    除了集体主义外，日本企业还有一种“服从文化”。日本企业的权力等级划分非常鲜明，上下级关系森严，比如对上级说话不用敬语是非常严重的问题。在这种等级制度下，上级对下

9、属完全是一种居高临下的姿态，有时简直没有道理可讲，因此时常要把尊严这类问题抛到脑后，等熬到也可以痛快教训下属的那一天，就可以把以前受到的委屈和压抑全部发泄出来，让下属恨得牙痒痒也还得笑脸相迎。这种轮回每天都会在公司发生，久而久之就成了企业文化的一部分。    升迁是需要“熬年头”的，因此基层员工要勤勤恳恳，工作不能出差错，稳妥保守的工作态度比较保险。而做的工作越多出错的几率就越大，所以多一事不如少一事，只把领导布置的任务完成就OK了。    但当这样的企业文化来到中国后，本土员工会作何反响呢？首先，一直强调的集体荣誉感对于中国员工来讲

10、，绝对没有本国员工那种体验。加上本地员工是合同制，虽说日本企业不轻易裁员，但如果有一天这些企业撤资，也是说走就走，因此不可能对公司产生高度的信赖。    在这家公司里，开会时，大家都不会发表与别人相左的意见，有问题会后私下交流。至于越级汇报更是大忌，这些难免会扼杀人的主观能动性和创造性。    另外一个非常重要的影响因素是：企业中中国员工的“边缘”地位，公司里中方员工多是担任“执行”角色，即在外方“指挥”下工作，哪怕这个外国员工对本地市场情况一无所知，也不会把发言权交给你。如果想得到总部的支援，必须通过部门的外籍员工才可以，中国员工的

11、建议很难引起重视。这种外方垄断话语权体制，大大挫伤了本地员工的积极性。    公司内外方员工本着“多一事不如少一事”的原则，对于中方员工提出的会给他们带来更多“麻烦”的提议，多采取置之不理的态度。时间一长，本地员工对业务的积极性自然就削弱了，反正他们自己都不关心，这些“外人”何必操心呢？    而工作之余，无论是中午吃饭还是业余时间，大家也都心照不宣地分开活动，这样的氛围自然不是培养团队精神的沃土。我要快乐！    “周一到周五呆呆地坐在那里，你觉得有意思吗？有活力不意味着拿很高的工资、给很高的职务，而是

12、你能在这个工作中学到新东西，感觉有乐趣。工作是生活的一部分，工作才能让人保持健康的心理状态，我们需要工作来锻炼大脑。在讲究生存质量的现代社会，工作不仅是谋生手段，人们还要从中找到成就，找到快乐！快乐地工作，快乐地生活，才是我们的目的吧。”这就是张璐最终要离职的理由，这几天她正在频频与猎头公司接触。    责任编辑：杨 光专家释“活”活力，一个全新的管理挑战张西超如何判断活力丧失？    21世纪是一个充满竞争的世纪，企业员工必须面对越来越快的工作节奏，承受越来越大的压力，工作变得单调枯燥，容易出现生理、心智和情绪方面的问题。 

13、;   生理方面感到身体能量耗尽，持续感觉精力不济、极度疲倦和虚弱，常患感冒等小毛病，出现头疼、腰酸背痛、肠胃不适、失眠等症状，饮食习惯或体重骤变。    心智方面感到自我效能感下降，包括：常常感到自己就像被淘空了，表达能力、记忆力、判断力下降，自尊降低、退缩、感到无能和失败，丧失理想，缺乏动机，认为自己无能为力，不相信努力会有结果等。    情绪方面感到工作热情完全消失、情感资源干涸，情绪烦躁，容易发脾气，容易迁怒他人，对人冷漠无情，麻木不仁，无法关怀他人，悲观沮丧， 抑郁消沉等。  

14、0; 当员工出现上述症状时，我们可以判断员工失去活力。何谓员工活力？    活力是一个非常年轻的概念，国内尚未有过专项研究，国外研究历史也非常短。这导致人们对活力的认识也不同：有把活力看作情感，有把活力当作积极情绪和心境状态，有把活力当作枯竭的另一极那么，什么是活力呢？    汉语词典将活力解释为：旺盛的生命力。活力用英语表示为“vigor”，意为身体或精神上的力量或能量。目前约定俗成的活力涵盖了以上两种解释，包括：个体感到他们拥有的体力、情绪能量和认知灵活性三方面内容。    活力由三个维度的能量组成，

15、即体力、情绪能量、认知灵敏性。就体力而言，有活力的员工表现出身体健康强壮，感觉精力充沛，饮食、睡眠良好等。就情绪能量而言，有活力的员工通常表现为情绪稳定，积极乐观，能站在别人的角度思考问题，关心、同情他人等。就认知灵活性而言，有活力的员工表现出思维敏捷，工作效率高，自信、动机强烈等。激发活力有哪些因素？    我们从以下几个层面来探讨是什么激发了员工活力。    1 . 组织层面    让员工参与同他们切身利益有关的计划和决策的制定过程，有利于提高员工主人翁精神，让员工感觉到企业对自己的认同和接纳，有利于

16、增强员工的归属感。对员工进行与其成就相匹配的物质和精神奖赏，能让员工感觉到自己的工作没有白费，增强员工自信心，提高工作的积极性。    2 . 团队水平    激发员工活力的一个要素是工作团队的氛围，而氛围是在员工间不断交流和互动中逐渐形成的，主要受到以下因素的影响。    首先，管理者的推动作用。管理者要随时关注团队里每一名员工的身心状态，以及时发现并帮助团队成员处理问题。尽量把所有问题在未发生时解决，做好预防工作，有利于员工保持活力。    其次，领导风格的影响。领导的本

17、质是一种影响力。企业员工在工作的同时也在不断进行学习，团队的领导无疑成为他们学习的榜样。因此，领导是否具有活力，其风格是否利于员工活力的激发和保持，都至关重要。    再者，团队凝聚力也对员工活力有重要影响。凝聚力意味着员工和团队双方的认同和接纳。在高度认同、接纳的环境里，员工获得尊重，他们的积极性得到发挥，活力得到激发。    3 . 与工作相关的资源    影响工作能否顺利开展的条件主要有三点，即资源控制、岗位力量和工作自主权。工作受挫会严重影响员工积极性，打击员工自信心。因此，保证工作条件和授权是企

18、业必须要做的工作。因此，良好的工作条件、适当的岗位力量和授权有利于员工活力的激发和保持。    4 . 个体能力    员工本身是活力激发的最好源泉。当一个员工具备较强的感召力时，他能够得当地处理好人际沟通问题，能非常好地与同事和客户进行互动交流。专业技术能力则保证了员工有能力顺利完成工作，增强自信和提高自我效能感。因为缺乏动机、认为自己对工作无能为力是员工失去活力的重要表现之一。    （本文作者系北京易普斯企业咨询服务中心首席顾问）    责任编辑：杨 光“老牌”活力企业

19、爱立信的百年活力    百年豪门的活力基石是：培养员工对公司的“认同感”和“主人翁精神”。本刊记者  王 缨    一个企业的活力，最终需要体现为创新。而实现创新，要靠员工的激情。那么如何才能充分激发出员工旺盛的激情呢？这对于一家新创公司或许不难，但对于一家有历史、有规模因而也太过“规矩”的跨国公司而言，就绝不是仅仅依靠员工心目中的自豪感就能实现的了。    全球电信业的“百年豪门”爱立信所给出的答案是：一种融洽、生机勃勃的组织文化氛围。拥抱“主人翁精神”    在

20、爱立信，建立良好的“劳资关系”被视为公司文化的奠基石。    人力资源总监张远志，这个在爱立信文化中浸泡了8年的“爱立信人”说：爱立信文化作为企业可持续发展的“内驱动力”，营造的就是企业的生存活力。它的基石是深厚的劳资关系，其中最重要的是培养员工对公司的“认同感”和“主人翁精神”。    而后者，显然是公司对员工的“认同”。只有员工与公司“双向认同”的劳资关系，才可能真正产生相互信任、融洽、正向激励的工作氛围，真正激发出员工的工作激情。    可具体的“员工认同感”和“主人翁精神”到底指什么？ 

21、   张远志的回答出乎意料地传统：“营造一种家庭的感觉。”    一个家庭，主要靠血缘亲情来维系，但是现代企业制度里几乎不可能有这种关系，因此爱立信十分看重公司与员工的“心理契约”。这根纽带的一端，是使员工认为我为公司努力付出本身是自己的本分，这是基本点。另一端，则是了解“员工到底需要什么” 当今多数中国企业还“顾不上”的一个奢侈话题。但只有这种“心理契约”牵起两端的沟通和对需求的实现，才能得到员工对公司发自内心的认同和“主人翁精神”。    “主人翁精神”本是一个很“土”的中国概念，可它如今却成了很多“老外们”的

22、口头禅。在爱立信，更把它视若珍宝。相信每个人都渴望成功    很不“规范”的是，爱立信与所有员工签定的合同居然一直都是“无固定期限合同”，为的是使员工具有工作安全感，明白公司对每个人都是负责任的。同时爱立信认为：要真正维系企业与员工关系的“心理契约”，核心是必须通过各种方式和渠道去了解和满足每个员工的自我发展期望。    张远志解释：“员工之所以愿意为企业发展全力奉献，是因为他们相信公司能实现他们的期望与梦想！”爱立信的“卓越运营”规范中就明确提出：“相信员工的力量，因为每个人都渴望成功。”这成为了爱立信对员工承诺的出发点关注人的全面

23、需要，尤其是“个人实现”的成就感。提升员工的“被雇用能力”    要让员工具有“主人翁”意识，他最需要的是“成就感”和“被认同感”。    为此，爱立信一直恪守一句很有特色的话：提高员工的“被雇用能力（Employability）”！    爱立信百年经验证明：要保持员工工作的最佳境界，就要让员工感觉到自己特别有市场竞争力。员工有了很强的“被雇用能力”，才是他真正实现成功的可靠保障。    爱立信依此建立起了“以人为中心”的日常管理模式：   

24、适配：使员工的人力资源与职位匹配。这个“适配度”就是员工感觉到了自己的价值所在，以积极的心态投入工作。    事业：值得一提的是，爱立信高级管理人员和技术人员的本地化，已经打破传统外企里常见的“玻璃”天花板，既看得见，也够得着，而非一定要用瑞典人或欧美人。    内生：“管理梯队计划”和“技术专家人才计划”是覆盖整个爱立信的晋升机制。爱立信很少采用“空降兵”的做法来任命管理人员和高级技术专家。    能力：爱立信的“能力管理体系”，从政策，到模型、流程及实施，都有精确的定义和规范，针对每一个工作岗位都有详

25、细的能力需求描述，通过管理流程对界定的“能力差”提出解决方案并予以执行。    目标：公司目标层层分解，个人目标紧密联系部门及公司目标，在每年年初设定下来，一年内密切进行跟踪管理，年底给员工以反馈。其间，员工会明白自己对公司的贡献是什么，形成归属感。    自主：爱立信给予员工在工作中作决策的空间，并通过岗位描述予以规范，借充分授权激励员工的责任感。    网络：爱立信提倡有着近似背景、相同兴趣的员工组成内部网络，网络可以跨越部门乃至国界。这种网络关系维系了员工间的情感，同时这种情感也会落到网络的平台上公

26、司。    爱立信发现和证实：提高员工的被雇佣能力是保留员工活力的法宝。张远志特别强调：这恰恰是使员工能在公司踏踏实实工作最基本的出发点，也是员工最基本的需求。如果一个员工在一家企业的被雇用能力越来越削弱的时候，他必然首先想到跳槽。而“主人翁精神”与提升“被雇用能力”相辅相成，二者给予员工的都是一种真正的安全感、归宿感和成就感。崇尚沟通的力量    爱立信发现：员工在心态最稳定、最平和的时候，他的创造力、思维能力才能达到最优，潜力才能最好地发挥出来。懒散、没有责任心、不合规章，根本谈不上创造力。但施加强大的压力、末位淘汰、把员工视为工

27、具，也不能持续员工的激情和活力。    如何平衡员工的稳定心态和工作热情呢？爱立信崇尚沟通的力量！认为这是随时消除劳资摩擦最有效的方式。而沟通的传递媒介就是员工的直接经理和部门经理们。因此爱立信任何一项政策出台，都要确保管理人员对其有正确的认识，进而能完整地传递到员工。同时，爱立信建立了一套成熟的沟通体系：    个人绩效管理：同时也是经理与员工的沟通工具。每年以员工的个人绩效目标设定为起点，经理必须很好地了解员工的需求、想法和建议。这种交流将持续整年。爱立信鼓励员工与自己的经理坦诚、平等地对话。  &#

28、160; 对话：爱立信每年委托第三方在全公司范围内进行“对话”式员工满意度调查。调查围绕着管理与领导、创新、目标执行、个人发展、沟通、激励机制、薪酬福利、授权、工作压力等方方面面来设定问题，由员工匿名回答，然后第三方将答案分类总结，发送给各层经理。经理根据调查结果制定薄弱项的改进方案，并将调查结果和改进方案与员工分享。    网上意见箱：爱立信在内部网首页的显著位置设定意见箱。员工可以匿名发送邮件对公司任何方面提出问题、建议或投诉，并可点名由哪一位高级管理人员予以回答。公司向员工承诺有问必答，并公布于网上。    员工沟通部：定期发行

29、内部刊物沟通，为员工提供可以留存的文字共享平台；在电子邮箱“We Share”（我们分享）中随时随地发布公司内部消息；“总裁十分钟”是每月发布的网络节目，由总裁亲自回答员工关心的问题。让员工深度参与    在爱立信培养“主人翁精神”、提升员工“被雇用能力”的背后，是让员工深度参与公司管理和融入到公司的运作中去。    爱立信坚持透明的绩效管理体系，所制定的“员工职业生涯计划”、“领导力评估”、合理的薪酬定位和人性化的福利制度，力求体现员工、管理人员共同参与的主动性和尊重个人。    爱立信发达的沟通体系，

30、使员工的想法和建议能及时传递到相应的决策部门，这是很好的润滑剂。在这个基础上，爱立信如此庞大的百年老店积攒起了规范严谨的工作流程和衡量标准，它使管理者和员工享有平等视角，能用同样的工作语言进行对话，用同种方法做事。什么允许做，什么不允许做，每人手里都有道德规范说明书，将产生内部摩擦的几率降至最低。在这个基础上，其矩阵式的网络结构，通过经纬运营体系将各层面与环节紧密联系起来，最大限度地去挖掘相互之间的推动作用，使公司稳步运营、和谐发展。这也逐步形成了无边界管理模式和跨部门项目实施的特点，更大程度地促进了公司整体工作氛围的和谐。大家共同遵守“规范流程道德”，是爱立信成功管理之大秘笈。 &

31、#160;  爱立信总结近二三十年文化传承的过程为三个阶段：从“最初员工心目中理所当然地存在”，到“由管理层推动，高度提炼”，再到“在员工中推广，文化作为公司用语被明确具体地描述出来”。爱立信称之为“新文化运动”，“从群众中来，到群众中去”。    员工的参与意识越强，所体现的企业创新活力就越强。“企业的灵魂是工人”    我们不禁要问：爱立信的“人本”思想，其根基何在？    追朔爱立信“双向认同”的文化轨迹，公司秉承的是上百年前企业创始人的理念。    美国人贝

32、尔发明电话后仅隔一年，即1876年，瑞典人拉斯·马格纳斯·爱立信便在斯德哥尔摩成立了欧洲第一家电话公司。他的伟大之处就在于不仅抓住了“电话”这种个人沟通工具的无限商机，还敏锐地找到了这个行业最深刻的社会价值，提出“电话为人人”的企业基本理念。爱立信公司后来的评价是：“这是爱立信先生人本主义精神的凝练和升华，这意味着他的视野由企业进一步扩展到了合作者、消费者以及每一个人。他相信，沟通是人类的基本需求乃至权力。”    这位创始人当时就提出“企业的灵魂是工厂，工厂的灵魂是工人”。1891年就由他个人提议，公司为雇员提供免费医疗。而工人们也对他敬重、

33、热爱，努力把工作做得最好以取悦于他，使企业里形成了一种家庭中互相信赖的合作关系。今天爱立信公司追忆：“在那样的资本原始积累时期，爱立信已经开始关注企业文化视野中的人，他没有将人仅仅视为赚取利润的劳动力，而是认为人应该有感情、有思想、有个人价值的追求。”    公司早期的“人本主义萌芽”与“顶尖级质量观”相结合，打通了这家企业可贵的“文化血脉”。至今爱立信仍然坚信这是本公司引领行业百年的活力之源。    责任编辑：杨 光专家激“活”用活力提升利润员工活力的关键组成在于：制度的执行力考核体系分配体系关怀体系荣誉体系张为国案例说明 

34、;   客户：中国移动浙江丽水分公司    背景：处在一个通信产品陷于激烈价格战的年代    任务：新任领导希望能充分有效地提升员工活力，使企业提升获利能力活力提升也是危机管理    几乎每个国有大型企业的转型，在人力资源方面都会面临困扰。    随着市场竞争环境的变化，企业会通过各种方式和手段使内部员工年轻化、高学历化。    年轻员工的加入，起先通常会为企业带来朝气、活力，但与此同时，企业也面临着另一种价值观转变的挑战。在

35、过去，可能要求员工更具备好的忠诚度、向心力，在技能方面反而给予较大的谅解空间。而在今天，企业对员工的基础素质与技能水平的要求不断提升，如果企业管理跟不上这种变化，渐渐地，越来越现实的员工对工作的认识也许只剩下了考核、升迁、奖金，并对工作失去了活力，进而产生连锁反应，造成组织的活力丧失。而心理层面的非能力要素日渐成为影响企业“人文管理”的关键因素。    本人接到这个课题，一直很迷惑：一方面中国移动是一个世界级的公司，从企业品牌等诸多现实价值来看，应该深深吸引着新一代的优秀青年。但另一方面，经过深入了解后，又发现绝大部分的一线基层员工都在长期高质量服务环境的要求下，

36、显得相当疲劳，已经逐渐失去了工作乐趣和激情。在此，我不得不佩服客户张伟聪总经理，很敏锐地观察到接手后的潜在危机。他明确告诉我：如果一线员工没有活力，一定会像禽流感一样传染到整个团队，会由下而上地感染。如果没有预先处理，会有相当大的管理危机，甚至影响整个企业经营的正常运作，企业盈利能力最终受到影响，所以急切需要有效的员工活力提升。寻找活力公式    有一句名言：活力乘以智商等于绩效。这句话相当经典。    但我发现员工的智商我无法改变，要全靠活力来加大最后的业绩值似乎又不太现实。    因此，在细究活力与组织行为关系的基础上，我大胆地假设了一个新的逻辑，就是员工活力的关键组成应该在于：制度的执行力考核体系分配体系关怀体系荣誉体系。调查员工满意度