控股集团绩效管理制度

1、绩效管理制度第一章总则第一条适用范围（1） 本制度适用于控股集团公司（以下简称“集团公司，总部除总裁以外的所有人员，战略型管控子公司副总经理、部门经理。（2） 集团公司总裁、子公司总经理的考核参见中捷控股集团公司经营责任书管理办法。第二条考核目的（1） 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。（2） 通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升集团公司整体绩效。第三条考核原则（1） 以提高员工绩效为导向。（2） 定性与定量考核相结合。（3） 多角度考核。（4） 公平、公正、公开。第四条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（1） 薪酬分配（2）

2、 职务晋升（3） 岗位调动（4） 员工培训14第二章考核组织管理第一条集团公司董事会职责（1） 董事会负责制订集团公司副总裁、董事会秘书的考核管理办法；（2） 审批集团公司副总裁、董事会秘书的年度考核结果。第二条集团公司薪酬与绩效管理小组职责（1） 薪酬与绩效管理小组由总裁、副总裁及各职能部门中心总经理组成；（2） 负责审核集团公司职能中心总经理、子公司副总经理、部门经理的考核方案及考核结果；（3） 是员工考核申诉的最终处理机构。第三条集团公司人力资源中心职责作为集团公司考核工作具体组织执行机构，主要负责：（1） 制订集团公司总部员工（集团公司总裁、副总裁、董秘除外）考核管理办法；（2） 审核

3、子公司员工考核办法；（3） 对各项考核工作进行培训与指导，并为各子公司提供相关咨询；（4） 对考核过程进行监督与检查；（5） 对季度、年度考核工作情况进行通报；（6） 对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；（7） 协调、处理考核申诉的具体工作；（8） 组织实施考核，统计汇总集团公司总部所有人员以及各子公司部门经理以上人员考核评分结果，并严格保密；（9） 为上述人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。第四条子公司人力资源管理部门职责作为各单位考核工作具体组织执行机构，主要负责：（1） 制定子公司副总经理及以下员工考核管理办法，报集团公司人力资源中心审核备案；（

4、2） 对各项考核工作进行培训与指导；（3） 对考核过程进行监督与检查；（4） 对考核工作情况进行通报；（5） 对考核中不规范行为进行纠正与处罚；（6） 协调、处理本单位考核申诉的具体工作；（7） 统计汇总本子公司所有人员考核评分结果；（8） 分别为上述人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。第五条子公司总经理的职责（1） 负责本单位考核工作的整体组织及监督管理；（2） 负责处理本单位关于考核工作的申诉；（3） 负责帮助副总经理、分管的部门经理制定考核指标；（4） 负责副总经理、分管的部门经理的考核评分；（5） 负责对直接下属的考核结果进行反馈，并帮助其制定改

5、进计第三章考核方法第一条考核周期考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度结束后十日内完成； 年度考核于次年一月二十日前完成。第二条考核关系考核关系分为直接上级考核。第三条绩效合同绩效合同是考核双方确认被考核人绩效目标和能力发展的书面材料，它将考 核双方之间的绩效管理关系用书面形式确认下来。绩效合同适用于本办法所 涉及的所有岗位。绩效合同为绩效监控和最终考评提供依据。第四条绩效合同的内容绩效合同的内容主要包括：绩效指标名称、权重、实绩、绩效评分等级、绩 效积分、结果说明等。第五条考核指标考核指标必须能够反映考核人员通过努力所取得的工作成果，每个岗位都有 对应岗位职责的绩效考核指标。从不同

6、角度、不同方面选择岗位的绩效考核指标，即多维度考核。对不同的 考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的考核指标。第六条绩效指标设立的要求（1） 可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响；（2） 重要性：指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指标；（3） 挑战性：目标应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到；（4） 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完 成上一级目标为基准；（5） 民主性：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同

7、上级具有最终决定权。 第七条 绩效指标的设立（1） 期初直接上级根据公司战略要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作计划和考核指标， 报上一级主管领导审批后实施。子公司副总经理、部门经理的绩效指标需经 集团公司薪酬与绩效管理小组审批后实施。（2） 工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。第八条 考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的 考核人评价时的相对重要程度。第九条 考核记录考核期初，直接上级向被考核人说明其考核指标和权重，双方讨论认可。同 时，各考核主体对

8、被考核人的考核指标充分了解，建立日常考核台帐，将考 核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有异议时作为原始凭证， 以便考核申诉的处理。第十条 指标评分依据双方沟通结果及被考核人绩效合同，考核人逐一对绩效合同中的每个指 标进行打分，绩效指标评分根据被考核人该项指标完成百分比或对应的评分 标准与该指标的权重确定。第四章季度考核第一条季度考核范围本制度涉及的季度考核对象为集团公司职能中心总经理及以下人员，子公司 部门经理以上人员。第二条季度考核流程季度考核流程包括以下几个步骤：（1） 启动考核：人力资源管理部门在季度初启动考核工作。上季度的考核评定和下季度工作计划确定一起启动。（2） 确定绩

9、效目标1 .在季度初五日以内，直接上级根据公司经营计划和实际工作要求，就季 度主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈，共同讨论填写 绩效合同中绩效指标，确定要求达到的指标值，并在绩效指标的总体权重 范围内确定各个指标的权重。由集团公司薪酬与绩效管理小组审批后实施，双 方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。2 .每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。 计划执行过程中， 若出现重大计划调整，须重新填写相应的绩效合同。被考核人直接上级须及 时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。（3） 收集资料，进行考核季度结束后，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等

10、方面的详细数据资 料。直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值或评 分标准，计算各项指标得分，填写绩效合同中评分部分。（4） 统计汇总考核结果各级人力资源管理部门收集被考核人的评分资料，填写考核统计表，汇总考核结果。（5） 审批考核结果集团公司职能中心总经理的考核结果由集团公司薪酬与绩效管理小组质询、 审批；集团公司职能中心一般人员的考核结果由主管副总裁质询、审批。 子公司副总经理、部门经理考核结果由集团公司薪酬与绩效管理小组质询、 审批。（6） 考核结果反馈直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级 明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听取被

11、考核人的意见并详 细记录。第三条季度考核结果的用途季度考核结果直接影响下一季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。第五章年度考核第一条 年度考核范围本制度适用的所有人员；对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月或有其 它特殊原因的员工，经人力资源部门批准可以不参加年度考核。第二条 年度考核流程（1） 直接上级在每年元月110日对被考核人绩效指标评分。（2） 各级人力资源管理部门在每年元月 1 15日汇总被考核人的评分。（3） 子公司人力资源管理部门在每年元月 20日前把部门经理、副总经理的考核结果报集团公司薪酬与绩效管理小组审批；集团公司职能中心 总经理的考核结果由集团公司薪

12、酬与绩效管理小组质询、审批；集团公司职能中心一般人员的考核结果报主管副总裁质询、批准，确定最终考核结果， 并做出奖惩决定。（4） 直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。（5） 各级人力资源管理部门于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。第三条年度考核结果的用途年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、聘任职称、 培训等工作的依据。依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：（1） 职务升降绩效优异是职务晋升的必备条件。 年度考核为“优”的员工，列为人才梯队的后 备人选；多次考核为“优”

13、的员工，列为职务晋升对象。年度考核为“不合格”的员工给予行政降级处理。连续两年考核为“不合格”的员 工或连续三年考核为“基本合格”的员工进行待岗处理甚至解除劳动合同。（2） 工资等级升降年度考核为“优”的员工，岗位工资等级在本职称内晋升一档。年度考核为“不 合格”的员工下降一档工资。（3） 年度奖金分配在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数。（4） 职称聘任年度考核为“优”的员工，优先列为破格聘任对象。（5） 培训针对考核成绩，公司提供不同的培训。年度考核为“优”的员工，优先列为深造 培训的对象。考核为“不合格”的员工，由人力资源管理部门结合部门经理对其 进行针对性强化培训，帮助员

14、工改善绩效。第四条 部门考核（1） 部门考核方式：部门考核不单独设立指标进行。部门经理四个季度绩效考核的平均得分作为部门的年度考核得分。（2） 部门考核结果的用途：部门考核结果直接决定部门内部人员年度奖金分配。第六章申诉及其处理第一条申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向所在单位 人力资源管理部门申诉。集团公司薪酬与绩效管理小组是员工考核申诉的最 终处理机构。人力资源中心是薪酬与绩效管理小组的日常办事机构，一般中 诉由人力资源管理部门负责调查协调，提出建议。第二条提交申诉员工以书面形式向人力资源管理部门提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人 姓名、部门、申诉事项、中

15、诉理由。第三条 申诉受理（1） 人力资源管理部门接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受 理。（2） 受理的申诉事件，首先由所在单位人力资源管理部门对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级、 所在单位总经理进行 协调、沟通。不能协调的，上报集团公司人力资源中心进行协调。仍不能协 调的，上报集团薪酬与绩效管理小组处理。（3） 申诉处理答复：人力资源管理部门应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源管理部门不能解决的申诉， 应及时 上报集团薪酬与绩效管理小组处理， 并将进展情况告知申诉人。集团薪酬与 绩效管理小组会在接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审 查，并将处理结果通知申诉人。详细流程见图1,申诉表格见以下表格。图1:考核申诉流程图协调解决上报人力资源中心或I集团薪酬与绩效管理员工申诉表申诉人姓名部门岗位申诉事项（）考核（）薪资、福利（）其它申诉内容接待人申诉日期员工申诉处理记录表申诉人姓名部门岗位申诉事项（）考