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1、暖宝宝项目人力资源管理方案目录第一章 公司概况3一、 公司基本信息3二、 公司主要财务数据3第二章 项目简介5一、 项目单位5二、 项目建设地点5三、 建设规模5四、 项目建设进度5五、 建设投资估算5六、 项目主要技术经济指标6第三章 工作岗位分析研究8一、 工作岗位分析的程序8二、 工作岗位分析信息的主要来源11第四章 企业劳动定员制定修订的基本方法13一、 企业劳动定员传统的制定修订方法13二、 劳动定员的形式15第五章 员工职业生涯规划信息采集17一、 职业生涯规划信息采集的途径和方法17第六章 基于培训需求分析的项目设计20一、 企业员工培训与开发项目设计的原则20第七章 绩效考评方

2、法23一、 结果导向型考评方法23二、 制订绩效改善计划的程序28第八章 绩效考评指标与设计30一、 绩效考评标准及设计原则30二、 绩效目标设置的原则35第九章 专项薪酬管理制度的起草39一、 岗位工资或能力工资的制定程序39二、 奖金制度的制定39第十章 岗位评价的基本步骤45一、 岗位评价的特点45二、 岗位评价的基本功能46三、 进行岗位评价的基本原则47第一章 公司概况一、 公司基本信息1、公司名称:xxx集团有限公司2、法定代表人:郝xx3、注册资本:960万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2014-6-217、营业

3、期限:2014-6-21至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx二、 公司主要财务数据表格题目公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额10968.188774.548226.14负债总额3297.152637.722472.86股东权益合计7671.036136.825753.27表格题目公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入23550.3018840.2417662.72营业利润4328.303462.643246.23利润总额4074.303259.443055.73净利润3055.732383.472200.

4、13归属于母公司所有者的净利润3055.732383.472200.13第二章 项目简介一、 项目单位项目单位:xxx集团有限公司二、 项目建设地点本期项目选址位于xx园区,占地面积约58.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。三、 建设规模该项目总占地面积38667.00(折合约58.00亩),预计场区规划总建筑面积65559.94。其中:主体工程47154.88,仓储工程7132.67,行政办公及生活服务设施5418.13,公共工程5854.26。四、 项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况,xxx集团有限公司将项

5、目工程的建设周期确定为24个月,其工作内容包括:项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。五、 建设投资估算(一)项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资23899.12万元,其中:建设投资19407.89万元,占项目总投资的81.21%;建设期利息569.35万元,占项目总投资的2.38%;流动资金3921.88万元,占项目总投资的16.41%。(二)建设投资构成本期项目建设投资19407.89万元,包括工程费用、工程建设其他费用和预备费,其中:工程费用16233.41万元,工程建设其他费用2576

6、.62万元,预备费597.86万元。六、 项目主要技术经济指标(一)财务效益分析根据谨慎财务测算,项目达产后每年营业收入39000.00万元,综合总成本费用33133.00万元,纳税总额3062.85万元,净利润4268.46万元,财务内部收益率11.17%,财务净现值152.86万元,全部投资回收期7.27年。(二)主要数据及技术指标表主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积38667.00约58.00亩1.1总建筑面积65559.94容积率1.701.2基底面积23586.87建筑系数61.00%1.3投资强度万元/亩316.882总投资万元23899.122.1建设投资万元194

7、07.892.1.1工程费用万元16233.412.1.2工程建设其他费用万元2576.622.1.3预备费万元597.862.2建设期利息万元569.352.3流动资金万元3921.883资金筹措万元23899.123.1自筹资金万元12279.923.2银行贷款万元11619.204营业收入万元39000.00正常运营年份5总成本费用万元33133.00""6利润总额万元5691.28""7净利润万元4268.46""8所得税万元1422.82""9增值税万元1464.31""10税金及附加

8、万元175.72""11纳税总额万元3062.85""12工业增加值万元11249.22""13盈亏平衡点万元18562.31产值14回收期年7.27含建设期24个月15财务内部收益率11.17%所得税后16财务净现值万元152.86所得税后第三章 工作岗位分析研究一、 工作岗位分析的程序(一)准备阶段准备阶段的具体任务是了解情况,建立联系,设计岗位调查的方案,规定调查的范围、对象和方法。1、根据工作岗位分析的总目标、总任务对企业各类岗位的现状进行初步了解,掌握各种基本数据和资料。2、设计岗位调查方案。(1)明确岗位调查的目的。岗位调

9、查的任务是根据岗位研究的目的,收集有关反映岗位工作任务的实际资料。因此,在岗位调查的方案中要明确调查目的。有了明确的目的,才能正确确定调查的范围、对象和内容,选定调查方式,弄清应当收集哪些数据资料,到哪儿去收集岗位信息,用什么方法去收集岗位信息。(2)确定调查的对象和单位。调查对象是指被调查的现象总体,是由许多性质相同的调查单位所组成的一个整体。调查单位就是构成总体的每个单位。如果将企业劳动组织中的生产岗位作为调查对象,那么每个操作岗位就是构成总体的调查单位。在调查中,如果采用全面调查的方式,必须对每个岗位(岗位即调查单位)一进行调查;如果采用抽样调查的方式应从总体中随机抽取一定数目的样本进行

10、调查。能不能正确确定调查对象和调查单位,直接关系到调查结果的完整性和准确性。(3)确定调查项目。在上述两项工作完成的基础上,应确定调查项目。这些项目所包含的各种基本情况和指标,就是需要对总体单位进行调查的具体内容。(4)确定调查表格和填写说明。调查项目中提出的问题和答案,一般是通过调查表的形式表现的。为了保证这些问题得到统一的理解和准确的回答,便于汇总整理,必须根据调查项目,制定统一的调查表格(问卷)和填写说明。(5)确定调查的时间、地点和方法。确定调查时间应包括:明确规定调查的期限,指出从什么时间开始到什么时间结束;明确调查的日期时点。在调查方案中还要指出调查地点,调查地点是指登记资料、收集

11、数据的地点。最后,在调查方案中,还应当根据调查目的、内容,决定采用什么方法进行调查。调查方法的确定,要从实际出发,在保证质量的前提下,力求节省人力、物力和时间,若能采用抽样调查、重点调查方式,就不必进行全面调查。3、为了搞好工作岗位分析,还应做好员工的思想工作,说明该工作岗位分析的目的和意义,建立友好合作的关系,使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。4、根据工作岗位分析的任务、程序,分解成若干工作单元和环节,以便逐项完成。5、组织有关人员先行一步,学习并掌握调查的内容,熟悉具体的实施步骤和调查方法。必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析,以便取得岗位调查的经验。这一阶段的主要任务是根据调查

12、方案,对岗位进行认真细致的调查研究。在调查中,应灵活运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法,广泛、深入地搜集有关岗位的各种数据资料。例如,岗位的识别信息,岗位任务、责任、权限,岗位劳动负荷、疲劳与紧张状况,岗位员工任职资格条件、生理心理方面的要求、劳动条件与环境等。应详细记录各项调查事项的重要程度、发生频率(数)。(二)总结分析阶段本阶段是岗位分析最后的关键环节。它首先要对岗位调查的结果进行深入细致的分析,然后采用文字图表等形式,作出全面的归纳和总结。工作岗位分析并不是简单地收集和积累某些信息,而是要对岗位的特征和要求作出全面深入的考察,充分揭示岗位主要的任务结构和关键的影响因素,并在系统分

13、析和归纳总结的基础上,撰写出工作说明书、岗位规范等人力资源管理的规章制度。二、 工作岗位分析信息的主要来源1、书面资料。在企业中,一般都保存着各类岗位现职人员的资料记录以及岗位责任的说明,这些资料对工作岗位分析非常有用,如组织中现有的岗位职责、招聘用的广告等。2、任职者的报告。这是指可以通过访谈、工作日志等方法得到任职者的报告。由于是任职者自己描述所做的主要工作以及是如何完成的,因此很难保证所有的工作方面都能涉及,而且任职者本人所提供的信息难免会有失客观或者故意弄虚作假。3、同事的报告。除直接从任职者那里获得有关的资料外,也可以从任职者的上级、下属等处获得资料。同事的报告有助于提供一个对比,也

14、有助于弥补仅从任职者那里获得资料的不足,上级的评价还可检查结果是否有效。4、直接观察。到任职者的工作现场进行直接观察也是一种获取有关工作信息的方法。尽管岗位分析人员出现在任职者的工作现场对于任职者会造成一定的影响,但这种方法仍能提供一些其他方法所不能提供的信息。第四章 企业劳动定员制定修订的基本方法一、 企业劳动定员传统的制定修订方法传统的劳动定员制定修订方法是指自我国国民经济和社会发展“一五计划以来,在制定修订行业或企业劳动定员标准中所广泛使用的方法,具体包括按劳动效率定员法、按设备岗位定员法、按工作岗位定员法、按比例定员法和按职责范围定员法五种方法,这些方法主要用于核算行业或企业中某一类岗

15、位人员的综合劳动定员即定员总额。随着劳动定员定额管理水平的不断提高,这些方法在适用范围、精准程度、定员水平等方面都不同程度地进行了拓展和进步,取得了较为丰硕的成果。(一)按劳动效率定员法按劳动效率定员有三种具体核算方法。1、对实行劳动定额考核的岗位综合定员的核算方法。按劳动效率定员法一般是采用数学公式的形式,规定核算劳动定员人数的依据和方法。对于企业中可以实行工时定额或产量定额考核的一线生产岗位,可以采用按劳动效率定员法,依据以下计算公式,核算该类岗位的综合劳动定员即定员总额。(二)按工作岗位定员法1、采用经验推断或对照比较的方法,在明确岗位主要工作内容的情况下,确定非直接生产岗位的劳动定员,

16、并采用表格的形式,展示岗位的基本定员的内容和要求。2、以工作岗位调查为基础,采用多种方法,在明确岗位作业内容、质量要求和工作轮班、劳动组织等方面特点的基础上,采用文字和表格相结合的形式,展示基本定员的内容和要求。3、以工作岗位研究为基础,先进行工作岗位分析,在进行岗位再设计的基础上,编制工作岗位说明书,明确岗位的业务分工及其职责范围,对各类岗位进行综合评价,并编制工作岗位分类标准。在制定工作岗位基本定员时,其构成要素一般应当包括岗位分类、岗位编码、岗位名称、岗位职责、工作内容、工作要求、人员数量与素质等多方面的内容和要求。(三)按职责范围定员法功能模块定员法。在企业中,任何一个职能或业务部门的

17、设置都具有其必要性和现实性。按照系统论的观点,一个系统之所以能够存在,是因为它自身具有特定的功能,并且其总功能是其分系统、分支系统子功能的集合。本方法是依据上述系统理论的基本原理,将一个部门的总功能分解为分功能、分支功能及功能单元,依次按照具体的内容,逐一作出归类合并,并在科学合理衡量和调整各个岗位工作任务量的基础上,对现有的工作岗位进行再设计,编写部门工作说明书,具体提出本部门各层级岗位设置要求,明确岗位名称、职责范围及其基本劳动定员。二、 劳动定员的形式1、基本定员,也称劳动定员员额。它是为了保证某类岗位生产或工作任务的完成,按照一定的人员素质要求,对该类岗位一个班次人员配置最低限额的规定

18、。(1)某超市每个收银台每一班需要配置1人,即基本定员为1人月/班或者1人年/班。(2)某设备监控室每一班需要配置2人,即基本定员为2人.月/班或者2人年/班。(3)某机场人身安全检查通道的基本定员为6人.年/班。2、综合定员,也称劳动定员总额。它是以岗位基本定员为依据,在一定的生产技术组织条件下,为了保证年度或月度生产或工作任务的完成,按照一定的人员素质要求,对该类岗位人员需要配置总量(人数)的规定。3、劳动定员统计是指劳动定员信息的采集、整理、处理、反馈过程通过统计分析,为企业指导生产经营活动、组织生产劳动活动、完善健全组织机构、合理设置工作岗位、评价生产工作效率、修订劳动定员提供依据。4

19、、劳动定员修订是指由于生产技术组织条件的变化、组织机构的调整以及生产水平、技术装备和劳动者技术熟练程度的提高等多种因素的影响,需要对现行劳动定员作出必要的调整、补充和完善。5、劳动定员水平是指在一定生产技术组织条件下,行业或企业劳动定员在数值限额和素质要求上所表现出来的松紧高低程度。第五章 员工职业生涯规划信息采集一、 职业生涯规划信息采集的途径和方法(一)采集员工职业生涯规划信息的途径采集员工职业发展信息的途径包括:通过员工人事档案查阅静态信息;通过考核方法获取业绩信息;通过各级评价方法获取综合信息,如自我评价、直接主管评价、同事评价。(二)通过员工的自我评价采集相关信息1、写自传。要求员工

20、回答关于个人背景、生活情况的问题,如接触过的人、居住过的地方、生活中所发生的一些事情等,还包括员工对未来的打算、已经做过的工作调换等。2、志向和兴趣调查。要求员工填写一份调查问卷,通过对问卷的分析,了解员工的兴趣类型,如他们愿意从事什么职业、对什么样的工作感兴趣喜欢哪一类人群等,并将员工的兴趣与现实生活中成功者的志向相比较,以此来了解每个员工的志向和兴趣。3、价值观调查。要求员工从不同的事物中选出若干项自己认为最有价值的事物,从而研究员工在理论、经济、审美、社会、政治和宗教信仰方面的价值观。4、日记。要求员工将他们在一个工作日的活动和一个非工作日的活动都记录下来,可以通过这些日常活动记录来证实

21、员工所提供的有关信息的真伪。5、与“重要人物”面谈。要求每位员工在自己的配偶、亲戚、同事或者朋友中,邀请两位来谈一谈对自己的看法并将谈话录音。6描写生活方式。要求员工向有关人员描绘自己的生活方式,无论是用语言、照片、图画还是别的形式都可以。(三)通过组织的各种评价获取相关信息1、人事考核。人事考核预先规定考核项目和标准,根据员工的工作表现对其进行评价。人事考核适用范围很广,几乎可以评价员工的所有素质,但由于基本依靠考核者的判断,其效果不如人格测试和情境模拟。2、人格测试。人格测试是指对人的个性进行测量与鉴定。人格是个人带有一定倾向的、本质性的、比较稳定的心理特征的总和。进行人格测试前,必须明确

22、岗位所要求的人格特征。明确这一点后,可以选择合适的量表对员工进行测试,判断其是否具有这样的特质。常用的人格测试有卡特尔16种人格因素测验、DISC测验、艾森克人格问卷、明尼苏达多相个性测查表等。3、情境模拟。情境模拟用于能力的测量,它把受评人置于预先设定的一系列模拟的工作环境中,由评价小组根据受评人在模拟活动中的表现评价其能力或预测其潜能。主要方法有公文筐测验、无领导小组讨论等。其优点是评价的效果较高,可以发现和评价受评人的潜能,缺点是操作难度大、成本高。4、职业能力倾向测验。职业能力倾向测验是指影响某一大类活动、介于智力与知识之间的心理特征。当一个员工希望在企业内横向发展时,职业能力倾向测验

23、可以帮助预测其在期望岗位上的发展潜力。第六章 基于培训需求分析的项目设计一、 企业员工培训与开发项目设计的原则培训项目设计的原则可以概括为“满足需求、重点突出、立足当前.讲求实用、考虑长远、提高素质”,当然还要考虑激励性、职业发展性等。(一)因材施教原则在企业中,从普通员工到最高决策者,所从事的工作不同,创造的绩效不同,能力和应当达到的工作标准也不相同。所以,设计员工培训项目时应充分考虑他们各自的特点,因材施教。也就是说,要针对员工的不同文化水平、不同职务、不同要求以及其他差异区别对待。(二)激励性原则培训的对象是组织的员工,这要求把培训也看作是某种激励的手段。些企业在招聘员工的广告中明确告知

24、员工将享受到培训待遇,以此来增加本企业的魅力。通常,员工对那些重视培训的企业情有独钟。员工在接受培训的同时,将感受到组织对他们的重视,这样有利于提高自我价值的认识,也有利于增加职业发展的机会。(三)实践性原则在实施培训项目的过程中,应千方百计创造实践的条件。培训的最终目的就是要把工作干得更好。因此,不能仅仅依靠简单的课堂教学,更要为接受培训的员工提供实践或操作的机会,使他们通过实践真正掌握要领,在无压力的情况下达到操作的技能标准,较快提高工作能力,从而促进培训项目成果在实践工作中的转化。(四)反馈及强化性原则在培训项目实施的过程中,要注意对培训效果的反馈和强化。反馈的作用在于巩固学习技能、及时

25、纠正错误和偏差,反馈的信息越及时、准确,培训的效果就越好。强化是结合反馈对接受培训人员的奖励或惩罚。这种强化不仅应在培训结束后马上进行,如奖励接受培训效果好并取得优异成绩的人员,还应在培训之后的上岗工作中对培训的效果给予强化,如奖励那些由于培训带来工作能力的提高并取得明显绩效的员工(五)目标性原则为受训者设置明确且具有一定难度的培训目标,可以提高培训效果。培训项目目标设置得太难或太容易都会失去培训的价值。所以,目标设置要合理、适度,同时要与每个人的具体工作相联系,使接受培训的人员感受到培训的目标来自工作又高于工作,是自我提高和发展的高层延续。(六)延续性原则培训的效果一定要延续到以后的工作中去

26、,这一原则尤其要强调。企业对于那些已经接受培训的员工如何使用,以及如何发挥他们已经掌握的找能,其中最有效的办法是给他们更多的工作机会、更理想的工作条件。而双其中确有工作能力、真正优秀的员工应委以重任,直至为他们提供晋升的机会。(七)职业发展性原则职业发展性原则也是培训在员工身上所体现出来的延续性原则。员工在培训中所学习和掌握的知识、能力和技能应有利于个入职业的发展。作为一项培训的基本原则,它同时也是调动员工参加培训积极性的有效法宝。第七章 绩效考评方法一、 结果导向型考评方法结果导向型考评方法以实际产出为基础,考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果。一般来说,主要有六种不同的表现形式,即目标管

27、理法、绩效标准法、直接指标法、成绩记录法、短文法和劳动定额法。(一)目标管理法目标管理体现了现代管理的哲学思想,是领导者与下属之间双向互动的过程。目标管理法是由员工与主管共同协商制定个人目标,个人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定,并与它们尽可能一致。本方法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准,以制定的目标作为对员工考评的依据,从而使员工个人的努力目标与组织目标保持一致,减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性。目标管理法的评价标准直接反映员工的工作内容,结果易于观测,所以很少出现评价失误,也适合对员工提供建议,以及进行反馈和辅导。由于目标管理的过程是员工

28、共同参与的过程,因此,员工工作积极性大为提高,增强了责任心和事业心。但是,目标管理法没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标,因此难以对员工和不同部门间的工作绩效作横向比较,不能为以后的晋升决策提供依据。(二)绩效标准法本方法与目标管理法基本接近,它采用更直接的工作绩效衡量的指标,通常适用于非管理岗位的员工,衡量所采用的指标要具体、合理、明确,要有时间空间、数量质量的约束限制,要规定完成目标的先后顺序,保证个人目标与组织目标的一致性。绩效标准法比目标管理法具有更多的考评标准,而且标准更加详细具体。本方法依照标准逐一评估,然后按照各标准的重要性所确定的权数进行考评分数汇总。由于被考评者的多样性,

29、个人品质存在明显差异,有时某一方面的突出业绩和另一方面的较差表现有共生性,而采用本方法可以克服此类问题,能对员工进行全面评估。绩效标准法为下属提供了清晰准确的努力方向,对员工具有更加明确的导向和激励作用。本方法的局限性是需要占用较多的人力、物力和财力,需要较高的管理成本。(三)直接指标法直接指标法在员工的衡量方式上,采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素,作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。如对于非管理人员,可以衡量其生产率、工作数量、工作质量等,工作数量的衡量指标有工时利用率、月度营业额、销售量等,工作质量的衡量指标有顾客不满意率废品率、产品包装缺损率、顾客投诉率、不合格返修率等。对管

30、理人员的考评,可以通过对其所管理下属的缺勤率、流动率的统计得以实现。直接指标法简单易行,能节省人力、物力和管理成本。运用本方法时,需要加强企业基础管理,建立健全各种原始记录,特别是一线人员的统计工作。(四)成绩记录法成绩记录法是一种新开发出来的绩效考评方法。本方法比较适合于从事教学、科研工作的教师、专家采用,因为“成绩记录本身就代表一切”,同时也适用于那些与教师、专家具有相同性质工作的人员,即他们每天工作的内容是不同的,无法用完全固化的衡量指标进行考量。采用这一方法的步骤是:首先由被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表上其次由其上级主管验证一下这些成绩是否真实准确;最后由外部的一

31、些专家就这些材料进行分析,从而对被考评者的绩效进行评价。本方法需要聘请外部专家参与评估,因此时间、人力和成本等耗费较高。据有关资料介绍,国外应用该方法对律师的工作绩效进行评估,取得了满意的成果。目前,许多高等院校为了加强对教职员工的绩效管理,采用成绩记录法对一些专业人员进行季度或年度考评,取得了令人满意的效果。专家们普遍认为,该方法具有很强的适用性和有效性,特别是与行为量表等考评方法结合在一起使用,考评的效果会更好。(五)短文法短文法也称书面短文法或描述法,对本方法有以下两种解释。一种说法认为,本方法是由被考评者在考评期末撰写一篇短文,对考评期内所取得的突出业绩作出描述,以作为上级主管考评的重

32、要依据。另一种说法认为,本方法是由考评者写一篇短文描述员工绩效,并特别列举其突出的长处和短处。无论由谁来撰写绩效总结的报告,其内容和形式具有一定的相同性。由考评者撰写绩效考评的报告,迫使考评者讨论绩效的特别事例,能减少考评的偏见和晕轮效应。由于考评者以事例说明员工表现,而不是使用评级量表,也可以降低考评中趋中和过宽的评价误差。同时,其最大问题是由考评者为每个员工写一篇独立的短文,其所花费的时间和精力是可想而知的,因此在下属众多的情况下根本无法推行本方法。另外,由于短文仅适用于激发员工表现、开发员工技能,而不能用于员工之间的比较和重要的人事决策,因此它的适用范围很小。由被考评者自己撰写考评短文,

33、虽然节省了上级主管的时间,但又会受到个人写作能力的限制。写作水平低的人往往不得要领,表述不清;写作水平高的人又容易夸大其词,文过饰非。由此可见,本方法具有较大的局限性。(六)劳动定额法劳动定额法是比较传统的绩效考评方法,它的具体步骤如下。1、首先进行工作研究,从宏观到微观,运用科学方法对生产流程的操作过程进行全面的调查分析,使其组织形式和作业方法达到精简、高效、健康、舒适、安全等方面的要求,最终实现劳动组织最优化、工作环境条件安全化、作业流程程序标准化、人工操作规范化、人机配置合理化、生产产出效率化的目标。2、在工作研究即方法研究和动作研究的基础上,进行时间研究。运用工作日写实、测时和工作抽样

34、等工时研究的方法,采用经验、统计分析、类推比较或技术测定的技术,对劳动者在单位时间内生产某种产品或完成某项工作任务的劳动消耗量作出具体限定,即制定出工时定额或产量定额,作为员工绩效考评的主要依据。3、经过一段试行期,开始正式执行新的劳动定额。根据不同的工种和工序,企业可以采取多种不同形式的劳动定额,如工时定额、产量定额、综合定额、单项定额、看管定额、服务定额、工作定额、计划定额、设计定额、现行定额和不变定额等多种多样的形式和方法,对员工绩效进行考评。4、在贯彻实施中,劳动定额法包括五个基本环节,即定额制定、定额贯彻、定额考评、定额统计和定额修订。这五个阶段循环往复,使劳动定额水平不断提升,从而

35、也促进员工的劳动生产率水平不断提高。劳动定额法到今天已经经历了一百多年的发展,但随着生产率的提高.劳动环境和作业条件的变化以及企业经营管理理念和管理模式的变革,在不同的时期,它都有新的内容和新的变迁,使它表现出了无限的生命力。特别是进入21世纪以后,劳动定额管理也发生了很多新的变化,但可以预期它在绩效管理活动中将会继续发挥积极的作用。二、 制订绩效改善计划的程序1、工作绩效评价要素与技能要求。表中所列举的绩效评价要素,代表着被考评者在承担本岗位工作任务时所必需的能力。在仔细阅读对每一指标的定义后,应作出评定(在口处打上记号)。在本表格的下端留有空格,可以提出您认为很重要但表格中未体现出来的绩效

36、要素(指标)请您一定要将与绩效密切相关的指标加进来2、工作绩效分析与实例。本栏目要求填写能够支持您判断的那些反映被考评者工作绩效的具体实例,或者可观察到的行为实例。这些实例均应是与被考评者工作绩效有关系的言谈和举止(在完成一项工作任务时)3、工作绩效改善计划。本栏目所要列举的是能够帮助被考评者改善绩效的行动或措施。本项计划最好是由考评者和被考评者通过面谈来共同制订。此项计划所提出的行动和措施应当切合实际,具有可操作性,并且明确负责人、执行人、检查人,时间、期限和进度,以及绩效改善计划实施效果的监督、评价和反馈过程4、绩效讨论。每一种工作绩效要素的评价和分析都应当与被考评者面谈讨论。讨论的主要目

37、的是有效解决问题,鼓励下属对自己过去的工作进行必要的回顾和思考,以期找出问题的根源所在同时促使他们考虑采取何种措施改进不良的工作绩效。通过主管与下属之间的共同讨论,制定出一个改善绩效的行动方案。总之,绩效改进计划必须具有现实性和可行性,并且在以后的工作中持之以恒,这样才能取得成效。第八章 绩效考评指标与设计一、 绩效考评标准及设计原则标准就是衡量事物的依据和准则。绩效考评标准是指对员工绩效考评进行考量评定分级分等的尺度。对组织或员工的绩效进行系统全面考评,单有考评的指标体系是不够的,它仅仅解决了考评的具体项目和内容,只是“质化”,还没有实现“量化”,只有使绩效考评指标有了确切的衡量尺度即考评的

38、标准,才能提高考评的质量和更好地发挥绩效管理的功能和作用,使组织与组织、员工与员工之间,不但能用自己的现在与过去进行纵向性对比,看到自己的进步和不足,还能以自己与别人进行横向对比,找出自己的优势和差距,以便取长补短,确认下一步的目标,积极创造出新的业绩。有些人认为,企业只要制定绩效考评的指标体系,由考评者掌握每一指标的衡量标准就行了,没有必要再提出非常具体细致的衡量考评标准。当然,企业要不要制定统一的考评标准,不仅涉及考评的目的和要求,还牵涉到采用何种具体考评方法等一系列问题,如果对绩效考评的要求不高,没有可靠性、准确性和有效性的限制,不需要考评结果达到较高水准,则企业既不需要采用复杂的考评方

39、法(如等级量表考评法)也无须制定什么考评标准。如果对绩效考评的结果具有一定信度和效果的要求,那么就必须投入一定精力和时间,制定出与绩效考评指标体系完全对应的考评标准。(一)绩效考评标准的类型绩效考评标准从不同的角度可以有不同的分类,通常的分类方法有以下几种。1、按评价的手段可分为定量标准和定性标准。(1)定量标准。即用数量作为标度的标准,如工作能力和工作成果一般用分数作为标度。(2)定性标准。即用评语或字符作为标度的标准,如对员工性格的描述。2、按评价的尺度可分为类别标准、等级标准、等距标准、比值标准和隶属度标准。(1)类别标准。即用类别尺度作为标度的标准,它实质上与定性标准中以数字符号为标度

40、的标准相同。(2)等级标准。即用等级尺度作为标度的标准。(3)等距标准。即用等距尺度作为标度的标准。与等级标准不同的是用等距标准测得的分数可以相加,而等级标准测得的结果不一定能够相加。(4)比值标准。即用比值作为标度的标准。这类标准所指的对象通常是工作的数量与质量、出勤率等。(5)隶属度标准。即用模糊数学中隶属系数作为标度的标准。这类标准基本上适用于所有评价内容,能回答经典标度无法解决的问题,因而被广泛使用。3、按标准的形态可分为静态标准和动态标准。(1)静态标准。主要包括分段式标准、评语式标准、量表式标准、对比式标准和隶属度标准五种形式。分段式标准。即将每个要素(评价因子)分为若干个等级,然

41、后将指派给各个要素的分数(已赋予权重)分为相应的等级,再将每个等级的分值分成若干个小档(幅度)。评语式标准。即运用文字描述每个要素的不同等级。这是运用最广泛的一种标准。量表式标准。即利用刻度量表的形式,直观地划分等级,在评价了每个要素之后,就可以在量表上形成一条曲线。对比式标准。即将各个要素最好的一端与最差的一端作为两级,中间分为若干个等级。隶属度标准。即以隶属函数作为标度的标准,它一般通过相当于某一等级的“多大程度”来评定。(2)动态标准。主要有行为特征标准、目标管理标准、情境评价标准和工作模拟标准。行为特征标准。即通过观察分析,选择一例关键行为作为评价的标准。目标管理标准。即以目标管理为基

42、础的评价标准。目标管理是一种以绩效为目标、以开发能力为重点的评价方法,目标管理评价准则是把它们具体化和规范化。情境评价标准。即对领导人员进行评价的标准。它是从领导者与被领导者和环境的相互关系出发来设计问卷调查表,由下级对上级进行评价,然后按一定的标准转化为分数。工作模拟标准。即通过操作表演、文字处理和角色扮演等工作模拟将测试行为同标准行为进行比较,从中作出评定。4、按标准的属性可分为绝对标准、相对标准和客观标准。(1)绝对标准。即首先建立员工工作的行为特质标准,然后将达到该项标准列入评估范围内,而不在员工相互间作比较。绝对标准的评估重点在于以固定标准衡量员工,而不是与其他员工的表现作比较。(2

43、)相对标准。即将员工间的绩效表现相互比较,也就是以相互比较来评定个人工作的好坏,将被评估者按某种向度作顺序排名,或将被评估者归入先前决定的等级内,再加以排名。(3)客观标准。即评估者在判断员工所具有的特质以及其执行工作的绩效时,对每项特质或绩效表现,在评定量表上每一点的相对基准上予以定位,以帮助评估者作评价。(二)绩效考评标准的设计原则1、定量准确的原则。首先,绩效考评标准应当达到准确量化的要求,凡是能量化的考评指标,应尽可能使用数量表示和计量。例如,推销员的销售额指标,如果分成三个档次的话,采用“50万元以上为合格,得5分,100万元以上为“良好,得10分,150万元以上为”优秀,得15分”

44、的标准,就比采用“较少,为5分,'较多,为10分,”很多,为15分”的标准更容易进行考量评定,使考评者更容易掌握。其次,绩效考评标准的定量必须准确。所谓“定量准确”,一是指各指标考评标准的起止水平应是合理确定的;二是指各标准相互间的差距应当是明确合理的,评分尽可能采用等距式量表;三是指选择的等级档次数量要合理,不宜过多或太少,控制在3-9级为宜。2、先进合理的原则。考评标准的选择确定必须满足先进、合理的要求所谓先进,是指考评标准不但要反映企业单位的生产技术经济和管理水平,还应当具有一定超前性,不至于使员工每项绩效指标的考评结果出现严重的偏向,要么过宽,要么过松;所谓合理,是指考评标准水

45、平应当反映出企业在正常的生产技术组织条件下,员工中少部分人可以超过,大部分人经过努力可以接近或达到,极少数的人可能达不到的水平。一般情况下,应以多数员工(70%80%)能达到的水平作为绩效考评指标的良好标准。3、突出特点的原则。绩效考评标准要突出各类工作岗位的性质和特点,在设计考评标准时,应针对不同的岗位,以及承担本岗位工作的所有被考评者素质结构的特点而制定。同样的指标,对于不同工作岗位的要求是不同的。如对“出勤率”指标考评标准的确定,对于推销员来说,就不必过于苛求(如95%为一般标准水平)甚至不必要求天天检查;而对于门岗门卫这一类岗位,其考评标准应当是非常严格的,不仅要有较高水平的出勤率要求

46、(如98%为一般标准水平)而且不能迟到或早退(如对其发生次数作出严格限定)。4、简明扼要的原则。绩效考评各项标准的定义、计算公式和说明,应尽量使用人们常用的大众化语言和词汇,表达力求简明扼要,尽量避免使用专业性很强的术语及模棱两可的词语,以使考评者不会对概念或词汇产生误解和歧义,从而影响绩效考评结果的准确性和可靠性。二、 绩效目标设置的原则绩效目标简单地讲就是绩效指标与绩效标准的综合形式,即组织希望员工各项指标达到的预期程度。为了确保绩效目标切实有效,在绩效目标设计时需要把握好SMART原则。(一)明确具体的(Specific)明确具体,是指绩效目标应该尽可能明细化、具体化。绩效目标对员工的工

47、作具有引导作用,组织只有将对员工的绩效要求表达得明确而具体,才能够更好地激发员工实现这一目标,并能够引导员工全面地实现管理者的绩效期望。(二)可衡量的(Measurable)设定绩效目标是为了能够根据计划控制员工的行为,因此,目标必须可以衡量才能够对员工的行为进行有效反馈。可衡量,就是可以将员工实际的绩效表现与绩效目标相比较,也就是说绩效目标应该提供一种可供比较的标准,如客户经理的绩效目标为“24小时内答复投诉问题”而不是“提高客户满意度”。绩效目标的可衡量特征与绩效标准和绩效评价指标的可衡量特征是密切相关的,这三者的可衡量特征决定了绩效评价和反馈在绩效管理中的可能性。需要指出的是,可衡量并不

48、一定要绝对的量化。(三)有行为导向的(Acion-oriented)绩效目标应该能够引导员工的行为,因此目标应具有行为导向的特征。这实际上是要求绩效目标不应该仅仅是一个能够衡量的最终结果,还应该包含对员工在实现该绩效结果的过程中应有的行为约束。举例来说,我们不仅要对营销人员提出“本月合同额达到.水平”的目标,还应该在目标中包含诸如“发展新客户合同2项以上”等对行为进行引导的内容。(四)切实可行的(Realistic)之所以要针对员工个人的实际情况制定绩效目标,就是要向员工提出一个切实可行的工作方向和目标,以激发员工更好地实现管理者对他的期望。实际上,目标切实可行并不仅仅强调不应该制定过高的不切

49、实际的目标,还强调应该根据员工的工作潜力制定具有一定挑战性但是通过努力可以实现的目标。过高的目标会使员工失去信心、失去动力,而太低的目标则无法使员工发挥应有的水平。切实可行是在这两者之间寻找到一个最好的平衡点,找到一个员工通过努力可以达到的可行的绩效水平。(五)受时间和资源限制的(Timeandresourceconstrained)绩效目标应带有时限要求和资源限制,如“在A时间内,投入不超过10000元使s指标增长30%”,而不是“在一定时间内,在合理投入的情况下使S指标增长30%”。这种时间和资源限制实际上是对目标实现方式的一种引导。对于被授予权限较大的员工来说,制定他们的绩效目标时行为引

50、导可能会较少一点,但时间和资源的限制是在任何情况下都是必不可少的。不论是时间或资源的限制,都有一个程度的问题。在目标一定的情况下,这一程度应该根据管理者的要求和员工的工作能力等方面的情况确定。另外,我们往往会根据需要制定分阶段的分目标。不论是整个绩效计划中的总目标还是分阶段的分目标,每一个目标都应受到时间和资源的限制。第九章 专项薪酬管理制度的起草一、 岗位工资或能力工资的制定程序1、根据员工工资结构中岗位工资或能力工资所占比例以及工资总额确定岗位工资总额或能力工资总额。2、根据企业战略等确定岗位工资或能力工资的分配原则。岗位分析与评价或对员工进行能力评价。3、根据岗位(能力)评价结果确定工资

51、等级数量以及划分等级。工资调查与结果分析。4、了解企业财务支付能力。5、根据企业工资策略确定各工资等级的等中点,即确定每个工资等级在所有工资标准的中点所对应的标准。6、确定每个工资等级之间的工资差距。7、确定每个工资等级的工资幅度,即每个工资等级对应多个工资标准,工资幅度是指各等级的最高工资标准与最低工资标准之间的幅度。8、确定工资等级之间的重叠部分大小。9、确定具体计算办法。二、 奖金制度的制定(一)奖金制度的制定程序1、按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额。2、根据企业战略、企业文化等确定奖金分配原则。3、确定奖金发放对象及范围。4、确定个人奖金计算办法。(二)奖金设计方法奖金设计方

52、法在薪酬设计中占有重要地位,奖金最能体现员工价值和起到激励员工的作用。以下为一些常见的奖金项目设计要点。1、佣金的设计。从严格意义上讲,佣金并不是奖金,是指由于员工完成某项任务而获得的一定比例的金钱。但佣金与奖金有相似之处,因此可以作为奖金的一种特殊类型。佣金用得较多的岗位是销售人员,根据销售人员在一定时间内的销量提取一定比例的金额作为奖励。在设计佣金时要注意以下事项。(1)比例要适当。比例太低,员工没有积极性;比例太高,企业承受不起。(2)不要轻易改变比例。在决定比例时要很慎重,要进行调查研究,除非有重大原因,否则不要改变佣金比例,切忌看到员工佣金拿得多就想把比例降下来。(3)兑付要及时。可

53、以每个月结一次账,也可以规定完成任务后两周内兑付,一定要及时发放,否则不利于调动员工积极性。2、超时奖。超时奖是指由于员工在规定时间之外工作,企业为了鼓励员工这种行为而支付的奖金。在节假日加班的加班费也属于超时奖的一种,一般以固定工资为主要收人的第一线员工有超时奖,以计时工资或计件工资为主要收入的员工以及管理人员往往都没有超时奖。在设计超时奖要注意以下事项。(1)尽量鼓励员工在规定时间内完成任务。(2)明确规定何时算超时,何时不算超时。(3)明确规定哪一类岗位有超时奖,哪一类岗位没有超时奖。(4)允许在某一段时间内由于完成特殊任务而支付超时奖。如果员工劳动一直超时,应考虑增加员工数量。3、绩效

54、奖。绩效奖是指由于员工达到某一绩效,企业为了激励员工这种行为而支付的奖金。在设计绩效奖时要注意以下事项。(1)绩效标准要明确、合理。(2)达到某一绩效标准后的奖金要一致,即任何人达到这一绩效标准后均应该获得相同的奖金(3)以递增方法设立奖金,鼓励员工不断提高绩效。例如,完成绩效120%,绩效奖金为多余部分(20%)的1%;完成绩效150%,绩效奖金为多余部分(50%)的2%。4、建议奖。建议奖是指由于员工提了建议,企业为了鼓励员工多提建议而支付的奖金。在设计建议奖时要注意以下事项。(1)只要是出于达到组织目标的动机,均应该获奖。(2)奖金的金额应该较低,而获奖的面要较宽。(3)如果建议重复,原

55、则上只奖励第一个提此建议者。(4)如果建议被采纳,除建议奖励外,还可以给予其他奖金。5、特殊贡献奖。特殊贡献奖是指由于员工为企业做出了特殊贡献,企业为了鼓励员工这种行为而支付的奖金。特殊贡献奖的奖金金额一般较高。特殊贡献有许多种,例如,提了一项合理化建议,为企业节省了大量成本;提供了某一信息或某一销售渠道,为企业增加了许多销量;设计了一项重大的技术革新项目,为企业减少了许多设备投资等。在设计特殊贡献奖时要注意以下事项。(1)制定标准时要有可操作性,即可以测量的内容。例如,增加利润多少,增加销量多少,降低成本多少,挽回损失多少。(2)为企业增加的金额(或减少损失的金额)要大。例如,100万500

56、万元为一档,500万1000万元为一档,1000万元以上为一档。(3)要明确规定只有在他人或平时无法完成的情况下,而该员工却完成时才能获奖。(4)受奖人数较少,金额较大。(5)颁奖时要大力宣传,使受奖人和其他人均受到鼓励。6、节约奖。节约奖又称降低成本奖。如果降低成本的金额很大时,可以获特殊贡献奖;如果降低成本的金额较小时,可以获节约奖。节约奖是指由于员工降低了成本,企业为了鼓励员工这种行为而支付的奖金。一般以第一线的操作员工为奖励的主要对象。在设计节约奖时要注意以下事项。(1)要奖励真节约,而非假节约,两者的区别在于是否保证质量,即在保证产品质量的前提下的节约是真节约,反之则是假节约。假节约

57、不但无奖反而要受罚。(2)明确规定指标来确定是否降低了成本。7、超利润奖。超利润奖是指员工全面超额完成利润指标后,企业给有关员工的奖金,有时又称红利。在设计超利润奖时要注意以下事项。(1)只奖励与超额完成利润指标有关的人员。(2)根据每个员工对超额完成利润指标的贡献大小发放奖金,切忌平均主义。(3)明确规定超出部分多少百分比作为奖金,一旦决定后不要轻易改变,否则易挫伤员工的积极性。第十章 岗位评价的基本步骤一、 岗位评价的特点1、岗位评价以岗位为评价对象。岗位评价的中心是“事”不是“人”。岗位评价虽然也会涉及员工,但它是以岗位为对象,即以岗位所担负的工作任务为对象进行的客观评比和估计。由于岗位具有一定的稳定性,它能与企业的专业分工、劳动组织和劳动定员定额相统一,

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