论价值链与利润中心混合竞争优势

1、论价值链与利润中心混合竞争优势 内容摘要：随着现代企业制度的不断发展，传统的“金字塔”式的企业内部管理模式的弊端日益显现，由多个利润中心形成的新的企业内部管理模式逐渐被诸多多元化经营性企业采用，而这类企业的竞争优势与它们自身的价值链有着紧密的关系。一个多元化经营性企业的价值链是否合理左右着企业的竞争优势的获得。本文将分别阐述利润中心和价值链在竞争优势中的作用，把价值链和利润中心结合起来对企业的竞争优势的运用问题进行论述。关键词：价值链 利润中心 竞争优势 随着世界经济的迅猛发展，社会分工愈加细分化，企业的规模也在快速的扩大，一个企业可以经营多个不同种类的业务，从而多元化经营性企业在社会中所显现

2、的作用日益举足轻重。而这样一个大规模的企业要在激烈的市场竞争中取得胜利，并占有一席之地，其自身的独特的竞争优势是不可缺少的，但是竞争优势的获得与企业自身的有特色的价值链有着密切关系。利润中心作为一种现代企业集团中新型的管理模式对提高企业的效率发挥着重要的作用。本文将把利润中心和企业的价值链结合起来，探讨它们对企业的竞争优势的影响。 价值链在竞争优势的运用 何谓价值链？美国作业成本科技公司（ABC Technolo-gies）及美国供应链局（The Value Chain Authority）曾联合界定何谓价值链：价值链是一种高层次的物流模式，内容由原材料作为投入资产开始，直至为原料透过不同过程

3、售予顾客为止，当中做出所有的增值活动都可包括在价值链中组成部分。 Michael E. Porter认为，企业的价值链体现在价值系统的更广泛的一连串活动中，获取和保持竞争优势不仅取决于对企业价值链的理解，而且取决于企业如何适合于某个价值系统的理解。为判定竞争优势，我们可以为在一个特定产业的竞争而定义企业的价值链。企业的价值链是由企业中的各个价值活动所组成，因此价值活动是企业竞争优势的各种相互分离活动的组成。每种价值活动经营业绩的好坏直接影响到企业竞争优势的高低。按照这个观点，各个企业的价值活动也存在着巨大的不同，即便是在同一产业，相同的组织机构，都有不同。但是尽管如此，企业的一切活动都有基本类

4、似的活动，笔者同意Michael E. Porter将价值活动分为两大类：基本活动和辅助活动。基本活动涉及产品的物质创造及其销售、交货和售后服务的各种活动。辅助活动是为基本活动提供原料、技术、人力、资源和各种管理职能等方面的支持，而在这些各自的类别中又有可依据产业特点和企业战略划分若干显著不同的活动。 价值链作为判定企业竞争优势并创造和维持竞争优势的一项基本工具在企业的整个管理系统中发挥着举足轻重的作用。虽然企业的各个价值活动产生企业的竞争优势，但价值链的每一环节之间都不是孤立的，而是彼此紧密联系的，只有在各个价值活动达到共同效应时，企业的竞争优势才能最大地显示出来。只有得到市场承认的产品设计

5、才能使企业有信心去大规模生产；生产部门只有有效地控制产品成本，以最合理的成本生产出最优质的产品才能让营销部门去推广，去销售，只有营销部门找到定单送货部门才能在最短的时间里把货送到客户手里；货到客户手里了，才有售后服务的工作，而只有这一条链全部走完后，会计部门才能精确的核算整个成本，从而更加优化价值链，等等。如此循来往去，企业才会在了解竞争对手的同时，制定出具有相对的成本优势和歧异优势。 企业要保持竞争优势，并不是每一环节的竞争优势，实际上是企业在价值链的某些特定的战略环节上的优势。要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别培养在价值链的关键环节上获得核心能力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优

6、势。可口可乐与百事可乐之所以在全球范围内取得了巨大成功，价值链发挥了至关重要的作用。 利润中心在竞争优势中的运用 分权管理作为一种新型的管理模式在现代企业制度中已经成为一种趋势。许多企业为了加强管理，提高效益，都在企业内部建立责任中心，其中重要举措就是实行责任会计，赋予责任中心应有的经济责任，并对其业绩进行记录、考核和评价。责任中心的建立带动了利润中心的建立，利润中心“作为一个管理者有权制定资源供应决策并选择市场的组织单位”，既控制成本，又控制收入和利润。利润中心往往处于企业中较高的层次，一般指有产品或劳务生产经营决策权的部门，能通过生产经营决策，对本单位的盈利施加影响，为企业增加经济效益，从

7、而提高企业的竞争优势，如分厂、分公司以及有独立经营权的各部门等。竞争优势归根结底来源于企业为客户创造的超过其成本的价值。利润中心是对成本和利润都能控制的单位，所以企业中利润中心的划分以及确定对竞争优势的获得起着关键的作用。 利润中心可以是实际的利润中心，能直接对外出售产品的相对对立单位，类似于一个完整、独立的企业，同外部市场有着紧密的联系，也可以是人为的利润中心（或称假设的利润中心），建立人为的利润中心关键是内部转移价格的制订。用何标准设置内部转移价格，直接影响有关双方的收入和成本。利润中心设置的条件是：利润中心主管人员的决策能影响中心的利润；每个利润中心的生产经营活动不取决于其他单位，有相对

8、的独立性；利润中心利润的增加能提高企业的经济效益。所以在一个多角化经营性的企业里要实施利润中心制度要给予利润中心领导适当的权力，以让其可以独立的采取竞争战略，管理中心内部事务，有一定的决策权，从而更好的控制好中心的成本，发挥企业的竞争优势。 现代的多角化经营性企业注重的是相关联的多角化经营，企业内部设置多个利润中心之间必定存在潜在的关联，在企业的基本内部资源采购等方面都可以达到共享，所以在各利润中心之间的“协同效应”在企业的活动中对竞争优势能发挥一定的作用。 价值链和利润中心的结合在竞争优势中的作用 在讨论价值链和利润中心分别对竞争优势的作用后，可以把它们结合在一起讨论它们对竞争优势的作用。我

9、们是把价值链的每一个战略环节看作一个利润中心来构造企业的管理模式，还是把整个企业按企业自身要求分成若干个利润中心，然后不同的利润中心有不同的价值链？笔者赞成在企业内部按企业自身的情况设立利润中心，各利润中心再确定自身的价值链，以求在价值链的确定以及管理上得到竞争优势。 价值链和利润中心的结合对多元化经营性企业发挥竞争优势有着举足轻重的作用，企业管理层根据本身的特点能合理的划分利润中心，而各个利润中心在经营过程中能把握好彼此之间的关联的处理，准确地衡量因共享而产生的协调成本、僵化成本以及妥协成本，以确立共享的净竞争优势。但是共享的净竞争优势对每个利润中心来说都是不同的，在某些情况下，从一个利润中心的角度来看，共享的净竞争优势可能是负的，但从整个企业的角度来看，企业的竞争优势却是正的，而且远大于各利润中心单独所获得的利润之和。因此在这种共享活动中，企业对各利润中心的管理者的业绩评价不仅仅是从其负责的利润中心的单个业绩来评价，而且还应该从整个共享中衡量其所做出的贡献。在我国现阶段，许多企业在追求疯狂的增长和多角化经营的过程中，大多忽视了竞争优势的存在。加入WTO后，我国的企业面临着来自国内和全球的竞争，竞争优势在企业管理中所体现的作用愈加重要，价值链和利润中心