第七章：员工培训ppt课件

1、 21世纪企业之争是人才的竞争，从某种意义上说，世纪企业之争是人才的竞争，从某种意义上说，又是企业培训的竞争，培训成为企业能否注重人才的重又是企业培训的竞争，培训成为企业能否注重人才的重要标志。要标志。 国内企业每年人均脱产培训时间为国内企业每年人均脱产培训时间为18小时，投入不少，但效果小时，投入不少，但效果却不好，归因于没有所谓的培训体系、方法却不好，归因于没有所谓的培训体系、方法和艺术，即要有适宜本企业的培训之道。和艺术，即要有适宜本企业的培训之道。第一节：员工培训概述第一节：员工培训概述 1. 定义定义 是指组织在将组织开展目的和员工个人是指组织在将组织开展目的和员工个人开展目的相结合

2、的根底上，有方案地组织员工开展目的相结合的根底上，有方案地组织员工从事学习和训练，提高员工的知识技艺，改善从事学习和训练，提高员工的知识技艺，改善员工的任务态度，激发员工的创新认识，使员员工的任务态度，激发员工的创新认识，使员工能胜任本职任务的人力资源管理活动工能胜任本职任务的人力资源管理活动 2. 培训的意义培训的意义有利于实现组织的开展目的有利于实现组织的开展目的有利于实现员工个人的开展目的有利于实现员工个人的开展目的作为普通学校教育的补充和延续作为普通学校教育的补充和延续完善企业文化完善企业文化3. 培训开发系统是企业培训开发系统是企业HRM体系的子系统，是重要体系的子系统，是重要组成部

3、分：组成部分：员员工工培培训训员工职业生涯员工职业生涯实现组织的开展战略实现组织的开展战略人力资源需求人力资源需求人力资源方案人力资源方案绩绩 效效 评评 估估 任职资历管理体系任职资历管理体系薪酬与福利薪酬与福利4. 我国学者彭剑锋教授：提出我国学者彭剑锋教授：提出HR培训与开发的系统培训与开发的系统模型，主要以企业战略与中心才干为导向的培训模型，主要以企业战略与中心才干为导向的培训开发系统。开发系统。企业战略与运营要求企业战略与运营要求培训与开发战略培训与开发战略培训需求分析培训需求分析培训方案培训方案培培 训训 实实 施施培训效果培训效果评价评价运营层面运营层面课程体系、教材体系、师资队

4、伍、教学设备等课程体系、教材体系、师资队伍、教学设备等培训管理制度课程开发、教材管理、培训管理制度课程开发、教材管理、师资管理、方案管理、运营管理等师资管理、方案管理、运营管理等资源层面资源层面制度层面制度层面员工职业生涯开展员工职业生涯开展两大中心：企业战略与运营目的；员工职业开展需求两大中心：企业战略与运营目的；员工职业开展需求三个层面：制度层面；资源层面；运营层面三个层面：制度层面；资源层面；运营层面四大环节：描画企业培训开发机构组织一次完好的培训开四大环节：描画企业培训开发机构组织一次完好的培训开发活动必需经过的一系列程序步骤发活动必需经过的一系列程序步骤 企业的出路经过对员工的培训来

5、保证企业的出路经过对员工的培训来保证德国西门子德国西门子公司公司 举例：西门子公司坚持由公司本人来培育和培育人举例：西门子公司坚持由公司本人来培育和培育人才，由早先车间培训到各类专门培训学校、专业培训教才，由早先车间培训到各类专门培训学校、专业培训教师。在国外拥有师。在国外拥有600多个培训中心，多个培训中心，700多名专业教师和多名专业教师和近近3000名兼职教师，开设名兼职教师，开设50余种专业；全体员工中，每余种专业；全体员工中，每年参与各种定期和不定期培训学习多达年参与各种定期和不定期培训学习多达15万人。公司每万人。公司每年投资年投资6亿亿7亿马克用于培训及购置最先进的培训设亿马克用

6、于培训及购置最先进的培训设备。培训课程涵盖了业务技艺、交流才干和管理才干等，备。培训课程涵盖了业务技艺、交流才干和管理才干等，加强了企业与员工的执行力和竞争力。加强了企业与员工的执行力和竞争力。第二节：有效培训系统的设计第二节：有效培训系统的设计一、开展培训需求评价：即确定能否有必要一、开展培训需求评价：即确定能否有必要培训的一个过程培训的一个过程培训的缘由或培训的缘由或“压力点压力点培训背景是什么培训背景是什么结结 果果法律法规法律法规根本技艺缺乏根本技艺缺乏绩效不佳绩效不佳新技术新技术顾客要求顾客要求新产品新产品更高的绩效规范更高的绩效规范新任务新任务组织分析组织分析人员分析人员分析义务分

7、析义务分析受训者需学受训者需学到什么到什么谁接受培训谁接受培训培训的类型培训的类型培训的频率培训的频率外部购买还外部购买还 是本人设计是本人设计进展培训还进展培训还 是采取其他是采取其他 HR措施或措施或 任务重新任务重新 设计设计培培 训训 需需 求求 评评 价价 程程 序序1. 1. 组织分析：确定培训能否与公司战略目的相符以组织分析：确定培训能否与公司战略目的相符以及能否可以与公司情愿在培训上破费的时间与金钱及能否可以与公司情愿在培训上破费的时间与金钱坚持一致。坚持一致。上级和同事的支持。培训获得胜利的关键要素在于：上级和同事的支持。培训获得胜利的关键要素在于：受训者的上级及其同事对于受

8、训者参与培训活动要受训者的上级及其同事对于受训者参与培训活动要持有一种积极的态度，协助受训者将所学知识运用持有一种积极的态度，协助受训者将所学知识运用到任务实际中。到任务实际中。公司战略公司战略培训资源。企业有必要弄清楚本人能否有充足的预算、培训资源。企业有必要弄清楚本人能否有充足的预算、时间和专业人员进展培训。时间和专业人员进展培训。 如一家公司正在对其下属的一家工厂里安装计算如一家公司正在对其下属的一家工厂里安装计算机的制造设备，它可以采取哪三种方法处理懂计算机的制造设备，它可以采取哪三种方法处理懂计算机雇员的需求问题？机雇员的需求问题？经经 营营 战战 略略 对对 培培 训训 的的 含含

9、 义义战战 略略重重 点点达成途径达成途径培培 训训 的的 内容内容集集中中战战略略添加市场份额添加市场份额降低运作本钱降低运作本钱建立和维护市场建立和维护市场 位置位置 改善产质量量提高消费率或 者技术流程创新产品和效力的 客户化团队建立团队建立跨职能培训跨职能培训专业化的培训方案专业化的培训方案人际关系培训人际关系培训在职培训在职培训内部生长战略内部生长战略市场开发市场开发产品开发产品开发创新创新合资合资现有产品的营销现有产品的营销 或添加分销渠道或添加分销渠道全球市场扩展全球市场扩展修正现有的产品创修正现有的产品创 造新产品或不同的造新产品或不同的 产品产品经过合资进展扩张经过合资进展扩

10、张支持或促进高支持或促进高 质量产品价值质量产品价值 沟通沟通文化培训文化培训任务中的技术任务中的技术 才干才干反响与沟通方面反响与沟通方面 的管理的管理外部生长战略外部生长战略横向一体化横向一体化纵向一体化纵向一体化集中的多元化集中的多元化兼并在产品市场兼并在产品市场 链条上与本企业链条上与本企业 在一样阶段上的在一样阶段上的 企业企业兼并能为本企业兼并能为本企业 供应原料或购买供应原料或购买 本企业产品的企业本企业产品的企业兼并与本企业毫无兼并与本企业毫无 关系的其他企业关系的其他企业使两家企业的使两家企业的 培训系一致培训系一致 体化体化合并后企业中各合并后企业中各 种办事方法和种办事方

11、法和 程序程序团队培训团队培训精简规模精简规模转向转向剥离剥离清算清算收回投资战略收回投资战略降低本钱降低本钱减少资产规模减少资产规模获取收入获取收入重新确定目的重新确定目的出卖一切资产出卖一切资产鼓励、目的设定鼓励、目的设定时间管理、压力时间管理、压力 管理、跨职能培训管理、跨职能培训指点才干培训指点才干培训人际沟通培训人际沟通培训重新求职协助重新求职协助任务搜索技巧培训任务搜索技巧培训要做到以下三点：要做到以下三点：经过确认现行企业运营战略来确保公司在培训活动方经过确认现行企业运营战略来确保公司在培训活动方面分配足够的预算面分配足够的预算确保雇员得到相关主题的培训确保雇员得到相关主题的培训

12、确保雇员所遭到的培训数量是恰当的确保雇员所遭到的培训数量是恰当的管理名言：管理名言：管理是一种严肃的爱管理是一种严肃的爱,培训是最好的福利培训是最好的福利 高层管理者：做正确的事高层管理者：做正确的事; 中层管理者：正确的做事中层管理者：正确的做事 ;执行层人员：把事做正确执行层人员：把事做正确 “无论他进无论他进IBM时是什么颜色，经过培训，最后时是什么颜色，经过培训，最后都会变成蓝色都会变成蓝色 。IBM公司对培训的投资力度很大，公司对培训的投资力度很大，要占每年营业额的要占每年营业额的1%2%，每名员工每年至少会，每名员工每年至少会有有1520天培训时间。天培训时间。2. 2. 人员分析

13、：协助管理者确定培训能否适宜以及哪人员分析：协助管理者确定培训能否适宜以及哪些雇员需接受培训些雇员需接受培训个人特征：个人特征：才干和技艺才干和技艺态度和动机态度和动机投入：投入：了解为什么要做了解为什么要做必要的资源设备等必要的资源设备等操作的时机操作的时机产出：产出：断定良好绩效的规范断定良好绩效的规范结果：结果：做任务的正面结果或者动力做任务的正面结果或者动力做任务的少数负面结果做任务的少数负面结果反响：反响：有关如何做好任务的频繁且有关如何做好任务的频繁且详细的反响详细的反响影响员工的绩效和学习行为的要素影响员工的绩效和学习行为的要素绩绩 效效 和和 学学 习习 行行 为为3. 3.

14、义务分析：它所得出的结果是对任务活动所进展的义务分析：它所得出的结果是对任务活动所进展的描画，其中包括雇员所要完成的任务义务以及胜利地描画，其中包括雇员所要完成的任务义务以及胜利地完成这些义务所需的知识、技艺和才干。完成这些义务所需的知识、技艺和才干。义务分析分为四个步骤：义务分析分为四个步骤：选择需求被分析的任务选择需求被分析的任务经过与有阅历的雇员、他们的上级管理者进展访谈和察经过与有阅历的雇员、他们的上级管理者进展访谈和察看，得出当前任务岗位上需履行的义务的初步清单。看，得出当前任务岗位上需履行的义务的初步清单。查证或者确认初步列出的义务清单查证或者确认初步列出的义务清单确定胜利地完成每

15、一项义务所需的知、技艺或才干。可确定胜利地完成每一项义务所需的知、技艺或才干。可经过访谈或问卷调查法搜集经过访谈或问卷调查法搜集 本节案例：本节案例： 一次徒劳无功的培训一次徒劳无功的培训 李先生是某国营机械公司新上任的人力资源部部长，在一次李先生是某国营机械公司新上任的人力资源部部长，在一次研讨会上，他了解到一些企业的培训搞得有声有色。他回来后，研讨会上，他了解到一些企业的培训搞得有声有色。他回来后，兴致勃勃地向公司提交了一份全员培训方案书，以提升人力资源兴致勃勃地向公司提交了一份全员培训方案书，以提升人力资源部的新容颜。公司老总很开通，不久就同意了李先生的全员培训部的新容颜。公司老总很开通

16、，不久就同意了李先生的全员培训方案。李先生深受鼓舞，踌躇满志地方案。李先生深受鼓舞，踌躇满志地“对公司全体人员对公司全体人员上至上至总经理，下至一线消费员工，进展为期一个星期的脱产计算机培总经理，下至一线消费员工，进展为期一个星期的脱产计算机培训。为此，公司还专门下拨十几万元培训费。训。为此，公司还专门下拨十几万元培训费。 培训的效果怎样呢？听说，除了办公室的几名人员和培训的效果怎样呢？听说，除了办公室的几名人员和45岁以岁以上的几名中层干部有所收获，其他人员要么收效甚微，要么学而上的几名中层干部有所收获，其他人员要么收效甚微，要么学而无用，十几万元的培训费用只买来了一时的无用，十几万元的培训

17、费用只买来了一时的“惊动效应。一些惊动效应。一些员工以为，新官上任所点的员工以为，新官上任所点的“这把火和以前的培训没有什么差这把火和以前的培训没有什么差别，甚至有小道音讯称此次培训是李先生做给指点看的别，甚至有小道音讯称此次培训是李先生做给指点看的“政绩工政绩工程，是在花单位的钱往本人脸上贴金！而李先生对于此番议论程，是在花单位的钱往本人脸上贴金！而李先生对于此番议论感到非常冤枉：在一个有着传统认识的老国企，给员工灌输一些感到非常冤枉：在一个有着传统认识的老国企，给员工灌输一些新知识怎样效果不理想呢？李先生百思不得其解，新知识怎样效果不理想呢？李先生百思不得其解，“不应该呀，不应该呀，在当今

18、竞争环境下，每人学点计算机应该是很有用的呀。在当今竞争环境下，每人学点计算机应该是很有用的呀。 为什么这次培训成了为什么这次培训成了“走过场呢？走过场呢？二、确保雇员做好接受培训的预备二、确保雇员做好接受培训的预备 培训的预备程度：一是雇员能否具备为了学习培训的预备程度：一是雇员能否具备为了学习培训内容并且将其运用到任务之中所必需具备的一培训内容并且将其运用到任务之中所必需具备的一些个人特征；二是任务环境能否有助于学习且不妨些个人特征；二是任务环境能否有助于学习且不妨碍任务的业绩。碍任务的业绩。管理人员该当确保员工的学习动机尽能够地高管理人员该当确保员工的学习动机尽能够地高 指受训者学习培训内

19、容愿望剧指受训者学习培训内容愿望剧烈程度烈程度三、发明一个学习的环境三、发明一个学习的环境员工需求明白本人为什么要学习：培训目的员工需求明白本人为什么要学习：培训目的 如对零售行业的售货员所进展的顾客效力培训如对零售行业的售货员所进展的顾客效力培训中，它的培训目的能够是：在培训终了之后，雇员中，它的培训目的能够是：在培训终了之后，雇员该当可以用简短的负疚不超越该当可以用简短的负疚不超越10个字一切发火个字一切发火的顾客表达本人对他的关注绩效，并且必需在的顾客表达本人对他的关注绩效，并且必需在顾客停顿讲话之后规范再开口说话，而且无论顾客停顿讲话之后规范再开口说话，而且无论顾客有多么生气条件顾客有

20、多么生气条件员工需求将本人的任务阅历作为学习的根底员工需求将本人的任务阅历作为学习的根底员工需求得到反响员工需求得到反响员工需求经过察看和与他人的互动来学习：如构成演员工需求经过察看和与他人的互动来学习：如构成演练群体练群体员工需求得到协调和组织得很好的培训：如全程培训员工需求得到协调和组织得很好的培训：如全程培训管理管理四、培训方法的选择四、培训方法的选择1. 演示法：演示法：课堂讲解课堂讲解远程学习远程学习视听技术视听技术2. 专家授课法专家授课法在职培训在职培训情景模拟情景模拟商业游戏和案例研讨商业游戏和案例研讨行为塑造行为塑造交互式视频交互式视频互联网上的培训互联网上的培训探险学习法探

21、险学习法团队培训法团队培训法行动学习法行动学习法五、员工的培训种类五、员工的培训种类员工职业生涯开展的培训员工职业生涯开展的培训新员工入门培训和上岗培训新员工入门培训和上岗培训员工上岗后的顺应性培训员工上岗后的顺应性培训员工转岗的培训员工转岗的培训专业技术人员培训专业技术人员培训管理人员的培训管理人员的培训员工退休前的培训员工退休前的培训员工的专门项目培训员工的专门项目培训网络培训网络培训转转变变观观念念的的培培训训专专项项技技术术培培训训专专项项管管理理培培训训一培训课程与教材的开发与管理一培训课程与教材的开发与管理教材要力求符合企业的实践情况教材要力求符合企业的实践情况企业内训应尽能够多地

22、运用本企业的实践案例和教企业内训应尽能够多地运用本企业的实践案例和教材材企业应逐渐建立起教材编写和审核的机制企业应逐渐建立起教材编写和审核的机制企业可根据实践情况制定教材开发的报酬制度企业可根据实践情况制定教材开发的报酬制度二培训师资的开发与管理二培训师资的开发与管理内部讲师内部讲师外部讲师外部讲师三培训费用管理三培训费用管理四管理人员的培训开发四管理人员的培训开发六、员工培训工程实施六、员工培训工程实施七、培训成果的转化：将在培训中所学到的知识、技艺七、培训成果的转化：将在培训中所学到的知识、技艺和行为运用到实践任务当中去的一个过程和行为运用到实践任务当中去的一个过程转化的气氛转化的气氛1技

23、术支持技术支持2管理者支持管理者支持3同事中的支持同事中的支持4自我管理才干自我管理才干5运用所学技艺运用所学技艺的时机的时机6培训成果的培训成果的转化转化见书见书P图图7-2八、培训效果评价八、培训效果评价评价评价规范规范评价评价重点重点评价评价方法方法评价评价主体主体评价评价时间时间反响反响层面层面学员对培训活动学员对培训活动的整体性客观感受的整体性客观感受问卷调查问卷调查访谈法访谈法察看法察看法培训主培训主管机构管机构培训进展中培训进展中培训刚刚培训刚刚终了后终了后学习学习层面层面了解学员真正了解、了解学员真正了解、吸收的根本原理、吸收的根本原理、现实与技艺现实与技艺测试测试问卷调查问卷

24、调查现场模拟现场模拟座谈会座谈会培训主培训主管机构管机构培训终了后培训终了后行为行为层面层面了解学员接受培训了解学员接受培训后行为习性能否有后行为习性能否有所改动，并分析这所改动，并分析这些改动与培训活动些改动与培训活动的相关性的相关性绩效考核绩效考核察看法察看法访谈法访谈法培训主管机构培训主管机构学员上级主管学员上级主管同事及下属同事及下属直接客户直接客户培训结培训结束后三束后三月或下月或下一个绩一个绩效考核效考核期期结果结果层面层面了解学员个体及了解学员个体及组织的绩效改良组织的绩效改良情况，并分析绩情况，并分析绩效变化与企业培效变化与企业培训活动之间的相训活动之间的相关情况关情况投资报答

25、率投资报答率绩效考核结果绩效考核结果企业运营情况企业运营情况分析分析培训主管机构培训主管机构学员上级主管学员上级主管企业企管部门企业企管部门下一个下一个绩效考绩效考核期或核期或一年后一年后评价评价规范规范评价评价重点重点评价评价方法方法评价评价主体主体评价评价时间时间补充补充 ：员工违约引发劳动争议：员工违约引发劳动争议 案例案例1：小李：小李2000年进入某公司任技术部门的工程师，并签年进入某公司任技术部门的工程师，并签署了为期三年的劳动合。由于小李任务表现很突出，署了为期三年的劳动合。由于小李任务表现很突出，01年年12月月公司安排他到加拿大参与一个产品维修培训。公司安排他到加拿大参与一个

26、产品维修培训。 当时，小李与单位签署了一个担保协议，由小李的妻子为当时，小李与单位签署了一个担保协议，由小李的妻子为他赴加拿大培训提供担保，作为小李的经济保证人。其中商定，他赴加拿大培训提供担保，作为小李的经济保证人。其中商定，假设小李参与培训后继续为公司任务未满三年辞职，小李的妻假设小李参与培训后继续为公司任务未满三年辞职，小李的妻子应负担保责任，赔偿公司为小李培训而支付的全部费用子应负担保责任，赔偿公司为小李培训而支付的全部费用5万元，万元，培训责任可按小李进修后回公司的任务效力期递减，即继续任培训责任可按小李进修后回公司的任务效力期递减，即继续任务不满务不满1年的赔偿年的赔偿80%，以后

27、每任务满，以后每任务满1年，递减年，递减20%，直至效，直至效力期满不再承当赔偿责任。力期满不再承当赔偿责任。 小李回国后，于小李回国后，于02年年5月辞职分开单位，该公司就根据当初月辞职分开单位，该公司就根据当初签署的协议要求小李赔偿签署的协议要求小李赔偿4万元的违约金。小李以为公司的要求万元的违约金。小李以为公司的要求不合理，以为公司为支付的全部培训费用其实只需来回的差旅不合理，以为公司为支付的全部培训费用其实只需来回的差旅费和津贴，而且担保协议也是该公司的格式合同，小李及其妻费和津贴，而且担保协议也是该公司的格式合同，小李及其妻子当时也只需签字的份，所以不情愿赔偿公司要求的子当时也只需签

28、字的份，所以不情愿赔偿公司要求的4万元。双万元。双方就此诉至当地劳动争议仲裁委员会。结果？方就此诉至当地劳动争议仲裁委员会。结果？ 案例案例2：有一家电讯公司，为了不断提高本人的：有一家电讯公司，为了不断提高本人的竞争才干，改善员工的任务绩效，尽能够地给员工提竞争才干，改善员工的任务绩效，尽能够地给员工提供了各种培训时机，同时，为了使受训的员工可以为供了各种培训时机，同时，为了使受训的员工可以为企业效力一定的期限，在与员工的劳动合同中明确规企业效力一定的期限，在与员工的劳动合同中明确规定了培训效力期，否那么，培训费用按五年时间予以定了培训效力期，否那么，培训费用按五年时间予以折抵。有一年，由于

29、要引进国外消费线，按购买协议折抵。有一年，由于要引进国外消费线，按购买协议商定选派三名工程师到英国参与设备维护及维修培训。商定选派三名工程师到英国参与设备维护及维修培训。一年半后，其中一名受训员工要求调离，为此公司要一年半后，其中一名受训员工要求调离，为此公司要求其支付被派出国学习的全部费用。因数额太大，协求其支付被派出国学习的全部费用。因数额太大，协商无效，公司将员工起诉到了当地劳动争议仲裁委员商无效，公司将员工起诉到了当地劳动争议仲裁委员会。公司向仲裁委员会提供了劳动合同及出国的费用会。公司向仲裁委员会提供了劳动合同及出国的费用凭证。经过案件调配，因电讯公司拿不出一张标有培凭证。经过案件调

30、配，因电讯公司拿不出一张标有培训字样的支出凭证。故判决电讯公司按国家有关规定训字样的支出凭证。故判决电讯公司按国家有关规定为那位员工办理了离任手续，员工不承当履行培训效为那位员工办理了离任手续，员工不承当履行培训效力期及赔偿培训费用的义务，企业败诉。力期及赔偿培训费用的义务，企业败诉。 案例案例3：林某：林某03年年10月应聘进入月应聘进入A公司，签署了公司，签署了5年期的劳动合同，并商定了年期的劳动合同，并商定了6个月的试用期。个月的试用期。 03年年12月，公司派林某去日本接受为期月，公司派林某去日本接受为期3个月的个月的技术培训，并与林某签署了一份技术培训，并与林某签署了一份。协议。协议

31、商定林某在培训终了之后，必需为企业效力商定林某在培训终了之后，必需为企业效力5年效年效力期起始时间与劳动合同一样；如在效力期内辞职，力期起始时间与劳动合同一样；如在效力期内辞职，须赔偿培训费用须赔偿培训费用5万元。万元。 04年年2月，林某完成培训回到公司，很快提出辞月，林某完成培训回到公司，很快提出辞职。公司要求林某按职。公司要求林某按赔偿公司的培训费，赔偿公司的培训费，但被回绝。公司向劳动争议仲裁委员会恳求仲裁，要但被回绝。公司向劳动争议仲裁委员会恳求仲裁，要求林某赔偿培训费。结果呢？求林某赔偿培训费。结果呢？本章案例背景海尔海尔对人才的注重是海尔胜利的关键要素，为充分实施全员对人才的注重是海尔胜利的关键要素，为充分实施全员培训任务，海尔建立了完善的培训软环境。培训任务，海尔建立了完善的培训软环境。海尔集团创建于海尔集团创建于1984年，年，19年来继续稳定开展，已成年来继续稳定开展，已成为在海内外享有较高佳誉的大型国际化企业集团。为在海内外享有较高佳誉的大型国际化企业集团。2019年，海尔全球营业额实现年，海尔全球营业额实现806亿元。亿元。2019年，海尔年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。蝉联中国最有价值品牌第一名。2019年年1月月31日，世界日，世界五大品牌价值评价机构之一