格兰仕的战略管理

1、不做不做500500强强 要活要活500500年年 格兰仕的战略管理格兰仕的战略管理2提纲3一切持续成功的企业都是精心谋划的结果从来没有自然而然的事情！案例：一个同事交女朋友的故事，一朵鲜花插在 牛粪上4競爭策略競爭策略competitive strategy就是創造別人無可取代的地位就是創造別人無可取代的地位一、竞争战略的本质及重要性5 l l 什么是战略什么是战略相对于竞争者而言有一个独特的价值主张；相对于竞争者而言有一个独特的价值主张；一个不同的、精心设计的价值链；一个不同的、精心设计的价值链；清晰的取舍、决定做什么与不做什么；清晰的取舍、决定做什么与不做什么；各个活动有机结合并彼此促进

2、；各个活动有机结合并彼此促进；保持连续性，并持续改进。保持连续性，并持续改进。 一、竞争战略的本质及重要性6 l l 这些都不是战略这些都不是战略我们的目标是要成为第一或第二。我们的目标是要成为第一或第二。我们的战略是合作。我们的战略是合作。我们的战略是外包。我们的战略是外包。我们的战略是，先做一些尝试，然后看看那一种我们的战略是，先做一些尝试，然后看看那一种尝试更加成功。尝试更加成功。 一、竞争战略的本质及重要性7一、竞争战略的本质及重要性n竞争战略概念及本质v概念：通过精心选择达到与众不同 或：通过差异化比对手做得更好v本质：选择以不同的方式来执行活动 或：执行与竞争者不同的活动。8一、竞

3、争战略的本质及重要性（续1）n竞争战略概念及本质 与众不同与众不同以不同的方式执行活动执行与竞争者不同的活动9一、竞争战略的本质及重要性（续2）n竞争战略案例之一v深圳比亚迪公司：以不同的方式执行活动 竞争对手用纯干燥室来做锂离子电池； 比亚迪在普通气温下做锂离子电池。结果：把设备投资降低，获得显著的成本优势。10一、竞争战略的本质及重要性（续3）n竞争战略案例之二v联想：执行与竞争者不同的价值活动 （麦肯锡）帮它把it行业分成39块业务，联想只选择其中的6块作为自己的业务。结果：中国pc第一名。11一、竞争战略的本质及重要性（续4）n竞争战略重要性1000000100000100001000

4、1001战略：有效运用力量的能力权力：改变力量格局的能力心理：别人影响及自己的能力信息：改变信息的能力财务：运用资本的能力技术：运用技术的能力12一、竞争战略的本质及重要性（续5）n竞争战略重要性v企业家：有战略的幸福（3-5年前战略选择的结果）v案例：赌圣叶汉与何鸿燊的赌王之争 叶汉：嗜赌精赌泣鬼神（大破听骰党） 侍奉三代赌王：卢九、傅老榕、何鸿燊 何鸿燊：香港大学理科，从来不赌 13二、本土企业战略现状及深层原因分析n本土企业战略管理现状之一v企业“游牧民” 到处寻找肥沃的草地，处于战略的“流浪汉”状态，而不是在自己的土地上辛勤耕耘，为未来的收获培育摇钱树。 典型表现：关系导向、机会导向、

5、生意项目导向或社会热点导向。 14二、企业战略现状及深层原因分析（续1）n案例： “游牧民”与成功企业关心的问题区别v“游牧民”的关注点：“做什么最赚钱”、“新的增长点”、“投资热点”、“最热门的行业”等等； “游牧民”的口号：人无我有、人有我优、人优我转。v成功企业的关注点：“怎样做赚钱”，即如何降低成本、优化流程、提高客户满意度等等。强调核心能力，即如何巩固自己的阵地。 15二、企业战略现状及深层原因分析（续2）n企业战略管理现状之二v企业老板或总裁的思路就是战略 凭经验和感觉经营企业v案例：某企业对汽车零售的盲目投资16二、企业战略现状及深层原因分析（续3）n企业战略管理现状之三v把追求

6、最佳管理实践（提高营运效率）当成战略 例如：全面质量管理、适时生产及流程再造等等。 17二、企业战略现状及深层原因分析（续4）n深层原因分析之一、之二v把在过去的经营环境中，企业的成败关键不在步调一致，而在机会、关系、特权等。v战略是要正规地执行才可发挥的方案，而许多企业需要的不是正途，而是捷径。 战略是一个只有长期遵循才能见效的东西，而许多企业需要的是短期效果； 18二、企业战略现状及深层原因分析（续5）n深层原因分析之三v过去企业的运营管理粗放，因而，经营效率具有立竿见影之效，具有相当的诱惑力。 因此，战略是乎还不必予以考虑。因为运作良好的企业，是乎可以同时在各方面打败缺乏效率的竞争对手。

7、 19总结：中国本土企业演变的三阶段能力的价值一阶段寻租1980s 二阶段一招鲜1990s三阶段全面竞争2000s拉关系找资源的能力好买卖好项目好企业 “通用能力”：眼光、广告、销售组织和管理的能力： 战略、品牌和创新时间201978-1983轻纺行业轻纺行业专业化专业化业务领域业务领域1983-1992轻纺行业轻纺行业相关多元化相关多元化1992-1998轻纺家电轻纺家电多元化多元化1999-2000家电行业家电行业专业化专业化2000-至今至今家电行业家电行业相关多元化相关多元化时间时间1978年年1983年年1992年年1998年年2000年年主业转移主业转移成功创业成功创业全球第一全球

8、第一强化地位强化地位成功多元化？成功多元化？涵盖企业从内部扩张的主要战略问题涵盖企业从内部扩张的主要战略问题v格兰仕的战略概貌格兰仕的战略概貌21v1978197819921992阶段的战略选择阶段的战略选择畜毛的洗畜毛的洗涤、整理涤、整理集体集体粗梳加工粗梳加工到染色到染色合资合资 纺织纺织 合资合资羽绒服装羽绒服装及羽绒被及羽绒被合资合资 依靠外贸依靠外贸公司出口公司出口产值达产值达1.8亿亿出口出口2300万万美元美元 前向一体化前向一体化利用外部资源利用外部资源22v1978197819921992阶段的战略选择阶段的战略选择访曾和平（空调家电总经理）：访曾和平（空调家电总经理）： 最

9、早的时候，他们根本没机会接触客商。最早的时候，他们根本没机会接触客商。88年起，小梁总很想年起，小梁总很想了解一点信息。那时国有企业一统天下，他们根本进不去，我就为了解一点信息。那时国有企业一统天下，他们根本进不去，我就为他们办临时进馆证，因为只有外贸部门的人才能办，于是还要办工他们办临时进馆证，因为只有外贸部门的人才能办，于是还要办工作证。他们站在一边听，有人检查就躲起来。他们就这样一路走过作证。他们站在一边听，有人检查就躲起来。他们就这样一路走过来的。来的。 我还记得我还记得89年赵紫阳还来过这个厂，他们没有进出口权，赵总年赵紫阳还来过这个厂，他们没有进出口权，赵总理还问过：理还问过：“假

10、如让你自己和外国做生意，能做多少？假如让你自己和外国做生意，能做多少？”德叔说：德叔说：“能能做五百万美金，但我不能做，没配额，如果在交易会让我的产品和做五百万美金，但我不能做，没配额，如果在交易会让我的产品和外国人见面，一定能。外国人见面，一定能。”赵总理听了非常高兴，曾探讨这个问题，但赵总理听了非常高兴，曾探讨这个问题，但解决不了。解决不了。23v主业转移（转产）（主业转移（转产）（1992-19981992-1998）转产的背景转产的背景失去吸引力失去吸引力24v主业转移（转产）（主业转移（转产）（1992-19981992-1998）转产的压力和动力转产的压力和动力压力压力动力动力25

11、v勇夺全球第一（勇夺全球第一（1992-19981992-1998）战略选择和机遇把握战略选择和机遇把握战略选择战略选择机遇把握机遇把握26勇夺全球第一（勇夺全球第一（1992-19981992-1998）机遇把握（抢先降价）机遇把握（抢先降价）年份年份市市 场场 份份 额（额（%）1020304050607080092939495969798992000 20012002 2003 第一次第一次品质相同价格较低 第二次第二次无敌价格 第三次第三次适度价格25.1%34.5%47.6%61.4%67.1%76%50%68%60%？27v强化第一名地位（强化第一名地位（1998-20001998

12、-2000）（市场份额（市场份额 61.4%76%）强化行业地位强化行业地位继续降价继续降价扩大市场份额扩大市场份额摧毁行业摧毁行业附加价值附加价值.产业链上产业链上进一步整合进一步整合28v成功多元化？（成功多元化？（20002000至今）至今）空调经营现状空调经营现状04年全球所有空调品牌排序年全球所有空调品牌排序04年国内空调出口前四名年国内空调出口前四名资料来源：国务院发展研究中心资料来源：国务院发展研究中心29四、产业演进及格兰仕战略的境界n产业演进的一般规律第一阶段开创第二阶段规模第三阶段集聚第四阶段平衡与联盟时间时间 行业集中程度100%90%80%70%60%50%40%30%

13、20%10%0%一个行业从形成开始，要经过四个整合阶段cr3曲线cr3：一个行业中最大三家公司市场份额总和30四、产业演进及格兰仕战略的境界（续1）n与产业演进相对应的企业竞争状态 强强弱弱厂家厂家实力实力厂家数目厂家数目少少多多31四、产业演进及格兰仕战略的境界（续2）n战略的最高境界避免任何竞争（没有竞争） 强强弱弱厂家厂家实力实力厂家数目厂家数目少少多多32四、产业演进及格兰仕战略的境界（续3）n战略的最高境界案例v洛克菲勒的标准石油公司 垄断竞争（是行业中最大对手的20倍） 行业标准 被政府反垄断拆散v比尔盖茨的微软公司 33四、产业演进及格兰仕战略的境界（续4）n格兰仕战略的境界从初

14、级竞争直达寡头竞争 强强弱弱厂家厂家实力实力厂家数目厂家数目少少多多34四、产业演进及格兰仕战略的境界（续5）n格兰仕战略的境界从初级竞争直达寡头竞争第一阶段开创第二阶段规模第三阶段集聚第四阶段平衡与联盟时间时间 行业集中程度100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0% 中国市场微波炉行业的演进图cr3曲线cr3：一个行业中最大三家公司市场份额总和cr3：10%-30%cr3：70%-90%格兰仕进入的三年格兰仕进入的三年cr3就达到就达到35四、产业演进及格兰仕战略的境界（续6）n格兰仕战略的境界避开第二、三阶段的惨烈竞争 9年全国第一，6年全球第一1995年1996年

15、格兰仕25.1%格兰仕34.5%蚬华24.8%松下13.5%松下18.6%蚬华10.7% 全国微波炉市场份额前三名企业36百分比年份年份市市 场场 份份 额额1020304050607080092939495969798992000 20012002 200325.1%34.5%47.6%61.4%67.1%76%50%68%60%四、产业演进及格兰仕战略的境界（续7）37四、产业演进及格兰仕战略的境界（续8）n格兰仕战略的境界案例v案例一：其它家电大都经历第二、三阶段的惨烈竞争 例如，彩电、冰箱、洗衣机等v案例二：中国摩托车行业的竞争之一 中国摩托车产量早在7年前已居世界第一，年产量1300

16、万辆，占全球的50%。 38四、产业演进及格兰仕战略的境界（续9）n格兰仕战略的境界避开第二、三阶段的惨烈竞争v案例二：中国摩托车行业的竞争之二 据中国海关总署统计，2002年110月，中国摩托车出口210万辆，出口额4.52亿美元，分别比上年同期下降10.3%和20.4%，平均单价从上年的263美元下降到221美元，降幅为15.9%。尤其是对越南的出口，同比下降幅度高达91.07%，平均单价只有180美元，有的摩托车企业目前只能靠出口退税勉强维持。 39四、产业演进及格兰仕战略的境界（续10）n格兰仕战略的境界避开第二、三阶段的惨烈竞争v案例二：中国摩托车行业的竞争之三 为什么会出现这个局面

17、呢？中国嘉陵集团总裁何世斌痛心地说：“全行业集中度低，市场混乱，散、乱、低、差、假突出。”市场的无序竞争使得国内的摩托车企业逐渐丧失国际市场。 40五、格兰仕如何获取和保持持续的竞争优势企业文化企业文化战略管理战略管理运营管理运营管理价值价值人力资源人力资源竞争优势的两种表现形式（不同的客户价值）差异化让客户支付比对手更高的价格较低价格提供客户与对手同质的商品41五、格兰仕如何获取和保持持续竞争优势（续1）格兰仕的竞争优势:较低价格提供客户同质的商品烧鹅味道 豆腐价格规模优势廉价劳动力能否支撑？能否支撑？偷不去买不来拆不开带不走溜不掉检验标准客户价值客户价值企业文化战略管理人员管理运营管理核心

18、能力核心能力42五、格兰仕如何获取和保持持续竞争优势（续2）竞争优势的两种表现形式（不同的客户价值）偷不去买不来拆不开带不走溜不掉检验标准检验标准客户价值客户价值企业文化战略管理人员管理运营管理核心能力核心能力同质低价或差异优价麦肯锡：彼此互补的专业技能和知识结合成的特定能力普拉哈拉德：还与组织和价值观有关能否支撑？能否支撑？43五、格兰仕如何获取和保持持续竞争优势（续3）格兰仕的竞争优势:较低价格提供客户同质的商品偷不去买不来拆不开带不走溜不掉检验标准检验标准客户价值客户价值企业文化战略管理人员管理运营管理低成本制造能力低成本制造能力烧鹅味道 豆腐价格能否支撑？能否支撑？对价值链活动的精心选

19、择和重组成本观念、“苦行僧”拚搏精神及由此决定的深入“骨髓”的节俭行为44五、格兰仕如何获取和保持持续竞争优势（续4）n格兰仕的战略举措：分析工具波特的基本价值链内部后勤生产经营外部后勤市场销售服务技术开发采购基本活动辅助活动利润利润人力资源管理企业基础设施45五、格兰仕如何获取和保持持续竞争优势（续5）n格兰仕战略举措一：与众不同加工加工包装包装组装组装搬运仓储退货成品仓储供货广告广告队伍队伍渠道渠道安装维修培训内部后勤 生产作业外部后勤市场销售服务辅助活动利润利润技技 术术 开开 发发人力资源管理格兰仕的价值链格兰仕的价值链采 购管理、计划、财务、法律、政府事务46五、格兰仕如何获取和保持

20、持续竞争优势（续6）n格兰仕战略举措一：做与竞争者不同的价值活动 上游价值链研究开发产品制造产品制造产品销售 下游价值链研究开发产品销售产品制造格兰仕的橄榄型战略跨国公司的哑铃型战略微波炉产业链: 47五、格兰仕如何获取和保持持续竞争优势（续7）n格兰仕战略举措一：做与竞争者不同的活动v专业化在一段时间内把所有的鸡蛋放在微波炉里v（集中化）专注制造“哑铃型”与“橄榄型”对接v贴牌与创牌两条腿走路 结果：从产业链的低端入手，通过高产业集中度、世界级的生产规模来整合全球制造力资源48五、格兰仕如何获取和保持持续竞争优势（续8）n格兰仕战略举措一：选择以不同的方式来执行活动 格兰仕采用创新的49五、

21、格兰仕如何获取和保持持续竞争优势（续9）愿景使命价值观战略方案行动计划战略目标企业未来的境界业务定义与范围企业经营理念衡量战略成果决策纲领具体行动安排三个常被忽略的问题人和文化不同50五、格兰仕如何获取和保持持续竞争优势（续10）概念格兰仕的愿景愿景我们渴望成为什么样的企业n全球名牌家电制造中心格兰仕的愿景51五、格兰仕如何获取和保持持续竞争优势（续11）概念格兰仕的使命使命我们处在哪一行业？谁是我们的客户？我们为客户提供什么价值？我们虽然没有能力使人们富裕起来，但会竭尽全力使广大消费者辛勤的劳动成果更富有价值格兰仕的使命52五、格兰仕如何获取和保持持续竞争优势（续12）概念格兰仕的价值观价值

22、观我们在追求目标时遵循何种准则n宗旨：努力，让顾客感动n人员：人是格兰仕第一资本n道德：诚信、博爱n质量：没有最好、只有更好格兰仕的价值观53五、格兰仕如何获取和保持持续竞争优势（续13）n总结:格兰仕战略举措一与众不同 与众不同与众不同以不同的方式执行活动执行与竞争者不同的活动国内品牌，国外oem专做微波炉（一段时间）专做制造环节把对手设备搬来做oem其他差异化苦行僧文化与苦行僧54五、格兰仕如何获取和保持持续竞争优势（续14）n格兰仕的竞争优势v梁昭贤：“我个人认为，今后在一些传统标准化微 利产业中，跨国公司要与中国企业斗苦行僧精神 的可能性越来越小。” v俞尧昌的办公室过去是三个老总办公

23、，现在七个 人办公。 55五、格兰仕如何获取和保持持续竞争优势（续15）n格兰仕战略举措之二：与时俱进 经营成功经营失败匹配不匹配56五、格兰仕如何获取和保持持续竞争优势（续16）n与时俱进之一：业务范围的变化 轻纺行业相关多元化 19831992 轻纺家电不相关多元化 19921998 微波炉行业专业化 19992000 家电行业相关多业化 2000 轻纺行业专业化 1978198357五、格兰仕如何获取和保持持续竞争优势（续17）n与时俱进之二竞争策略的调整 上游价值链研究开发产品制造产品制造产品销售 下游价值链制造技术研发服务品牌推广58六、格兰仕战略管理的经验n经验之一遵从规律，循序渐

24、进v从比较优势到竞争优势v从“贴牌”生产到“自创品牌”v从全国第一到全球第一案例：某些企业一开始就在国外打品牌；没有国际水准的竞争力而贸然开拓国际市场 59六、格兰仕战略管理的经验（续1）n经验之二战略与理念的一致性 60六、格兰仕战略管理的经验（续2）n经验之三聚焦优势，点上突破v专业化业务领域的集中v专注制造价值活动的集中v先集中国内上海市场经营区域的集中结果：使弱小的格兰仕在微波炉上打败规模400亿美元的lg公司和规模600亿美元松下电器。 61六、格兰仕战略管理的经验（续3）n经验之三（聚焦优势，点上突破）案例v案例之一：聚焦的力量 能量大小强效应弱区别没有聚焦62六、格兰仕战略管理的

25、经验（续6）n经验之三（聚焦优势，点上突破）案例v案例之二：德国阿尔迪（aldi）公司（食品连锁店） 成功的秘诀：坚持两个原则成功的秘诀：坚持两个原则o集中化原则（有限商品原则）： 销售的食品种类：280种（开始）-350680 -780（现在） 。o最低价格原则（降幅为全市最低价的3%）： 承诺所卖商品为最低价。客户若在其他地方买到更便宜的同等产品，可退货。 63六、格兰仕战略管理的经验（续7）n经验之三（聚焦优势，点上突破）案例v案例之二：德国阿尔迪（aldi）公司（食品连锁店） 如何达到最低价格原则：如何达到最低价格原则： ： 价格=采购成本（比对手低10% -50%） +运营成本(8.

26、5%，对手约12%13%) +利润(3%)64六、格兰仕战略管理的经验（续9）n经验之三（聚焦优势，点上突破）案例v案例之二：德国阿尔迪（aldi）公司（食品连锁店）与瑞威公司（与瑞威公司（rewerewe）食品连锁销售公司比较分析：）食品连锁销售公司比较分析： rewe瑞威600亿马克3万个200万马克采购成本比aldi贵10%50%aldi500亿马克780个7000万 8000万是rewe的3540倍决定供应商的命运（一般占供应商的70%以上）65六、格兰仕战略管理的经验（10）n经验之四专业化与多元化之“度”的把握 轻纺行业相关多元化 19831992 轻纺家电不相关多元化 19921

27、998 微波炉行业专业化 19992000 家电行业相关多业化 2000 轻纺行业专业化 19781983v专业化好还是多元化好？v何时多元化？v如何多元化？66六、格兰仕战略管理的经验（续11）n经验之四多元化好还是专业化好？o专业化是普遍现象；o多元化本质上是对人类能力有限性的一个挑战，多元化是一种特殊的现象。 因此， 特殊的道路只有那些具有优异制度结构与特殊才能的企业才能做到。 67六、格兰仕战略管理的经验（续12）n经验之四多元化好还是专业化好？o过分专业化带来依靠一个市场孤注一掷的风险o多元化面临被多个行业竞争强手所击败的风险。 市场风险市场风险低低高高竞争风险竞争风险低低高高68六

28、、格兰仕战略管理的经验（续13）n经验之四多元化好还是专业化好？ 一条在小水塘的大鱼比一个在充满许多鲨鱼的大水塘的小鱼更安全 多元化的成功是一个异类 营销定位大师 阿尔里斯 案例：有史以来美国橄榄球队踢球最远的人 69六、格兰仕战略管理的经验（续14）n经验之四多元化好还是专业化好？ 70六、格兰仕战略管理的经验（续15）n经验之四多元化好还是专业化好？71六、格兰仕战略管理的经验（续16）n经验之四多元化好还是专业化好？ 胜利油田、大庆油田和宝钢，他们的多元化投资，每一家平均超过800亿人民币，但是成功的机率是5%。如果把前20家大国有企业进行多元化经营失败所浪费的钱加起来，超过中国银行坏账总额。 我们全国的桑那三分之二是国有企业投资的，这就是我们国家的多元化经营的水平。 72六、格兰仕战略管理的经验（续17）n经验之四多元化好还是专业化好？v专业化成功的概率大于多元化案例之三7