市场营销——三星,苹果,诺基亚111案例分析

1、手机大战手机大战苹果，三星，诺基亚苹果，三星，诺基亚一场手机市场的大战正在我们身边悄然进行。众所周知：众所周知：l在苹果崛起之前，三星和诺基亚可以说是手机市场的双星，这是因为二者一度霸占了手机市场的50%左右的市场。但是，在苹果所代表的智能手机市场崛起之后，出现了很大的变化：诺基亚向左、被一致看衰，三星向右、反倒大有赶超苹果之势？Q3三星智能手机出货量超过苹果位居第二，而诺基亚退居第三。蜂拥而至的手机让我们眼花缭乱：蜂拥而至的手机让我们眼花缭乱：让我们来看看苹果，三星，诺基亚的现状让我们来看看苹果，三星，诺基亚的现状诺基亚三星苹果Nokia市场定位Nokia把自己定位为市场追随者。品牌定位No

2、kia强调科技以人为本。长期以来，Nokia形成了兼顾工作与生活的商务休闲的品牌形象。Nokia的营销策略的调整，即以整体的品牌营销转换为对每个产品的形象塑造。Nokia品牌战略1、崇尚科技领先2、科技个性化3、科技时尚化4、坚持创新l诺基亚抓住了行业本质，并布局整个通信产业， 还积极参与移动通信标准的建立。它不断地提升产业链效率，优化产品线，以高端产品的势能作保障，在全球各地大卖中低端产品，拥有最高的市占率。 l三星则是凭借半导体、液晶面板自主生产的优势，以及全球领先的6 Sigma管理，在成本上领先对手。同时大胆脱离传统的产品品牌策略，把“快消时尚服饰”的理念融入手机当中，在产品本土化的同

3、时，设计更时尚，款式也更多样。借此以惊人的速度崛起，迅速追赶成为行业第二。 三星的品牌战略 三星缔造了一个品牌传奇l 1997年至1998年，亚洲爆发严重金融危机，三星也深受重创，公司负债170多亿美元，裁员达30%，几乎到了破产的边缘，三星未来之路在何方?l 就在这个生死攸关的时刻，三星集团总总裁李健熙力排众议，在负债累累的情况下，作出大胆决策，1998年出资4000万美元加入奥林匹克TOP计划(The Olympic Plan，全球赞助商计划)，提升三星品牌形象。1999年，三星集团在经营战略上做出了有史以来最大的一次调整，从大规模OEM制造转向创新技术及产品，实施品牌战略，打造自有品牌。

4、1、确立“引领数字融合革命”的品牌愿景 l紧密围绕这一品牌愿景，三星提炼出了“数字世界” (“Digital All”)的品牌核心价值，给品牌注入“e公司、数字技术的领先者、高档、高价值、时尚”等新元素，使品牌内涵与进军高端数字化产品、追求高附加值的战略相适应，彻底改变三星品牌过去在消费者心目中“低档、陈旧”的印象，使三星展现出高品质、高价值、时尚潮流的新形象。2、品牌战略的有力执行l 1999年，三星在集团层面正式设立了“集团品牌委员会”，规定所有三星集团下属公司在海外市场使用三星品牌时都需获得“集团品牌委员会”许可。与此同时，集团设立每年预算高达1亿美元的集团共同品牌营销基金，以有力推进品

5、牌战略的执行。l 为了提升品牌形象，2003年三星全面停止了传统低端消费电子和家用电器产品的生产，无论是手机、电视，还是MP3，三星都将产品定位于高端市场。三星还对其产品销售场所进行了调整，将产品从沃尔玛、Kmart等以低价吸引消费者的连锁超市中撤出，转移至Best Buy、Sears、Circuit City等高级专业商店进行销售，使三星产品在消费者眼中从“低价格”转变为“高品质”。3、塑造产品的领导性l 三星品牌战略的成功离不开其“World Best, World First”(“世界最佳，世界第一”)产品战略的有力支撑。l 三星对产品质量有着极为严格的要求。三星集团总裁李健熙认为“产品

6、缺陷就是癌症”，曾毅然将价值5000万美元的问题手机付之一炬。在近乎苛刻的质量标准要求下，三星产品品质不断提升，有报道称三星手机在洗衣机浸泡之后或者在2吨重的汽车压过之后仍可使用。l 三星对产品设计引领时尚潮流。三星的产品，无论是手机、数字电视还是笔记本电脑、投影仪等，无一不彰显出“时尚简约、尊贵优雅、功能先进、操作简便”的特色。目前，三星设计人员达500余人，在首尔、伦敦、东京、旧金山拥有四个设计中心。三星的设计作品屡获大奖，2005年，三星囊括美国工业设计师协会(IDEA) 19项大奖，并在IF工业设计“奥斯卡”中荣获45项大奖，其获奖总数甚至超过了美国的苹果公司跃居首位。4、赞助奥运盛会

7、，提升品牌价值l 三星每年市场营销费用为20亿美元，其中体育营销约占20%。从长野冬奥会、悉尼奥运会、盐湖城冬奥会，再到雅典奥运会、都灵冬奥会，三星标志与奥运五环紧紧地联系在了一起，2007年4月，三星与国际奥委会续签了TOP、TOP赞助协议，将赞助时间延续至2016年。借力奥运盛会，三星摆脱了以往低端的品牌形象，品牌价值大幅提升。l 三星anycall手机在全球市场的成功，80%功劳来源于集团的奥运营销策略，这在三星公司已经达成共识。 2008年的北京奥运会将迎来三星奥运赞助计划的20周年，三星一如既往地携手奥运，准备让三星标志在北京奥运会上大放光彩。l 体育运动团结、进取的精神与三星企业哲

8、学存在着强烈的共鸣，三星正是借助奥运平台，向全世界消费者传播其品牌内涵，赢得了消费者的好感和信任。5、履行社会责任，提升品牌美誉度l 三星进行了大量的社会公益活动，1999年，三星用于社会活动的支出是0.327亿美元，这相当于三星年度税后利润的29%，2000年，三星此项的费用超过1亿美元。l 三星在连续五年时间里，每年都捐赠1,000万美元，来帮助和照顾社会上贫困的人群，三星生命保险也在2002年至2004年中捐赠1,000万美元，用于对患有癌症、脑溢血以及心肌梗塞等疾病的患者进行治疗。三星成立了三星文化财团，赞助了韩国几个资金困难而陷入危机的大学，三星还设立了三星奖学金，建造了湖岩美术馆。

9、作为全球社会公益活动的一部分，三星从1996年起就开始赞助诺贝尔基金会。l 三星认为，一个公司不应仅仅追求利润，而且还要在社会中创建一个空间，让人们的生活更加欢乐和幸福，让每个人、每种思想都徜徉在创造与爱的海洋中。l苹果不断地投资以创新为主导的核心竞争力，增进自身优势技术，如触摸屏。卧薪尝胆地打造自己的软件平台，创造出最佳的手机软件生态系统。和iPod一样，它在创造用户使用习惯，创造市场。2009年手机市场利润率超越诺基亚，成为行业第一。 l当今各种营销概念横流，让人无所适从，也许乔布斯（APPLE公司CEO）没有脱离4P或4C营销理论，但他却一直抓住营销的四个根本，形成了一个循环：文化、产品

10、、品牌和口碑。l 21世纪伊始，苹果公司便确立了以用户为中心的“数码生活(中枢)”战略。2001年开始，苹果公司就在年报里陈述了其“数字中枢”的商业战略。l 2001年时，基于个人数码设备的发展将会迎来新纪元的预测，苹果公司锁定个人电脑自然将会成为数码中枢设备。个人电脑满足数码中枢设备的特征：运行复杂的程序，高质量的用户界面，存储能力的经济性，与外接设备及互联网的易连性，为接入的设备提供有增加价值的应用。l 作为唯一一家设计并制造个人电脑整机的公司，苹果公司的创新性工业设计、直观易用、嵌入式网路、图形多媒体能力都保证了其在业界独有的地位。苹果公司的特有资源、能力与其数码中枢的定位相辅相成。相对

11、于对数码中枢的需求，苹果公司将目标受众划分为学生，教育界，创意工作者，商务和个体消费者四个群体。l 2007年1月，苹果电脑公司更名为苹果公司，融合消费电子产品成为苹果新战略中的重点，“数码中枢”的定位拓展为“数码生活”。2004年7月，经iTune音乐商店售出的音乐单曲数量过亿;而同年8月，苹果公司宣布iPod已占有美国数码音乐播放器58%的市场。l 2007年，苹果公司进军手机市场，再次成就了一款明星级便携数码产品：iPhone。苹果不再局限于定位在一家电脑公司，苹果有成功的网络、渠道平台技术和服务，还有iPod、iPhone、AppleTV等消费电子类数码产品。经过两年内的几次软硬件升级

12、，如今的iPhone 3GS已经可以媲美个人电脑的基本运算功能、同时丰富的娱乐功能加上便携性，使其成为数码生活的核心产品。l 数码生活(中枢)的战略布局。数码生活的核心是使个人能通过一个终端设备，比如电脑、手机甚至一个遥控器，便利地获取和管理被联网的、个性化的资源。1998年，个人笔记本电脑已经基本具备了数码生活中枢设备的特点，但是被联网的资源还十分分散，未有应用功能上集成度很强的平台，也还没出现个性化的服务。iTune音乐商店是第一个将版权音乐集成联网的商业平台，客户端可以个性化管理，同时与便携设备“即插即用”，操作简单，奠定了“数码生活”用户体验的基础。iPod加iTune虽然仅仅是对数码

13、音乐生活的个性化实现，但是奠定了苹果公司在数码生态圈中的特殊优势，同时积累了了解数码中枢使用模式的消费者规模。l 2007年第一版的iPhone虽然好像是加入了通话功能的iPod外加高质量的用户界面，但是因为有苹果公司操作系统的植入，它已经具备了运行音乐软件以外程序的能力。数码生活不会停留在音乐等娱乐需求和移动通讯的结合，当用户对随时随地获取联网了的个性化资源形成习惯，比iPhone更易用的数码中枢终端将不难普及。如果“云端”存储在业界更普及、用户群更成熟，iPhone、iPad呈现的平台加终端的方式将会在更广泛的领域发挥优势。搭建苹果公司生态圈l iTunes平台的搭建成功的启动了苹果在市场

14、上的一系列成就，首次成就了硬件加软件服务方式的优越用户体验。苹果公司提供“硬件加软件平台”的集成，而软件上的内容，和硬件设备的附件产品提供则由参与生态圈打造的第三方提供，苹果公司承担了看护者的角色。iTunes在音乐发行方集成了EMI、 SONY等主要版权音乐发行方，同时因为支持用户购买单曲，很大程度上降低了购买版权音乐的门槛，将付费数字音乐推向主流。而iPod和iTunes的集成使用户音乐资源与播放器之间的传输实现了“即插即用”，操作简洁，优化了数字音乐播放器的用户体验。而内容提供商和附件产品的厂商通过iTunes、 iPod的用户吸着力分享到了这块由苹果公司做大的“蛋糕”。l iPhone

15、加App Store与iPod加iTunes是完全一样的经营模式，唯一的变化是App Store的第三方是更广泛的软件开发群体，iPhone终于引爆了移动终端应用的大发展。iPhone2007年面市，是计算与随身娱乐的苹果式体现，作为“数码中枢产品”拥有基于iTunes的影音内容提供，内置Google互联网服务，以及近5000个应用软件。lIphonelNokialSamsung 目前，苹果旗下的产品渠道大致可分为经销商、专卖店、网上订购、网络媒体（以透露信息为主，继而采用视频广告出现。这些都是年轻人能够获取信息而且乐于去获取的渠道，也再次印证了苹果公司将年轻人作为首要受众) 当然我们也不排除

16、水货的渠道。iPhone手机的正规销售渠道目前相对比较少，销售渠道也较为独 特，只有Apple Store在线商店、Apple Store零售店和中国联通三种渠道，其中，中国联通授权苏宁销售其部分合约iPhone手机。尽管此前有传言称方正世纪、长虹佳华和佳杰科技三家IT分 销商已获得苹果iPhone手机的总代权，但是这一传言始终未得到任何厂商的证实，以上三家分销商也未正式发货。 苹果公司营销渠道策略分析 手机产品由于天生对运营商的依赖性，其市场基本分为运营商订制渠道和非运营行订制即开放渠道，其中通过运营商订制渠道，在国外较主流，相反，在中国手机市场，通过开放市场销售产品是各大厂家的主导渠道，运

17、营商订制渠道只占销量的小部分，据赛诺通讯数据显示，2008年中国移动订制的GSM手机只占市场全部销售GSM手机的17%，但随着3G市场在中国的逐步成熟，相信这个比重会越来越大。l IPHONE的渠道有三种方式并行l 1.零阶渠道APPLE通过在世界各地开辟直营店，直接向消费者出售IPHONE产品，如在中国大陆共有4家APPLE直营店分别在北京的三里屯、西单大悦城，另外两家在上海的浦东和香港城。l 2.一阶渠道，直接与中国联通签订排他性协议，独家销售与中国联通捆绑的IPHONE。l 3.二阶渠道，通过批发商，向各地区的零售商供货。l 1.以上这些都是建立在对产品绝对信任的前提下的：不得不承认ip

18、hone的用户体验做得非常好，这也使得苹果有了很好的口碑(被动式的乔式口碑营销)。好产品加上乔帮主的独特营销，成就了当今的苹果。l 2.爱是盲目的l 3.独家与联通的合作l 4.渠道垄断控制造成的后果：（一机难求！）诺基亚手机国内市场营销渠道分析诺基亚手机国内市场营销渠道分析l 诺基亚在国内市场营销渠道的发展中，经历了从单渠道发展成为今天的多渠道的模式，特别是创新的省级直控分销商渠道的建立，补充了国家级代理商渠道的不足，并成为业内的榜样。发展至今，省级直控分销商渠道遇到了发展的瓶颈，需要对多渠道模式进行渠道整合以满足客户和市场发展的需求。l 诺基亚营销渠道介绍诺基亚营销渠道介绍l 诺基亚在中国

19、的营销渠道采用多渠道营销的模式，分别由运营商渠道、直供零售商渠道、国家级代理商渠道、省级直控分销商渠道和国家级直控分销商构成。Samsung营销渠道简介l 手机营销模式图：三星公司国家级代理国家及代理商各省分公司零售商地区批发商零售商三星在中国的营销渠道（1）市场细分及目标市场 三星的市场细分策略非常明确：定位于中高端市场。三星手机产品定位于22岁35岁的高收入时尚人群。这部分人既有消费能力，又勇于尝试新事物，是手机主要消费群。比较其他品牌侧重价格战而言，三星将一种价位策略转变为一种“价值”策略。（2）产品策略 1、产品更新周期短 2、以中高端客户为主，三星手机在中国以中高端市场为目标，采用市

20、场导向定价、质量定价、声望定价等定价策略。 3、同一时间上市的产品种类多，三星手机目前在中国大陆市场销售的产品有300多种。产品划分从BS 拥有12个产品系列。各系列是面向不同人群划分 4、三星手机的新产品一贯实行撇脂定价。 5、三星手机实行本土化生产。（3）促销策略 为了支持自己的高端品牌路线，三星公司在中国市场上展开了一系列全方位、多层次的促销宣传活动，以不断强化三星产品在中国消费者心目中的高端形象。这些活动包括了体育营销、文化营销、大学生营销、公益营销以及选择形象代言人等等，几乎涵盖了所有的营销宣传途径，而且其投入力度之大，就算在众多的国际厂商中也实属少见。（4）渠道及服务策略 充分利用

21、国代的销售能力，从三星渠道销售份额可以看出，6070的销售来自于国代，其次是运营商，手机连锁店的比例较小，只有8。根据市场变化积极调整渠道策略，国代模式具有便于管理优势的同时，也使手机企业对销售终端的控制力变差。三星逐渐重视直供渠道，并且非常重视其品牌专卖店的扩展，2008年重点门店已由过去的一千家扩展至三千家。预计三星手机未来将积极与家电卖场和手机连锁店、以及分销能力强的区域性经销商合作来加强直供的比例诺基亚的宿命？诺基亚的宿命？ l诺基亚的2009年Q3季报令人大跌眼镜，亏损5.59亿欧元。这是近10年来的首次亏损。很多人直观的认为诺基亚的产品战略出现问题，所以无法抵御三星和苹果的追赶。其实并非如此。 l 诺基亚Q4财报证明了上述观点，利润由负转正，达10.63亿欧元。手机出货量达1.269亿部，其中N系460万部，E系610万部。随着终端大幅反弹，通讯公司亏损减缓，诺基亚股价回升，市占率上升至39%。有惊无险地渡过了最萧条的2009年。就中国市场最新数据，诺基亚手机平均销售价格587元，相比三星平均售价833元的差距至少说明了其中端产品竞争能力相对缺失。可持续发展之路可持续发展之路 l毫无疑问，合资诺基亚西门子通讯公司和收购NAVTEQ公司的诺基亚显然