用友ERP角色体验

1、用友ERP 角色体验一、用友ERP 软件体验在用友ERP 角色体验软件中，根据企业中部门职能的不同，其为我们提供了七种不同的角色，让我们体验，他们分别是：总经理、销售主管、生产主管、供应主管、财务主管、人力资源主管、行政主管。根据小组讨论，我们最终确定体验供应主管这一角色。在打开用友ERP 角色体验软件，当供应主管出现时，在她的旁边，我们会看到这样一行字：“优质优价，及时获取采购原料，全面动态管理供应商”，它很凝练地概括了供应主管的工作和目标。采购的业务流程图如下： 图例 业务处理单元 表格制作 数据文件存档信息流动 采购流程可以分为7项主要步骤：1、编制采购计划。采购计划是企业管理人员在了解

2、市场供求情况，认识企业生产经营活动过程中和掌握物料消耗规律的基础上对计划期内物料采购管理活动所做的预见性的安排和部署。采购计划是根据生产部门或其他使用部门的计划制定的包括采购物料、采购数量、需求日期等内容的计划表格。在编制采购计划之前，供应主管会与生产主管，总经理有信息上的交流。总经理很清楚企业的未来发展情况，他会在宏观上安排企业的生产与销售，生产主管会具体的安排产品的生产，所以供应主管要提前准备好生产所需的原料。为了降低采购成本，在采购时还要考虑到原料的市场供需情况，在价钱最低的时候买入原料。采购过多，会造成库存积压；过少，库存不足会影响生产，最终可能会导致企业不能按时向顾客交货。采购计划编

3、制完成之后，财务主管就会安排资金的筹集或者准备工作。但是对采购主管来说，他面临的原料有很多种，人工编制采购计划不但耗时，而且不准确。 对于此问题，ERP 会提供详细的MPS （主生产计划）和MRP （物料需求计划），采购主管就能得到精确的物料需求，然后再考虑企业的库存、物料清单（BOM ），采购订单就能生成。最终达到的效果是：编制采购计划时考虑的因素更加全面，采购计划更加精确，加快了编制采购计划的速度，减少了采购主管的工作量。2、供应商谈判。根据供应商提供原料的价格、质量、以往交货准确率等指标去评估并选择合适的供应商。在此阶段，采购主管面临的问题可能有：不能全面了解供应商的情况，可能会选择错误

4、的供应商；供应商的信息散落于各个采购员手中，当供应商出现问题是，主管不能及时更换供应商。从而可能会导致浪费生产资源，产品交付延期是企业信誉受损。首先，ERP 会提供完整的供应商目录，便于选择；根据供应商存货价格列表，科学分析、对比不同的供应商；根据供应商交货质量分析表，可以全面了解供应商交货质量历史；根据供应商交货情况分析，可以得到历史订货、交货数量、金额、时间。根据以上指标，将供应商分成ABC 三级，决定对供应商的策略，最终选择合适的供应商。对于正在进行的采购业务，ERP 中的“供应商催货函”表会提醒采购主管向邻近交货或逾期未交货的供应商发出催货函，提醒交货，保证采购计划顺利完成。最终，在E

5、RP 的帮助下，达到的效果为：集中、规范了供应商目录；可迅速锁定可提供质优价廉原料的供应商，保证及时供应原料。同样可以减少采购主管的工作量，节约时间。 3、签订采购合同。合同签订之后，关于合同的执行情况采购主管难以全面了解，假如合同变更频繁，主管不能详细了解变更原因及详细情况，更不能迅速与经理，财务主管交流信息。这就是典型的合同管理混乱，从而导致采购成本增加，也会影响企业与供应商的关系。对于以上情况，ERP 系统会提供“合同工作台”，自动跟踪合同的履行。对于合同履行中的偏差，协调会自动报警；对于合同变更，其会详细记录变更的原因。最终达到的效果为：降低采购风向，纠正合同偏差，记录变更原因。4、监

6、控采购过程。在合同执行过程中，供应商可能会要求变更价格，到底要不要变更，变更多少，因为手工询价不但耗时，而且不准确；在主管出差期间签订的合同，之后如何评价；此时ERP 会帮助主管做出决策。在系统中有“最高进价控制口令”限制原料的最高价，“供应商存货价格列表”会自动对比价格，从而严格控制原料进价；严密规范的采购审批流，可以有效堵塞采购疏漏；当订单提前或者逾期执行的时候，系统会自动报警；对于所有的采购合同都会进行采购成本分析。最终达到的效果有：有效降低采购成本，提高采购审批效率，比价更加精确，保证了按时交货。5、到货验收。验收原则有两个：数量是否准确，质量是否合格。为了保证原料的质量，就要加强质检

7、，验收成本就会增加；减少成本，质量就得不到控制；质检结束后，不合格产品如何处理：可以降级使用的直接丢掉了会浪费原料，未来能降级使用的，又会增加库存。这些都是供应主管要考虑的问题。ERP 会帮助主管解决这些问题：首先，系统会有严格明确的质检单；“来料不良品处理单”会明确不合格原料的处理结果；“质量检验方案”会严格限制没意见原料的最高最低价格。最终在ERP 的帮助下，质检时能保证原料质量，妥善处理不良品，减少原料浪费。最终有效控制质检成本。6、库存管理。库存是动态变化的，每一种产品在下一时刻都有可能进入仓库或者被客户取走，对于供应主管来说，要时刻把握库存大小。但是产品有成百上千种的时候靠手工录入与

8、查询产品数量是很困难而且不准确的。为了提高仓库的利用率，就要提高每种商品的周转率，有时候价值高的产品没地方放，而有些却长期占用仓库。库存管理的目的是：保证产品的可用量，提高可会满意度；保证账实相符；及时调整库存，使库存维持在一个合理的水平行；提高出入库的效率；提高仓库的利用率。有了ERP 之后，每一次产品的进出，系统都会生成新的产品可用量，主管可以直接了解每件产品的数量；无论产品的库存是过高还是过低，系统的预警系统会自动提醒主管。每件产品都有唯一的条形码，便于产品录入系统，定时盘点库存也会很容易；对预产期占用仓库的产品，系统的“呆滞积压存货分析”表会很明确的呈现积压品的种类，数量，时间。仓库管

9、理的目的就很容易能够达到了。7、采购支付。供应商有很多，到底先支付给谁；采购的原料有很多种，那些支付了，哪些又没有支付，这些都是采购主管面临的问题。如果处理的不好，可能影响企业在供应商处的信誉，控制采购成本与费用也会很难。对于上述问题，ERP 系统确定的供应商ABC 分析可以帮助主管确定支付的顺序，采购成本分析与采购成本比重可以明确关键问题；采购费用分析，可以对每次采购作经济上的全面评价，最终上述问题都会一一化解。对于供应主管来说，与其相关的模块，一是总经理。他的职责是总揽全局，及时分析和动态监控各项绩效，所以，对于原料库存是否能保证安全生产和应对一定的风险总经理当然需要采购主管的及时汇报。二

10、是财务主管，他的职责是支持和保证战略实现，规范财务处理，全面的预算管理和资金协调。财务主管需要明确的总的采购计划，好安排资金，应对之后的支付；当库存盘点出现差错时，其也要对账与销账；采购支付的时候，财务主管要检查各项采购单据，向供应商支付货款。三是生产主管，企业未来生产发生变动时，采购的原料当然也要发生变化。对于一个企业来说，它主要有物流、资金流、信息流，每一笔采购业务的发生，也都涉及到这三种流态。企业物流与资金流 采购部数据流程图 （采购管理信息系统本身就是整个公司的信息系统中的一个子系统）2、与采购相关的第二层数据流程图 3、底层各个子系统中的数据流程图： 采购计划系统 合同执行预警系统

11、交货与支付流程图 定期库存盘点 二、ERP 在中国的发展每个企业的ERP 系统是不完全相同的，即使他们最开始买的基础系统都一样，但是还要考虑到企业自身的业务流程，通过改造，使企业原来的业务流程与新买来的ERP 系统相融合。 ERP 是Enterprise Resource Planning的简称，中文翻译为企业资源计划，它是由MRP (material requirements planning, MRPII（manufacturing resource planning and CIM (computer-integrated manufacturing 逐渐演变而来，最后由Gartner

12、Group与1990年提出来。20世纪80年代初期，我国有一些机械制造业开始引进国外MRP 软件，推行MRP 管理系统，这是ERP 系统在我国的起步。早期引进MRP 系统的还有第一汽车厂、第二汽车厂、杭州汽轮机厂、西安仪表厂、天津纺织机械厂、科龙电器集团等等。从以上情况看来，我国最早引进MRP 系统的主要是带有机械加工性质的国有企业，虽然它们现在有些已经不复存在了，但是它们首次将REP 这一概念引入了中国，它们造就的大批人才至今依然在不同岗位发挥作用。国外几家著名的计算机公司， 自20世纪80年代以来都结合销售计算机产品(硬件 ，推出了各种版本的MRP 软件(括号内为软件名称 。如IBM(CO

13、PICS，HP(MM-PM，DEC(MANMAN，CDC(1nfoPower，WANG(BN-CAPMSVS ，Bull (1MS7等。DEC 公司为机械部设计研究院和北京自动化所举办的培训班，和后来Forthshift 公司举办的几次培训班，都是采用APICS 的正规教材，由国外经过资格认证并有多年从事MRP 经历的专家担任授课教员，培养了我们国家的第一批MRP 专业人才，为促进我国管理信息化起到了不可磨灭的作用。20世纪90年代，又有不少国外的软件公司在我国设立了独资公司、代表处，或通过代理商直接销售商品软件。最早在中国成立公司的主要有SSA ，Forthshifi 和EMS (后被IFS

14、 合并 ，紧接着又有QAD ，Oracle ，SAP ，CA ，JDE(后被PeopleSoft 合并 ，MRP9000，D&B，Avalon ，Baan(后被SSA 合并 ，Symix(后改名FrontStep 并与MAPICS 合并 ，MAPICS ，Scala ，Intentia ，IFS 等国外公司(其中有的已重组更名，有的已退出中国市场 。国内开发的MRP 商品软件，首先推出的是机械工业部北京自动化研究所软件中 心(利玛信息技术公司的前身 开发的CAPMS 软件包。北京开思、上海启明等软件公司都相继推出商品化软件。一些企业，如前面提到的北京第一机床厂，成立了北京并捷自动化技术

15、服务中心；山西经纬纺织机械厂，成立了希门信息技术有限公司，第一汽车集团成立了长春启明公司，都开发出各自的国产软件。这些本土管理软件的相继推出，标志着管理信息系统在国内的兴起。这些第一批国产MRP 软件可以说基本上是在消化了某个国外MRP 软件的基础上，结合国内的需求特点进行开发的，有较高的起点，软件产品都能体现MRP 的基本原理。之后，无论是开发或代理MRP 的公司，院校或研究单位，还是一些原来从事财务软件的软件公司，如用友都纷纷向综合性ERP 系统进军。三、在ERP 实施过程中，中国企业面临的困难：1、市场不规范。我国企业信息化水平低，当国外出现ERP 市场饱和的情况时，国内却是大片的未开垦

16、的处女地，在商业利益和急功近利的驱使下，一些软件提供商本着追求“短平快”和“眼前业绩”的思想向企业提供最早的ERP 管理软件。这种缺少长期战略和“共赢”的经营思想使是使许多企业对信息化管理系统望而生畏，顾虑重重，以致望ERP 兴叹，裹足不前；反过来，这又阻碍了ERP 市场的健康快速发展。而政府用没有出台强有力的规范制度来控制和管理ERP 在中国的发展。2、宣传普及问题。企业人员对ERP 系统基本原理的了解多数是来自软件公司、咨询公司或参加各式各样的培训班。但是参加各类培训的成员中，信息技术专业人员占了多数，偶尔有一些中层经理，但高层经理很少参加。而决定企业是否实施ERP 系统的决策人，正是这些

17、较少参加培训的高层管理人员。了解ERP 的人越多越好，如果企业的高层决策人员普遍掌握了信息化和ERP 的知识，毫无疑问，必将会大大加快我国企业信息化健康发展的步伐。3、人才。ERP 是一门知识型的应用系统，ERP 软件是一种知识密集型的产品，ERP 系统的开发、实施和应用，都需要大量复合型人才。这样的复合型人才，单靠学校培养是不够的，学校只能提供先进的基础知识和技能的教育：而能够真正掌握和熟悉ERP 原理和应用的，将是那些在实践中经历了多次“摸爬滚打”、反复品尝了“甜酸苦辣”的“学习型”的群体。就是说复合型人才要靠继续教育，要有一定的磨炼时间才能实现知识和经验的积累。那么，复合型人才是不是既懂

18、计算机又懂管理的人呢？不是的，在ERP 实施的过程中，最重要的是要对企业的流程，企业所处的行业体制最清楚的人。在中国，ERP 系统起步晚，没有实施ERP 系统的企业多，所以对人才的需求量很大。以上所有困难都是中国企业面临的宏观问题，对于一个企业来说，ERP 的实施与成败，面临着以下的问题：1、企业决策层的意见。企业的决策层是对企业有着控制权的人，是否应用ERP 管理系统对企业来说是很重要的一项决策，所以企业管理层的意见是至关重要的。2、对系统实施的目标缺乏清晰的描述。最常见的情况是，公司希望ERP 软件能使他们攻占新的市场，抓住商业上的机遇，梦想着ERP 能使企业内部更加配合，供应商和客户更加

19、协调，对ERP 软件的投资能在市场竞争力和生产效率方面带来更丰厚的回报。但是具体的目标是什么，就需要企业在实施ERP 之前就要确定好的，利润上升几个百分点，市场占有率提高多少都是要具体的数字来明确目标。3、对ERP 软件的作用及优缺点认识不足。ERP 是什么？ERP 软件能做什么？不能做什么？不同ERP 软件的优缺点如何？企业到底需要什么样的管理软件，企业现在面临的困难是什么, 通过ERP 能解决哪些？ERP 只是管理的工具，关键还是需要企业通过ERP 的实施改进自己。4、人员培训。与ERP 软件实施相关的是业务流程优化、部门重组和人员调整。所有这些，都是对现有秩序和利益的触动，将不可避免地引发员工心理乃至行动上的抵抗。抗拒变化是正常现象，但是这对ERP 软件的实施有害。关键在于，在实施之前之后都要对员工进行培训，让他们了解新的工作流程，对于管理层更需要对他们进行教育培训。四、ERP 在中国的未来发展1、中小企业的ERP 系统是未来