中铝 运营转型培训教材 精益和主要工具_培训师版

1、精益和主要工具精益和主要工具2011年4月机密和专有未经麦肯锡许可，任何对此资料的使用严格禁止运营转型培训教材运营转型培训教材|McKinsey & Company1 讲座提纲讲座提纲精益是一种系统精益是一种系统精益生产的运用价值流分析标准化作业5S整体设备效率|McKinsey & Company2 精益不是精益不是 . . . 仅仅是生产车间的事情仅限于重复装配方式一部改进方案一套工具和技术精益是精益是 . . .精益的简单定义精益的简单定义一整套综合原则响应客户需求持续追求完美地为客户创造价值资料来源：麦肯锡|McKinsey & Company3 精益生产的主要好处精益生产的主要好处根

2、本信念是四个主要目标的基础根本信念是四个主要目标的基础竞争优势源自人员健康和安全是所有事情中的重中之重安全安全必须对零缺陷品质进行设计和植入任何缺陷都应在产生之初即得到发现并加以解决品质品质制定流程必须考虑从端到端的流程只在需要的时间和地点、按照需要的数量生产产品交付交付整个组织都了解客户所看重的价值采用系统的方法识别并消除浪费源头成本成本客户满意度客户满意度资料来源：麦肯锡|McKinsey & Company4 丰田面对严峻的市场情况，需要在低产量时实现量产效率，丰田面对严峻的市场情况，需要在低产量时实现量产效率，TPS经过经过60年的发展年的发展运用范围愈来愈广运用范围愈来愈广精益生产精

3、益生产19331950丰田汽车成立TPS的系统化供应商开发移植19601970198019902000资料来源：麦肯锡丰田汽车以小批量多品种的生产环境下达到大批量生产的效率丰田将TPS的观念导入供应链位于欧美的日商公司也获致与亚洲同样的成效。欧美企业了解到他们的成功在一套制度化的运营方法|McKinsey & Company5 精益生产源于日本的丰田汽车生产系统精益生产源于日本的丰田汽车生产系统 “在丰田，生产一辆凌在丰田，生产一辆凌志车所需要的人工数，志车所需要的人工数，甚至比甚至比 (别的公司别的公司)在生在生产线终端返工一辆顶级产线终端返工一辆顶级德国豪华车所需要的人德国豪华车所需要的人

4、工数还少工数还少” 摘自 “改变了世界的机器” The Machine that Changed the World资料来源：麦肯锡|McKinsey & Company6 如今已被广泛地运用于各行各业之中如今已被广泛地运用于各行各业之中制造制造流程流程服务服务原型原型19801990目前目前1960丰田汽车飞机船舶消费类产品铝业铝业 Alcoa纸张化学品上游勘探与生产铁路金融服务电信电力行业资料来源：麦肯锡|McKinsey & Company7 讲座提纲讲座提纲精益是一种系统精益生产的运用精益生产的运用价值流分析标准化作业5S整体设备效率|McKinsey & Company8 精益生产由

5、三大要素组成精益生产由三大要素组成运营系统运营系统管理系统管理系统理念和行为理念和行为资料来源：麦肯锡今天的注重今天的注重 “资产和资源得到配置和优化，从而创造价值和最大程度减少损失的方法”“管理资源以便为运营系统提供支持的正式结构、流程和体制”“人们在工作场所单一和集体进行思维、感觉和行动的方式”|McKinsey & Company9 业务流业务流（输入）（输入）系统系统（损失）（损失）业绩指标业绩指标（产出）（产出）人员与流程人员与流程原料原料资料资料质量质量成本成本交货表现交货表现业绩业绩客户/ 股东要求落差 = 业务问题时间时间实际业绩浪费浪费波动性波动性不灵活性不灵活性不论在任何系

6、统中，浪费、波动性与不灵活性都会造成损失不论在任何系统中，浪费、波动性与不灵活性都会造成损失资料来源：麦肯锡|McKinsey & Company10 浪费浪费波动性波动性不灵活性不灵活性样本分布样本分布LCLUCL6(s.d.)LSLUSL精益改善工作的精益改善工作的重点重点6改善工作的改善工作的重点重点最大客户化活动的最大客户化活动的重点重点流程的心声流程的心声客户的心声要改善业绩就必须了解损失发生的原因，并持续不懈的减少损失要改善业绩就必须了解损失发生的原因，并持续不懈的减少损失资料来源：麦肯锡额外成本高规格客户愿意付的价格客户的成本基本规格|McKinsey & Company11 浪

7、费浪费附带工作附带工作增值工作增值工作增值工作增值工作会直接增加客户眼中的产品价值的工作（例如零件组装）客户付钱购买的东西浪费浪费不会增加产品价值的工作或资源利用浪费在日文又称做muda，即日文的浪费附带工作附带工作不会直接增加客户价值，但却是维持作业所必要的工作（例如在厂内移动以取得组装所需的原料）目标目标我们的目标是消除浪费与附带工作，将增值工作的比重尽可能扩大工作要素工作要素浪费就是会增加成本但不会增加价值的工作浪费就是会增加成本但不会增加价值的工作资料来源：麦肯锡|McKinsey & Company12 七种常见的浪费七种常见的浪费过量生产过量生产等待等待运输运输过度加工过度加工库存

8、库存返工返工移动移动资料来源：麦肯锡|McKinsey & Company13 质量质量交货表现交货表现转嫁给客转嫁给客户户没有突发状况出现突发状况增加突发增加突发状况状况成本成本客户不满客户不满波动性会对客户造成质量或交货表现问题，也可能因为突发状况而导致波动性会对客户造成质量或交货表现问题，也可能因为突发状况而导致成本增加成本增加资料来源：麦肯锡突发状况（存货、备用产能等）会增加成本流程内的质量/交期不稳定|McKinsey & Company14 人员人员原料原料流程流程/方法方法设备设备质量质量交货表现交货表现环境环境波动性的五大来源波动性的五大来源资料来源：麦肯锡|McKinsey

9、& Company15 改善之后改善之后标准化之后标准化之后原始状况原始状况123原本流程的波动性高，并超过目标实施标准化可以降低波动性，让流程更接近目标持续改善法（Kaizen）的落实可以进一步提升流程，让波动性降至最低，达成目标平均周期时间改善途径改善途径目标目标周期时间周期时间周期时间周期时间周期时间周期时间等待、返工等等的浪费会导致周期时间过长波动性必定会造成浪费，若欲减少浪费，必须先降低波动性波动性必定会造成浪费，若欲减少浪费，必须先降低波动性资料来源：麦肯锡|McKinsey & Company16 讲座提纲讲座提纲精益是一种系统精益生产的运用价值流分析价值流分析标准化作业5S整体

10、设备效率|McKinsey & Company17 业务范围：业务范围：供应商供应商客戶客戶公司公司零件零件/半成品预测半成品预测 成品订单预测成品订单预测原料原料半成品半成品装配装配成品成品下单到付款流程下单到付款流程销售预测销售预测制造制造后线加工作业后线加工作业供应链供应链/ 分销网路分销网路库存管理库存管理交货交货产品开发产品开发信息流信息流人员与流程人员与流程人员与流程人员与流程人员与流程人员与流程人员与流程人员与流程物流物流业务中的信息流和物流业务中的信息流和物流资料来源：麦肯锡|McKinsey & Company18 造成浪费的根本原因造成浪费的根本原因8根本原因可能非出在流程

11、本身，无法被察觉到4找出根本原因问题问题8若找不到根本原因则可以推诿问题4一定要解决影响影响8局部性的改善成效会被其他问题破坏4影响甚巨长期长期8局部性的改善难以持续4可持续人员与工序流分析人员与工序流分析着重于单一流程着重于单一流程原料与信息流分析原料与信息流分析全盘考量全盘考量VSM不仅处理人员与不仅处理人员与流程议题流程议题VSM是对价值流进行全盘的考虑是对价值流进行全盘的考虑资料来源：麦肯锡|McKinsey & Company19 石灰石每一步骤创造对下一流程的条件保证，让价值平稳有效流动是串联法氧化铝生产每一步骤创造对下一流程的条件保证，让价值平稳有效流动是串联法氧化铝生产组织的灵

12、魂组织的灵魂均化配矿进赤泥储槽进熟料仓原料到达堆场卸车石灰烧制原矿浆制备预脱硅高压溶出稀释稀释脱硅沉降分离卧式叶滤板式热交换种分分解成品过滤洗涤AH焙烧氧化铝进仓储晶种过滤母液浮游物回收母液蒸发结晶碱分离过滤碱液调配洗涤赤泥过滤生料浆调制生料浆磨制合格生料浆储备熟料烧成熟料溶出沉降分离沉降洗涤矿石碱孝义矿联办矿石矿碱供应商原矿浆制备（磨矿）氧化铝设计产能：960T/H实际产能：384t/h翻车机实际运转率：38.45%堆取料机实际运转率：18.75实际产能：石灰石122T/H， 石灰18T/H设计电耗：6.02KWH/T-AO实际电耗：6.83KWH/T-AO石灰炉运转率：28.89%石灰分解

13、率：90.4%改造后产能：70t/H实际电耗：32.2KWH/T-AO格子磨实际运转率:51.79%格子磨产能:69.1T/H设计产能：900M3/H运转率：95%平均进料量：855M3/H实际产能：867M3/H运转率：92.3%实际进料量：800M3/H设计产能：100T-干赤泥/H实际产能：52T-干赤泥/H设计粗浮：0.25g/l粗浮：0.56g/l底流固含：328g/l电耗：0.11KWH/T-AO设计产能：25T-干赤泥/H.台设计进料固含：375g/l实际进料固含：330g/l实际产能：22T-干赤泥/H 实际电耗：0.1KWH/T-AO设计运转率：90%实际运转率：83%板式运

14、转率：58.65%内蒸器运转率：66.5%螺旋板式运转率：59.01%设计分解率：45.36%实际分解率：45.96%考核分解率：49.5%种分槽运转率：84.17%立盘过滤机实际运转率：72.08%母液浮游物：20.02g/l1#平盘过滤机运转率：87.19%4#平盘过滤机运转率：85.01%1#炉设计产能：1320T/D,55T/H1#炉实际产能：49.45T/H1#炉实际运转率：96.88%4#炉设计产能：1200T/D,50T/H4#炉实际产能：56.09T/H4#炉实际运转率：79.62%种子过滤实际电耗：61.76KWH/T-AO流量：954.92M3/H循环效率：160KG/H母

15、液浮游物：0.795g/l袋滤机运转率：58.75%设计蒸水量：670T/H实际蒸水量：608T/H电耗：48.7KWH/T-AO蒸汽消耗：1.627T/T-AO设计水耗：0.333T/T-AO实际水耗：0.324T/T-AO产能：108T-干赤泥/H设计产能：335M3/H实际产能：220M3/H设计电耗：0.9KWH/T-AO实际电耗：0.4KWH/T-AO设计运转率：80%实际运转率：67.5%实际产出：227.5M3/H设计电耗：16.8KWH/T-AO实际电耗：13.91KWH/T-AO磨机实际产能：55T/H磨机实际运转率：31.36%设计产能:55T/H实际产能:48.6T/H实

16、际运转率:74.44%设计熟料A/S:2.3实际熟料A/S:1.66溶出磨设计产能:55T/H实际产能:32T/H设计电耗:23.77KWH/T-AO实际电耗:28.805KWH/T-AO净溶A:86.47%净溶N:84.64%实际电耗：19.77KWH/T-AO设计汽耗：30T/H实际汽耗：30.48T/H设计附损：5KG/T-干赤泥实际附损：5.18KG/T-干赤泥高压溶出进料低高压溶出进料低 (拜耳法通过能力差拜耳法通过能力差)种分分解率低、循环效率低种分分解率低、循环效率低烧结法赤泥平衡烧结法赤泥平衡焙烧炉运转率低，在开机焙烧炉运转率低，在开机不足时带来能耗浪费不足时带来能耗浪费熟料烧

17、成能耗与溶出磨下料量不稳定熟料烧成能耗与溶出磨下料量不稳定资料来源：工作小组分析设计温度：100度设计时间4H工艺需要8H需求4H实际：0.6H设计氧化铝净溶:87.5%设计氧化钠净溶:89%实际氧化铝净溶:86.44%实际氧化钠净溶:84.7%山西氧化厂列子蒸发耗汽多蒸发耗汽多|McKinsey & Company20 讲座提纲讲座提纲精益是一种系统精益生产的运用价值流分析标准化作业标准化作业5S整体设备效率|McKinsey & Company21 标准化作业之要素标准化作业之要素所谓标准作业（所谓标准作业（Standard work）由操作员的动作而定，含）由操作员的动作而定，含3大要素

18、大要素这些要素有助于下列标准化：最佳作业时间以及各项配合作业要素（这些要素有助于下列标准化：最佳作业时间以及各项配合作业要素（takt）；各项作业要）；各项作业要素发生的顺序（素发生的顺序（sequence）；以及配合既定时间和作业要素所需的库存（）；以及配合既定时间和作业要素所需的库存（stock）作业作业节拍（节拍（Takt time）标准作业顺序标准作业顺序标准过程间库存标准过程间库存123654123654资料来源：麦肯锡|McKinsey & Company22 重点摘要重点摘要4标准化作业为精益生产系统的基础，有助于精益生产系统所有要素之应用4标准化作业界定了最有效率也是最安全的作

19、业方式，能以最低成本和最高的质量满足客户需求，同时有助于组织有效率地完成训练4透过仅生产可供销售的产品，标准化作业可协助企业建立竞争优势，确保产品本身的质量并降低生产成本4确保先决条件成立后，再开始以六大步骤开始实施标准化作业：厘清目标利用标准化作业表格分析现况思考可行解决方案制定改善计划实施改善计划确认并评估改善成果4修正标准作业，可持续带动整个组织的改善资料来源：麦肯锡|McKinsey & Company23 讲座提纲讲座提纲精益是一种系统精益生产的运用价值流分析标准化作业5S整体设备效率|McKinsey & Company24 良好的工作场所直接影响工作的效率良好的工作场所直接影响工

20、作的效率生产、检修现场生产、检修现场1案例资料来源：案例物料摆放杂乱无章，能数出有多少袋吗？生产、检修现场生产、检修现场2能轻易找到所需的工具和备件吗？常用工具摆放在规定位置工具摆放有序，方便寻找工具干净，可立即使用物料摆放整齐有序，便于取用、清点|McKinsey & Company25 一旦选定区域实施一旦选定区域实施工作现场改善工作现场改善计划，第一步是要确定工作中不需要的项目，并计划，第一步是要确定工作中不需要的项目，并将其与区域的其它东西分离开将其与区域的其它东西分离开分类筛选分类筛选整顿整顿清洁清洁标准化标准化制度化制度化我们需要这我们需要这样东西吗样东西吗? ?是是否否 日常用品

21、 支持工作 数量正好? 经常使用? 急需使用? 需要多少储存在别的储存在别的地方地方废料废料保留保留 废料 废弃部件 未使用的支架、夹具和紧固件“清除所有不必要的物品”第一步：分类第一步：分类资料来源：麦肯锡|McKinsey & Company26 第二步是仔细组织整个区域，将物流和操作人员的移动考虑在内第二步是仔细组织整个区域，将物流和操作人员的移动考虑在内第二步：整顿第二步：整顿我们应该怎样我们应该怎样储存必需物品储存必需物品 可视化 靠近使用的地方 根据工具尺寸和重量 根据使用频度分类筛选分类筛选整顿整顿清洁清洁标准化标准化制度化制度化资料来源：麦肯锡|McKinsey & Compa

22、ny27 第三步是清洁整个区域第三步是清洁整个区域“保持工作环境干净整齐安全有序整齐上漆检查清洁必要物品所有破损或者不处于正常工作状态的工具，机器.机器，管线等都需要涂上标准的颜色分类筛选分类筛选整顿整顿清洁清洁标准化标准化制度化制度化资料来源：麦肯锡第三步：清洁第三步：清洁|McKinsey & Company28 下一步，标准化以保持改善了的状况下一步，标准化以保持改善了的状况工作标工作标准准1. 工作场所组织表2. 标准化工作图3. 标准化工作组合表4. 工作指令图分类筛选分类筛选整顿整顿清洁清洁标准化标准化制度化制度化组织组织流程流程资料来源：麦肯锡第第四四步：标准化步：标准化|McK

23、insey & Company29 最后，监督跟踪业绩以确保今后能严格执行最后，监督跟踪业绩以确保今后能严格执行运用一般工作现场改善审核样表，制定一张公司具体情况的审核表，并在新近改善的区域进行实施检测根据布局，将工厂划分成不同区域，制定专门人员负责这些区域的工作现场改善工作指派监管员/经理负责定期的工作现场改善审核工作（可能以月为基准）使用目视管理，将定期审核所得数据绘制成图分类筛选分类筛选整顿整顿清洁清洁标准化标准化制度化制度化资料来源：麦肯锡第第五五步：维持步：维持|McKinsey & Company30 议程议程精益是一种系统精益生产的运用价值流分析 标准化作业 5S整体设备效率整体

24、设备效率|McKinsey & Company31 讲座提纲讲座提纲精益是一种系统精益生产的运用价值流分析标准化作业5S整体设备效率整体设备效率|McKinsey & Company32 可能产量可用性性能质量纯生产77%97%98%作业计划内的停机期原材料供应OEE的的74%28%的损失来自制程技术非计划的停机期计划内的类型转变格外品（Off-Grade）试产不计名客户实例OEE提供能实际设备的性能提供能实际设备的性能 资料来源：麦肯锡|McKinsey & Company33 OEE收益的收益的增加会提高增加会提高营运业绩营运业绩业绩指标业绩指标影响影响 产生影响的原因产生影响的原因初次检

25、验合格率退货 (废品、返工）通过自动化（Jidoka）增加成品率质量表现质量表现交货周期客户按时交货 (交货数量、质量和交货时间及时准确)可靠、快捷的生产率闲置时间和废品率的减少可以确保生产计划的按时执行交货表现交货表现库存生产率资本支出要降低废品率就必须减少在制品（WIP）由于闲置时间缩短，有更多时间利用资源创造附加值释出潜在产能成本成本OEE的提高会对业务业绩产生极大影响的提高会对业务业绩产生极大影响资料来源：麦肯锡|McKinsey & Company34 废品返工可用性可用性性能性能质量质量闲置闲置损失损失速度速度损失损失质量质量损失损失故障或停机设置时间 (换模时间)小停机速度损失造成机器效能降低的六种损失造成机器效能降低的六种损失资料来源：麦肯锡|McKinsey & Company35 主要信息主要信息要点要点第第0 0页页第第1 1页页对精益的概念进行整体的描述，并体现它的应用和主要的工具组成第第2 2页页从精益不是什么开始，强调精益不只是生产和车间的活动，可以举戴尔的例子，从客户端的定制到最后物料的交付；强调不只是装配线，像美铝已经设计到商业流程；不只是工具盒，还包括方法