家乐福只是分享

1、家乐福简介家乐福(Carrefour)成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是第 一欧洲大零售商，世界最大的食品零售商，世界上最大的国际化零售 企业，世界第二大国际化零售连锁集团，中国最大外资零售商。现拥 有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界 30个国家和地区。 集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此 外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。2012年， 家乐福在财富杂志编排的全球 500强企业中排名第39位。家乐福采购家乐福货品的新鲜是与其精细的商品采购营运制度分不开的， Re

2、teilisdetail （零售就是细节）就是形象的写照。要做到这点并不容 易，需要采购、存货、销售等环节的密切配合，在营运过程的每个环 节都加一个控制点。采购和内部监控采购是保证生鲜食品质量最重要的一个环节，家乐福对于生鲜食 品有严格的采购标准。这些标准基本上是通过严格的挑选，家乐福会 在当地建立稳定的供应链，有专门的供应商及时供应货品。在内部监 控方面，家乐福中国区总部设有专人负责全国各分店商品的检验，每隔两个月要对每个分店的商品质量、库房、卖场和服务等进行全面的 检杳和分析。自有生鲜品牌的开发家乐福质量体系”是家乐福生鲜自有品牌，该产品本着长期合作 的关系以确保在整个产品生命周期中符合特

3、定的质量水准。产地和类型及可追溯性是供应链的质量主要体系。 已应用质量体系的定牌产品 有:猪肉、三文鱼（鮭鱼）、柚子、荔枝、苹果、橙子。库存控制库存控制是生鲜食品管理中非常重要的一个环节， 为了保证商品 的新鲜度，必须做到一次订货量要适当，订货频率要高。家乐福针对 不同的生鲜食品，设定不同的库存量，当天卖不出去就扔掉。即使有 的货第二天可以卖，但这种货不符合家乐福的存货标准，一定要扔掉。订货每个店都根据电脑反映的销量来订货，尽可能做到零库存。同时, 家乐福尽可能通过加强内部管理来最大限度减少缺货现象的发生，平时各门店都制定了相应措施，及时反馈缺货信息，此外还安排专人负 责卖场巡视，掌握存货动态

4、。为确保安全库存，家乐福尽可能选择当 地最优秀的供应商，使其能在规定的配送时间内及时补货。保鲜设备超市中的冷冻、冷藏设备在食品保鲜中发挥着很大作用，所以， 家乐福对制冷设备的要求很高。在选择制冷设备时，家乐福要求厂家 必须有售后安装和维修服务，对设备进行定期检查，保证制冷系统昼 夜不停地工作，以保持商品的新鲜与质量。家乐福配送目前家乐福的物流体系是，所有货品由供货商直接送达店面， 这种方式虽然灵活，但影响了供货速度，也加重了供货商的负担。由 于家乐福各门店自行采购，供货商不一，大大影响了供货速度；并且, 家乐福目前的供货方式也加重了供货商负担。 随着中国零售市场白热 化竞争的日趋激烈，建设区域

5、物流配送中心无疑可以帮助家乐福加快 店面更新速度，巩固市场。而家乐福中国区正酝酿建立东北区、华东 区、西南区、华南区、华中区五大区域性物流配送中心，以后供应商 只要将货物运送至物流中心，各分店商品的配送统一由物流中心来实 现。外资零售企业间早已流传“只有家乐福盈利”的说法。究其原因是物流和管理成就了家乐福的盈利。家乐福的主要客户是城市消费者中的中低消费能力人群，对于这些消费者来说低价可能是唯一可行的经营战略。 家乐福此类大型连锁超市 快速发展的基础就是控制价格，向消费者让利。而让利的部分从哪里 来？首先，最重要的就是控制供应价格，压缩供应商的利润空间。另 一个很重要的方面就是控制物流成本。从2

6、006年底至今，虽然家乐福的供应商们依旧诚惶诚恐地把货 物直送到门店后仓，先是传出家乐福在上海积极筹措建立地区性总 仓，后来天津家乐福又表现出收购家世界 DC的意向，最新的一种说 法是，家乐福试图以天津河东家乐福的仓库为依托，建立辐射天津5个门店的总仓。一些迹象显示，家乐福正希望从沃尔玛的总仓制中汲取营养， 在 某种程度上舍弃坚持多年的"直供"配送体系。这是家乐福的唯一选择 吗？直供配送体系作为大卖场模式的首推者，“灵活”和“适应” 一直被视为家乐 福成功改变中国人购物习惯的法宝。 同在北京市区，其双井店和中关 村店在商品组合和店内布局就截然不同。 这种"因地制宜

7、"的办法，让 其自营店的步速和盈利情况均走在行业前列。从进入中国市场至今，与地方采购和店长负责制相辅相成的门店 直送，一直是家乐福"因地制宜"管理模式的成功体现。店长的"钦点"让家乐福许多货架上充盈着本地的产品。加上所开 门店位置多位于大中型城市，这让门店直送方式有了很强的操作性。 家乐福不用多费心思经营物流，只需让供应商们接上它的订单生成系 统，再顺手给个"deadline"（送货的最后期限），一切就告万事大吉。"小批量，多频次"的订货原则，保证家乐福可以尽量减少门店库 存。而使用时段限制，过期则不收货

8、的"残酷"手段，来保证供应商的 准时到货率，在中国也被认为是简明有效的。 近乎于零的物流费用和 基本合格的配送质量，曾让家乐福人颇感自豪。真正伤脑筋的是供应商们，本来利润就不高，面对家乐福在物流 上的不作为，还得自己挖空心思节约成本。目前，家乐福的商品配送 分几种情况，大部分情况是通过第三方物流实现的， 费用由供应商承 担。以北京地区为例，给家乐福做配送的主要有上海成协，朝百批发, 大荣物流等几家公司。有一小部分品牌，包括可口可乐、宝洁和百事 可乐等大公司以及一些生鲜食品等都具有直送的能力。看家乐福收货挺有意思：门店后排列着大中小型面包车、厢式货 车，形状各异、大小不一。司

9、机操着不同口音聊着天，谈论着收货制 度的严格和同验货人员的关系。最常听到的话是："咱们厂三四天的量拉来都不见得有一个整车，太浪费了！"很明显，这个市场需要整 合者。供应商的"总仓"提到超市的配送，就不得不提到上海成协。多数供应商愿意和这 家民营企业合作，因为价格便宜。在某品牌箱包全国超市配送的招标 中，其报价竟然比外国对手低了整一半。作为草根企业，成协在控制 成本上自有一套，而在整合了家乐福、沃尔玛、乐购等多家超市的货 物后，其运力和仓储设备利用率更高。比如其在北京的仓库既是沃尔 玛的外仓，更是家乐福供应商的 DC从业多年的经验，让上海成协在到货准时率、

10、差错率、货损方面 均有不错的口碑。据了解，上海成协已经占据家乐福长三角地区 50%- 60%勺配送份额，是其全国最大的配送商。家乐福与上海成协之间并无任何协议， 这种选择完全出于供应商 的自发。当家乐福的供应商接到数个门店下的订单后， 他们会把货汇 总送到上海成协设在上海、北京的仓库，后者采取交叉理货的方式把 去往同地的货物归类并在当天发运。上海成协的仓库有时也扮演着"总仓"的角色。比如，如果供应商身在山东，而货物需要频繁送往全 国各地，上海成协会为此提供仓储服务。供应商在上海成协的仓库中 保有一定的货量，一旦家乐福向供应商下订单，供应商会直接通过系 统把这些订单第一时间转

11、给成协，由其进行直接配送，而自己仅付仓 储和运输费用。这个属于供应商的"总仓",可以实现的功能还有很多。比如以上 海成协仓库为基地，距离远的供应商通常把一部分货量大、销售快的 货物储存在仓库，以防止意外造成超市的货物短缺； 而在同城配送业 务中，上海成协则建议把流速慢的货物做一些储备， 因为不可能频送， 那样成本会太高。事实存在的”总仓”，将买卖双方做了有效的粘合，不仅让供应商 受益，也间接提高了卖场的效益。在多年的接触中，上海成协已经和 许多家乐福门店相互熟络。而这对供应商们自然是个好消息，因为家 乐福长期放权，致使各个门店在收货方面都有着千差万别的要求。 一 单误货罚款

12、，各门店从200元到1万元不等，这让供应商不得不找" 说得上话"的人，以求多些补单少些罚款。此外，对供应商来说，当 货物出现破损和退换时，上海成协显然要比在配载站找到的小公司要 有信用的多。同家乐福合作了 7年，只要有家乐福的地方，上海成协就有自己 的分公司，甚至包括乌鲁木齐和海口。没有物流体系的家乐福，却始 终不缺与它一起成长的专业配送者。官方合作者家乐福并不满足于现状，在 2005将原来的"中国区总部-七大区 域-门店"的三级管理架构，调整为"中国区总部-4个大区-15个区域- 门店"的四级管理架构后，其中间层收权的形势已越发明朗

13、。区域统 一采购、统一分拨模式的出台也顺理成章。 家乐福会抛弃原来赖以成 长的物流模式，而去追随类似于沃尔玛的总仓吗？当门店数量有限时，有时总仓的设置会让货物多走一段路， 使供 应商的物流费用增加。沃尔玛的实践就是例证（参见本刊 2006年8 月号沃尔玛中国毕业）。但当门店数量和密度达到一定水平时， 总仓的设置对减少各个门店库存就会起到积极作用。此外，总仓制与家乐福新设置的CCU架构更为吻合。"采购被收回到CCU但收货权 力还在门店，很容易想像会因此出现多少问题。"一位业内人士指出。事实上，随着在中国门店数量的不断增多，家乐福早就开始蠢蠢 欲动。2005年，家乐福同一家名叫

14、铱力的外资物流公司签订了服务 合同，关系紧密到"把货送到铱力设在上海的仓库就视为交给了家乐 福"，而其每个门店也给该公司留下了绿色通道。供应商不直接收订 单，而是按要求把货物送到铱力的仓库中做储备，以备家乐福随时向铱力下订单。这种模式是家乐福在中国的第一次尝试，不过，他们遗 憾地发现，在提高货品准确性、及时性的同时却增大了仓储成本。开始合作后，铱力操作的是些相对容易的进口货物和定牌商品。 但由于操作成本高，而且只服务于家乐福一家，让其价格明显高过市 场水平。这让许多供应商不愿与其合作（成本是由供应商负担的）， 有的宁愿开罪家乐福，也要解除供货合同。在走掉一些客户后，铱力 物

15、流在系统、管理、操作上的高消耗问题进一步显现，继而形成恶性 循环。最后，铱力物流采取折衷方案，把货物送到上海成协的上海总 仓，支付现金让其负责门店配送，自己则丧失了远程配货能力。由于自己并无投入，家乐福并不在乎失败，近期它又紧锣密鼓地 同DHL物流接触，希望取代铱力的尴尬位置。不过，DHL物流的"指定式合作"在德国零售巨头麦德龙身上已经有过失败的先例。由于经 验不足且成本无法和草根企业抗衡，DHL物流为麦德龙操作时，好的 时候，一个月只能赚三五万，最差曾经一月赔进 30万元。"放牛的怎 赔得起牛呢？"一位业内人士不看好其与家乐福之间的合作前景。难以拿捏的

16、平衡点家乐福是一个大机构，虽然看起来设立总仓已箭在弦上，但在实 际操作中，或许还要经历漫长的等待。而坚持与第三方物流商合作建 立总仓的思路，显示出家乐福不会走沃尔玛的路， 而是要找到一条渐 进改革的路线。有人曾建议家乐福采取强硬手段，一次性要求供应商全部进入自 己或合作伙伴的配送体系，以解决货量之忧。但该意见没有被采纳， 家乐福某高管认为，中国供应商对成本的升高很敏感，如果大面积采 取强制手段，很可能出现集体抵制的情况。当然，如果只选取一部分 供应商进体系作为”试点”，不但起不到考验系统的作用，还有可能使 供应商心理不平衡，而导致丢单。据了解，家乐福和DHL物流的谈判很快就会有结果。业内人士指

17、 出，如果DHL物流与此前一样，只是为家乐福做系统和经营仓库，把 配送业务外包的话，看似可以解决货量少、不专业方面的问题。但是, 转手成本增加及与物流商之间的磨合必然都会成为摆在桌面上的问 题。还是麦德龙，此前已经有过类似的教训。在 2000年时，麦德龙 将其所有物流业务交给一家中外合资公司，该公司自己控制订单系 统，而将配送业务交由两家本土配送商来负责。 运作不久问题就出现 了，系统和业务之间的倒手使差错率增大， 加上利益分配问题使三方 均心存芥蒂。后来事态恶化，终以不欢而散，几方都元气大伤而收场。以上的担心或许只是杞人忧天。 眼下，由于家乐福管理架构的调 整只是刚刚开始，物流的改革位列门店

18、和采购之后， 家乐福更大的可 能是继续保持直供的模式，只会在几个门店比较集中的城市，通过外 包的形式做蜻蜓点水式的尝试。而家乐福整个物流体系的转变，要看 目前在采购和门店推行的收权行动的效果， 才能决定是否进一步深入 下去。家乐福配送中心选址问题（案例）根据经典的零售学理论，一个大卖场的选址需要经过几个方面的 测算：第一，商圈里的人口消费能力。需要对这些地区进行进一步的 细化，计算这片区域内各个小区的详尽的人口规模和特征，计算不同区域内人口的数量和密度、年龄分布、文化水平、职业分布、人均可 支配收入等等指标。家乐福的做法还会更细致一些， 根据这些小区的 远近程度和居民可支配的收入，在划定重要的销售区域和普通的销售 区域。第二，需要研究这片区域内的城市交通和周边的商圈的竞争情 况。设在上海的大卖场都非常聪明，例如，家乐福古北店周围的公交 线路不多，家乐福就干脆自己租用公交车点在一些固定的小区穿行， 方便这些离的较远的小区居民上门一次性购起一周的生活用品。当然未来潜在的销售区域会受到很多竞争对手的挤压， 所以家乐福 也会将未来所有的竞争对手计算进去。家乐福自己的一份资料指出，有60%的顾客在34岁以下，70%是 女性，有28%的