六西格玛项目管理培训课程(共57页).ppt

1、1 第二章第二章 六西格玛项目管理六西格玛项目管理改进机会确定改进机会确定过程绩效指标过程绩效指标 六西格玛项目选择六西格玛项目选择六西格玛项目团队建设六西格玛项目团队建设六西格玛项目管理工具六西格玛项目管理工具六西格玛总结与成果评审六西格玛总结与成果评审22.1 2.1 改进机会确定改进机会确定 六西格玛管理的核心理念之一就是六西格玛管理的核心理念之一就是关注顾客。关注顾客。要提高顾客满意首先应该真正了解顾客需求，并且要真正把握顾客的关键需求；除顾客明示的需求外，还包括顾客的潜在需求。 1 1 顾客需求分析顾客需求分析 （1 1）顾客定义）顾客定义 顾客是指“接受产品（服务）的组织或个人”。

2、 （ISO 9000定义）（2 2）顾客类型）顾客类型A A 按照产品接受者的情况按照产品接受者的情况 过去顾客、当前顾客、潜在顾客大中小型顾客、关键顾客、一般顾客 细分顾客的根本目的根本目的在于：针对不同顾客群体采用不同的方法，倾听和了解不同顾客群的具体、差异化的要求， 建立与之相适应的顾客关系，增进顾客满意和顾客忠诚。2.1 2.1 改进机会确定改进机会确定外部顾客、内部顾客（按（按隶属关系隶属关系分）：分）： B B 按照接受产品的提供方式按照接受产品的提供方式中间顾客、最终顾客C C 按照接受产品时间顺序按照接受产品时间顺序D D 按照顾客层次、业务量、按照顾客层次、业务量、市场区域、

3、产品特征等市场区域、产品特征等4 顾客满意是顾客将一个产品的感知的效果与他的期望相比较后所形成的感觉状态。 顾客抱怨是一种满足程度低的最常见表达方式， 但顾客不抱怨并不一定表明他很满意。即使规定的顾客要求符合顾客的愿望并得到满足，也不一定确保顾客很满意。2.1 2.1 改进机会确定改进机会确定（3 3）顾客满意）顾客满意5 顾客可以经历三种不同感觉状态中的一种：顾客可以经历三种不同感觉状态中的一种： 顾客不满意；顾客满意；顾客忠诚。顾客不满意；顾客满意；顾客忠诚。1指对某一产品或服务指对某一产品或服务满意的基础上，重复满意的基础上，重复购买，以及积极向他购买，以及积极向他人推荐的表现。人推荐的

4、表现。2.1 2.1 改进机会确定改进机会确定6 由于顾客是根据感受来理解产品或服务质量，所以很难提出准确的、量化的需求指标，需要组织主动主动了解顾客的期望，确定其真正的要求，从而定义自己的产品或服务质量。12.1 2.1 改进机会确定改进机会确定7（5 5）收集顾客数据）收集顾客数据 要真正把握顾客需求，首先要了解“顾客的声音”,建立顾客反馈系统，才能真正传递顾客声音，这是了解顾客需求的关键一步，这一过程被称为收集收集“顾客的声音顾客的声音”。2.1 2.1 改进机会确定改进机会确定8 用于收集用于收集“顾客的声音顾客的声音”的办法包括：的办法包括：a.顾客调查，通过调查表、顾客代表座谈会等

5、形式了解和归纳顾客对未来产品的需求；b.顾客抱怨和投诉的处理；c.同类产品质量跟踪和售后服务信息分析；d.将有关的政策法规等纳入顾客需求或作为产品开发的约束条件；e.分析公司的战略和策略在产品开发中的贯彻方式，提炼出必要的顾客需求:名牌战略、多元化战略、国际化战略 f.产品发展现状与趋势分析2.1 2.1 改进机会确定改进机会确定9常用的顾客调查方法展开介绍常用的顾客调查方法展开介绍: :书面书面/ /邮件调查邮件调查最常用的调查方法。特点：时间长，强迫性最小，费用低，返回率低。电话调查电话调查特点：返回率高，更准确。回答评价较复杂概念比较困难，费用高。而且打扰被调查者，阻力日益增加。专人访问

6、专人访问专人访问或面对面访问是最强有力的信息收集技术之一。访问人员可以追寻最重要的领域，探究细节，讨论新见解和方法，但是成本高。2.1 2.1 改进机会确定改进机会确定10收集了顾客信息只是第一步，还需要分析顾客信息。对顾客需求的表述有一定要求，主要是： a.用语简洁，无歧义； b.一项顾客要求只表达一个特定的意思； c.不把对应的工程技术解决方案纳入顾客需求； d.便于工程人员理解； e.同一级别的顾客需求彼此独立，内容无覆盖及交叉。2.1 2.1 改进机会确定改进机会确定（6 6） 分析顾客信息分析顾客信息11 为了建立顾客需求间的层次关系，可参考如下步骤为了建立顾客需求间的层次关系，可参

7、考如下步骤（亲和图）：（亲和图）：a.把每项顾客需求分别填在一张小纸条上，去掉内容重复的纸条，再把所有纸条排列起来；b.把内容相近的纸条聚为一堆，起一个可以概括其内容的名字，作为高一级的顾客要求，另外写在纸条上；c.将新写的纸条按内容相近程度聚堆，起名，作为更高一级的顾客要求，另外写在纸条上；d.如有必要，继续上一过程，直到顾客需求被系统而分层次地组织起来。2.1 2.1 改进机会确定改进机会确定12 12.1 2.1 改进机会确定改进机会确定13卡诺质量模型：卡诺质量模型：12.1 2.1 改进机会确定改进机会确定 指指基线质量要求基线质量要求，如手机通话，如手机通话功能及安全功能。功能及安

8、全功能。 指指质量的常见形式质量的常见形式，如手机的如手机的“信号接信号接收收”、“待机时间待机时间”。 指质量的指质量的竞争性元素竞争性元素（魅力（魅力点、卖点）。如手机在较强点、卖点）。如手机在较强通话功能的同时，还具有电通话功能的同时，还具有电子词典，照相，上网等功能。子词典，照相，上网等功能。三种质量会三种质量会相互转化相互转化，当魅力质量，当魅力质量失去竞争力的时候，就开始变为一失去竞争力的时候，就开始变为一元质量，甚至是理所当然质量。元质量，甚至是理所当然质量。2.1 2.1 改进机会确定改进机会确定2.水平对比标杆管理（Benchmarking）3.平衡计分卡与改进机会选择4.根

9、据关键绩效指标确定改进机会20%的组织关键行为能产出80%的组织经营效果（帕累托原则）15 六西格玛管理中常用的离散型过程绩效度量指标有：1.1.单位缺陷数、机会缺陷率和百万机会缺陷数单位缺陷数、机会缺陷率和百万机会缺陷数 *单位单位，过程加工的对象，或传递给顾客的一个产品或一次服务。 *缺陷缺陷，产品（或服务）没有满足顾客需求或规格标准。 *缺陷机会缺陷机会，单位产品上可能出现缺陷的位置或机会。2.2 2.2 过程绩效度量指标过程绩效度量指标16（1 1）单位缺陷）单位缺陷率率（defects per unit，DPU) ) 反映了各种类型的缺陷在抽取的全体样本中所占的平均比率。它有以下公式

10、计算： DPU=缺陷数/产品数 例：制造100块电路板，其中5个有缺陷，则 DPU=5/100=0.05（2 2）机会缺陷率（）机会缺陷率（defects per opportunity，DPO） 指每次机会中出现缺陷的比率，表示样本中缺陷数占全部机会数的比 例。它有以下公式计算： DPO=缺陷数/（产品数机会数） 例：假定例2-1中的这100块电路板中，每个电路板都含有100个缺陷机会，若在制造这100个电路板时共发现21个缺陷。则 DPO=21/(100100)=0.0021=0.21%12.2 2.2 过程绩效度量指标过程绩效度量指标17（3 3）百万机会缺陷数（）百万机会缺陷数（def

11、ects per million opportunity，DPMO） DPO常以百万机会的缺陷数表示，即DPMO=DPO1000000. 上例中，0.0021的DPO即为2100的DPMO。 例：某物料清单可能会发生4种错误，即4个机会，它们是： 有多余项目；缺少项目；项目选错；参数写错。假如在1376张物料清单上发现41个缺陷，求百万机会缺陷数。 DPMO=（总缺陷数1000000）/(4BOM的总数) DPMO=41100000/(13764)=7449 即每百万个机会中有7449个缺陷。12.2 2.2 过程绩效度量指标过程绩效度量指标18（1 1）最终合格率（）最终合格率（proces

12、s final yield，PFY) ) 指过程的最后的合格率，通常是指通过检验的最终合格单位数占过程全部生产单位数的比率。 此种质量评价方法不能计算该过程的输出在通过最终检验前发生的返工、返修或报废的损失。（2 2）流通合格率（）流通合格率（rolled throughput yield，RTY） 构成过程的每个子过程的FTY的乘积。表明由这些子过程构成的大过程的一次提交合格率。 过程最终合格率与流通合格率的区别是，RTY充分考虑了过程中子过程的存在，即隐蔽工厂的因素。比较客观地反映了过程运作的实际。2.2 2.2 过程绩效度量指标过程绩效度量指标2 .2 .合格率和流通合格率合格率和流通合

13、格率1912015/12/63 3. . 连续型数据度量指标连续型数据度量指标过程输出（产品）关键特性的过程能力指数过程输出（产品）关键特性的过程能力指数(C(CP P,C,CPKPK) )过程绩效指标数（过程绩效指标数（P PP P,P,PPKPK) )2.2 2.2 过程绩效度量指标过程绩效度量指标 六西格玛管理是通过有组织、有计划的实施六西格玛项目来实现其经济效益的，同时也是通过六西格玛项目的实施来促进人们观念和行为方式的转变的。六西格玛项目工作是黑带（BB）成长过程中的必经之路。 因此，六西格玛项目的实施在变革企业文化、促进企业的持续改善、培养具有实战经验的六西格玛黑带及获得实际的经济

14、效益等方面，都有着十分重要的意义。2.3 2.3 六西格玛项目选择六西格玛项目选择22（1 1）有意义、有价值（）有意义、有价值（meaningful） 支持顾客满意的改善； 支持企业战略目标的实现； 强调过程的改善； 有挑战性； 经济效益。（2 2）可管理（）可管理（manageable） 问题应清晰且可测量； 范围应清晰可控； 管理层的支持和批准。12.3 2.3 六西格玛项目选择六西格玛项目选择1.1.六西格玛项目选择原则六西格玛项目选择原则23一般来说，项目选择需要经过四个步骤，具体包括：12.3 2.3 六西格玛项目选择六西格玛项目选择2.2.六西格玛项目选择流程六西格玛项目选择流程

15、24步骤一、确定项目的大方向步骤一、确定项目的大方向Y Y 根据公司或部门的“平衡计分卡”确定项目改进方向 “ “平衡计分卡平衡计分卡”就是通过构建由财务、顾客、内部业务流程、学习与成长等相互联系的四个维度组成的绩效评价体系，简单而有效地将组织的战略转化为绩效评价目的、指标。 2.3 2.3 六西格玛项目选择六西格玛项目选择253.1 3.1 六西格玛项目选择六西格玛项目选择126“平衡计分卡平衡计分卡”中的每一个维度都可以作为项目选择的大方向：中的每一个维度都可以作为项目选择的大方向：127步骤二、确定影响步骤二、确定影响Y Y的主要方面的主要方面y y 根据范围及影响度的不同，可定义为：

16、黑带（BB）项目；绿带（GB）；一般项目。12.3 2.3 六西格玛项目选择六西格玛项目选择步骤三、针对选定的需要改善步骤三、针对选定的需要改善y y，明确顾客的关键质量特性，明确顾客的关键质量特性（ CTQ CTQ ）步骤四、根据步骤四、根据CTQCTQ确定项目课题确定项目课题考虑优选项目，确定项目，进行完整的问题陈述，确定项考虑优选项目，确定项目，进行完整的问题陈述，确定项目课题名称，描述项目目标目课题名称，描述项目目标2.3 2.3 六西格玛项目选择六西格玛项目选择要注意的问题：要注意的问题：（1 1）项目问题与企业发展重点或关键顾客需求等没有联系）项目问题与企业发展重点或关键顾客需求等

17、没有联系（2 2）项目改进内容不针对顾客的）项目改进内容不针对顾客的CTQCTQ，实施后不见成效，实施后不见成效（3 3）没有针对）没有针对Y Y进行分析、分解进行分析、分解（4 4）问题原因已确定，行动措施已经初步确定，立刻行动）问题原因已确定，行动措施已经初步确定，立刻行动（5 5）指标不明确，目标不具备挑战性）指标不明确，目标不具备挑战性（6 6）项目难度太大，超出能力范围）项目难度太大，超出能力范围（7 7）改进空间小，预期收益太低）改进空间小，预期收益太低2.3 2.3 六西格玛项目选择六西格玛项目选择 六西格玛团队通常由以下人员组成: 团队领导/组长 核心成员 扩展成员 业务负责人

18、 倡导者 项目指导人或教练 2.4 2.4 六西格玛项目团队建设六西格玛项目团队建设1.1.团队的组建和授权团队的组建和授权2 2 六西格玛团队的发展阶段六西格玛团队的发展阶段所有有效团队都经历过不同的成长阶段，一个团队必须经历过四个发展阶段以达到成功。团队的领导者和成员必须了解不同的阶段的特征，以调整他们的行为从而最大程度发挥团队的有效性。2.4 2.4 六西格玛项目团队建设六西格玛项目团队建设32 团队激励办法TARGET，具体如下： T（truth,事实） A (accountable,负责） R（respect,尊重） G（growth，成长） E (empowered,授权) T (

19、trust,信任) 2.4 2.4 六西格玛项目团队建设六西格玛项目团队建设3.3.六西格玛团队的激励六西格玛团队的激励33 头脑风暴是一个团队为解决已知问题产生多个方法的一 种简单方法。一般的头脑风暴会议过程如下：a.头脑风暴的主题用清晰的语句以小组成员都能看到的方 式写出来;b.领导/推进者向小组成员征求想法;c.写下每个想法，不分析或批评;d.再次审视想法表，保证每个人都理解它，然后将相似的 想法合并，形成可用与投票的想法表。 2.4 2.4 六西格玛项目团队建设六西格玛项目团队建设4.4.团队工具团队工具头脑风暴法头脑风暴法34 “头脑风暴法”成果是因果图（鱼刺图），它是利用头脑风暴集

20、思广益，寻找影响质量、时间、成本等问题的潜在因素，然后用图形来表示的一种十分有用的方法，它能帮助我们集中注意力搜寻产生问题的根源，并为搜集数据指出方向。2.4 2.4 六西格玛项目团队建设六西格玛项目团队建设4.4.团队工具团队工具头脑风暴法头脑风暴法35项目监控的目的是在预算内按时完成任务。项目目标：制定目标计划时产生；实际测量：明确项目目前的进展状况；找出差距：与项目计划标准对比；问题解决：根据差距，有效解决。2.5 2.5 项目监控与促进变革项目监控与促进变革1.1.项目跟踪和监控项目跟踪和监控36根本目的：取得项目实施成功所必需的利益相关者的支持与承诺，同时促使全体员工接受并适应新的系

21、统与业务流程目标：获得领导层、决策层的支持、参与和推动，项目团队成员的工作协调一致核心：沟通2.5 2.5 项目监控与促进变革项目监控与促进变革2.2.促进变革促进变革流程变革、系统变革、文化变革37 新七种工具：新七种工具： 关联图 亲和图 系统图 矩阵图 矩阵数据分析法PDPC法箭条图 2.6 2.6 六西格玛项目六西格玛项目管理工具管理工具 与老七种工具强调数据分许不同，新七种工具更注重对文字资料的整理，是团队使用的重要工具。381.1.亲和图亲和图：把大量的观点组织起来，找出他们之间自然的联系。 适用场合适用场合： 事实和想法处于混乱状态，问题太大或复杂而无法掌握。 希望突破得到新观点

22、。 小组希望达成一致协议。 通常在头脑风暴之后。2.6 2.6 六西格玛项目六西格玛项目管理工具管理工具39 程序：程序： a.用记号笔在卡片上记录每个观点。 b.把在某种意义上相关联的图片被拍放在一起， 并分组，做到每个卡片不落单。 c.为每组的观点选择一个标题。 d.在合适的情况下，把一些组结合成超级组合。12.6 2.6 六西格玛项目六西格玛项目管理工具管理工具40 下图是小组头脑风暴后的结论下图是小组头脑风暴后的结论。 141（亲和图示例（亲和图示例 ）1建议的绩效建议的绩效测量标准测量标准纯度纯度产品质量产品质量微量金属的百分率微量金属的百分率颜色颜色黏黏度度水（水（ppmppm）维

23、修维修维修成本维修成本紧急作业数紧急作业数泵密封失效的次数泵密封失效的次数停工小时数停工小时数开工率开工率制造成本制造成本加班成本加班成本加班时间加班时间/ /总时间总时间原材料利用原材料利用物料成本物料成本维修成本维修成本生产率生产率公共设施费用公共设施费用每生产每生产1 1磅的成本磅的成本工作时间工作时间/ /工人数工人数产量产量维修成本维修成本利用率利用率安全和环境安全和环境可记录的可记录的OSHAOSHA次数次数环境审核环境审核清洁得分清洁得分从上次损失时间从上次损失时间到现在的天数到现在的天数消费消费（磅数）（磅数）422.2.关联图关联图：也称关系图，是把几个问题与其主要因素之间的

24、因果关系用箭条线连接起来表示逻辑关系，进而找出解决问题的适当措施的一种方法。 1问题3问题1问题2要因6要因2要因3要因5要因7要因4要因12.6 2.6 六西格玛项目六西格玛项目管理工具管理工具431443.系统图系统图：又称树形图或树图，是将欲实现的目标与需要采取的措施或手段系统地展开的工具。 依据“目标手段”的思路进行系统的展开，以寻求最佳手段或措施。12.6 2.6 六西格玛项目六西格玛项目管理工具管理工具减少断裂损失不让断裂发生强化布料提高绳索强度提高导布 强度提高材料强度更换材质加粗强化边缘防止横向纤维缺损没有产生毛边的材料增加缝纫的强度45a.定具体的目的或目标；b.确定达成目的

25、的第一层手段，记入资料卡片中；c.将第一层手段作为目的，选定达成此目的的第二层手段，也记入资料卡片中；d.同样地，展开到第三层或第四层手段，直到可实行具体的操作为止；e.确认目的、手段的关系并无矛盾之处后，连线完成系统图；f.评价该图表，选定实施方案。 绘制系统图的一般步骤如下：绘制系统图的一般步骤如下：464.4.矩阵图矩阵图: : 就是从问题的各种关系中找出成对因素，并按数学上的矩阵的形式，把问题及其与对应关系的各个因素按行和列排成图，并在其交点处标出两者之间的关系，从中确定关键点的方法。2.6 2.6 六西格玛项目六西格玛项目管理工具管理工具47 分析质量目标时，将问题、用户需求、质量目

26、标（设为L）放在矩阵图的左边，将问题的原因、用户需求转化而来的质量目标或措施（设为R）列在矩阵图的上方，用不同的符号表示它们之间关系的强弱，如图3-14所示。1481495.数据矩阵分析法数据矩阵分析法 矩阵图上各元素间的关系如果能用数据定量化表示，就能更准确的整理和分析结果。这种可以用数据表示的矩阵图法，叫做矩阵数据分析法。 数据矩阵分析法的主要方法为主成分分析法，利用此法可以从原始数据中获得许多有益信息。主成分分析法是一种将多个变量化为少数综合变量的多元统计方法。2.6 2.6 六西格玛项目六西格玛项目管理工具管理工具506.过程决策程序图（过程决策程序图（PDPCPDPC法）法） 在质量管理活动中，随着各方面情况的变化，当初拟定 的计划不一定行得通，往往需要临时改变计划。为应付这种意外事件，一种有助于使事态向理想方向发展的解决问题的方法PDPC法被提出。2.6 2.6 六西格玛项目六西格玛项目管理工具管理工具51 PDPC法也称为过程决策程序图法，其工具就是PDPC图。所谓PDPC法，是为了完成某个任务或达到某个目标，在制定行动计划预测