制衣厂精益生产_图文

1、精益生产简介 Lean Production编制:Andy Zhong 2012-12-011为什么要进行精益生产 ?我们现有的生产模式,是基于品种有限的, 每个品种都有大量订单的,传统的大批量 的生产。这一模式已经沿用了20多年了。 而今天的市场已经不同了。我们要么跟随 市场的变化作调整,要么就保持原样继续 挣扎。我们需要有种工具,来让我们不断地进行 改善,提高整个供应链的水平。编制:Andy Zhong 2012-12-012市场变成什么样了 ?更 快 了前置时间缩短 50%更 灵活 了订单小型化,多样化,个性化更富 价值 了个性化包装,增加功能编制:Andy Zhong 2012-12-

2、013精益实施的五大原则价值与浪费价值流流动拉动精益求精编制:Andy Zhong 2012-12-014精益生产始于认识浪费精益的第一主要原则-区别价值与浪费什么是价值?在生产过程中改变材料的结构、形状,增加产品功能, 以满足顾客需求的作业活动。什么是浪费?在生产过程中消耗了资源,但没有创造价值的活动。 资源有哪些?人力、材料、设备、时间、场所、资金、技术、信息 等编制:Andy Zhong 2012-12-015 典型的七种浪费过量生产搬运库存等待冗杂处理多余的动作不良编制:Andy Zhong 2012-12-017过量生产这是所有的浪费中最严重的,只是生产没 有销售,实现不了价值的转换

3、。即使只是 过早生产,也只是提早用掉了费用,没有 得到什么好处。消耗了什么资源人力、材料、设备、时间、场所、技术 编制:Andy Zhong 2012-12-018过量生产创造了什么价值?-(思考隐藏等待的浪费积压在制品制程时间拉长产生搬运。编制:Andy Zhong 2012-12-019搬运是必须的吗?传送带算不算搬运?消耗了什么资源人力、设备、时间、场所 创造了什么价值?放置堆积移动整理编制:Andy Zhong 2012-12-0110库存断言:库存是万恶之源消耗了什么资源人力、材料、场所 创造了什么价值?产生搬运、堆积、防护、寻找 损失利息及管理费用成为呆滞品,商品价值降低占用空间编

4、制:Andy Zhong 2012-12-0111库存掩盖了什么问题?设备能力及人员需求的误判不良品不能凸现长时间的换模管理没有紧张感编制:Andy Zhong 2012-12-0112等待工序不平衡,作业安排不当,物料供应 不畅,设备故障,品质不良,看护自动设 备 消耗了什么资源人力、时间 创造了什么价值?编制:Andy Zhong 2012-12-0113冗杂处理非必要的处理,多余的操作只会增加浪费,而不 能带来价值消耗了什么资源人力、时间、材料、设备 创造了什么价值?编制:Andy Zhong 2012-12-0114多余动作要达到同样的作业目的,可以有多种不同动作。 工作台的设计,材料

5、的放置等是否造成转身、移 动、弯腰、对齐等多余动作呢?消耗了什么资源人力、时间 创造了什么价值?编制:Andy Zhong 2012-12-0115不良无论是可修复的还是不可修复的不良, 都造成额外的成本支出,打乱了正常的生 产秩序,引起更多的浪费消耗了什么资源人力、时间、材料、设备、场所、技术 创造了什么价值?编制:Andy Zhong 2012-12-0116浪费对生产效率的影响什么是生产效率?绝对生产率单位时间内的有效产出:件数 /人天、件数 /人时相对生产率一定时间范围内的实际有效产出量与理论产能的比率生产率 = x 100%实际产出 理论产能编制:Andy Zhong 2012-12

6、-0117浪费对生产效率的影响过量生产 : 非有效产出搬运:占用人时库存:没有产出等待:占用时间冗杂处理:没有产出,占用时间多余的动作:没有产出,占用时间不良:负产出,占用时间编制:Andy Zhong 2012-12-0118单件流在消除浪费中的作用有效控制生产量,避免过量生产;单元生产的概念,改变了原来的功能性布局,流 程性布局减少了搬运;单件流的设计覆盖了从供应商到客户的全过程, JIT 得到很好的应用,消除了各环节的库存; 各工序的平衡和快速换模,减少了等待的时间; 标准化的作业程序,不允许无用的操作存在; 节拍时间的应用和有效的员工技能培训,改善了 员工的作业方式;不良能够被及时发现

7、并消除,避免大量发生。 编制:Andy Zhong 2012-12-0119单件流是精益生产的支柱单件流JIT拉系统Kanban 管理标准化编制:Andy Zhong 2012-12-0120什么是单件流意味着:与批量相对在需要的时候,以 每次一件 的速度流动高水平的质量问题容易被发现编制:Andy Zhong 2012-12-0121批量生产中存在的问题大量的库存和在制品积压占用大量的空间制造周期长,特别是多工序产品在制品积累不足数量时造成等待,停工多 容易过量生产需要大量运送器具、容器工序间不平衡,有多余动作和等待现象质量问题往往成批出现编制:Andy Zhong 2012-12-0122

8、批量生产中存在的问题在大批量生产模式中,产生增值的作业时间仅占 总周期时间的 1%5%,非增值活动的时间却有 95%。人们对过程的改善意识,经常集中在提高增值作 业的效率上。而加工效率越高,往往非增值时间 的比率也越高。编制:Andy Zhong 2012-12-0123单件流的意义以较低的成本,提供多样化的产品与供应商建立了稳定的供求关系,促进了供应商 的改进引进柔性生产机制,提高了企业的市场适应能力 关注顾客需求,拉系统作业,提高了企业的市场 反应能力通过单件流的推行,带动了其它精益活动的开展, 使改善迈上新台阶。编制:Andy Zhong 2012-12-0124单件流为企业带来的益处1

9、00%满足客户的时间要求减少 50%偶发事件造成的时间损失库存周转数提高一倍提高 30%生产力减少 50%质量缺陷减少 50%制造空间此外,降低了成本,简化了管理,激发了企业 的活力。编制:Andy Zhong 2012-12-0125推vs. 拉 制造 客户 客户制造编制:Andy Zhong 2012-12-0126传统的 推动 式生产传统过程(产品以批次形式推动 供应商 材料库 加工 成品库装配 顾客编制:Andy Zhong 2012-12-0127传统的 推动 式生产大量的计划工作销售计划生产计划主生产计划(通常 2周内固定车间生产计划生产线生产计划物料计划采购计划编制:Andy Z

10、hong 2012-12-0128传统的 推动 式生产大量的信息库存状况生产完成状况设备运行状况物料短缺分析最高库存最低库存安全库存采购点设置编制:Andy Zhong 2012-12-0129传统的 推动 式生产生产管理指标生产总量鼓励超额完成鼓励提前完成编制:Andy Zhong 2012-12-0130基于客户需求的 拉动 精益制造方式 精益过程(产品基于客户需求拉动 供应商 材料库加工成品库 装配顾客编制:Andy Zhong 2012-12-0131拉系统作业简明的生产计划多数环节只得到大致的月计划具体的作业计划只下达给最后一道工序滚动的生产计划物料需求供应商的管理纳入拉系统供应商作

11、为企业的上一道工序进行管理编制:Andy Zhong 2012-12-0132拉系统作业快速直接的信息传递生产指令由看板发出只根据看板指令生产,节省了其它的信息分析 编制:Andy Zhong 2012-12-0133拉系统作业生产管理追求生产的准时、准量关注生产效率关心成本不停顿、不滞留、不积压追求零库存编制:Andy Zhong 2012-12-0134如何改善你的系统推行 5S 管理找好切入点选择拉系统的类型具体设计样板区试点成立项目推行小组实施准备、规范、培训单件流启动追踪检查,问题反馈总结修正推广编制:Andy Zhong 2012-12-0135顾客需求转化为生产计划市场需求与企业

12、生产能力市场需求大于企业生产能力作业流程分析寻找流程瓶颈改善设备能力 提高 OEE(开机率 *绩效率 *良品率 采用高效设备改善人工作业工序时间 工艺改善,缩短作业时间 分解作业 增加作业人数编制:Andy Zhong 2012-12-0136顾客需求转化为生产计划市场需求与企业生产能力企业生产能力大于市场需求作业流程分析合理利用设备能力 大型高效率的设备不一定适合单件流 考虑采用小型灵活的设备 降低换型时间和设置时间人员的多技能培训 弹性作业人数 根据标准作业时间增减人数编制:Andy Zhong 2012-12-0137功能性布局转为流程性布局功能性布局将所有的同一功能的设备和操作集中在一

13、起,批 量生产B1A2A3A4A1B2B3C编制:Andy Zhong 2012-12-0138功能性布局转为流程性布局 流程性布局按产品流程构筑生产线,单件生产B1A2A3A4A1B2B3B4C1C2RMCustomer编制:Andy Zhong 2012-12-0139单件流生产八大要点单件流动按加工顺序排列设备按节拍进行生产站立式走动作业培养多能工使用小型、便宜的设备U 型布局作业标准化编制:Andy Zhong 2012-12-0140单件流动避免以批量为单位进行加工逐个完成零部件在各工序的加工做一件,检查一件,传送一件编制:Andy Zhong 2012-12-0141按加工顺序排列

14、设备放弃集中设置同种设备避免孤岛设备放弃大型设备编制:Andy Zhong 2012-12-0142按节拍生产生产不是越快越好按客户需求,适时,适量生产按事先设计的节拍生产统一的节拍,可以使产品像流水一样平稳 地流动追求的是整体的效益,而非个体速度 编制:Andy Zhong 2012-12-0143节拍时间(Takt Time定义根据预测或者实际的市场销售速度,制造者生产 一个产品或部件所需要的时间计算公式:节拍时间 = 客户需求量可用时间编制:Andy Zhong 2012-12-0144用节拍时间控制生产流程让生产速度与销售速度同步控制步调工序,通常是生产线的最后一道工序 采用拉系统作业控制所有的上游工序各工序的作业时间尽可能接近节拍时间作业时间远远长于节拍时间的,进行作业分解作业时间远远小于节拍时间的,进行作业合并节拍时间不是一成不变的,在设计各工序作业时, 要充分考虑今后的变化编制:Andy Zhong 2012-12-0145站立走动作业便于一人多岗位作业便于前后的作业支持,使物流平顺减少作业空间编制:Andy Zhong 2012-12-0146多能工的培养生产线平衡的需要适应不同的产品生产人员的灵活调动需要不是指在不同的工作日进行不同的工作 有计划地实施培养和考核编制:Andy Zhong 2012-12-0147小型设备便于移动快速转换适