年度培训预算-

1、如何做好年度培训计划中的预算工作?一、年度预算制订的通常做法实践中,大多企业在年度培训预算上有一个难以解开的命题:公司今年到底要投入多少资金?有两种根本的分析方法:经验法和分析法。实践中经验法占主流,如比例法、参照法、(非零基调整法,由于缺乏科学的预算分解与计算,往往要参考其他企业的经验数据,再拍拍脑袋看看数据,感觉不好,或高层不支持,再略微调整,如此的预算总量报上去,结果可想而知。二、年度培训预算制订的几个基本原则1、基本逻辑:自下而上,先根据年度计划中的项目分解,来确定费用需求分解。然后,然后对于总量来进行全局调节。2、费用需求分析的基本方法。对每一个项目组合进行费用需求分析,参照培训资源

2、供应市场、自身组织能力、以往成本费用经验等,进行综合。3、就费用总量进行调整。参照对比企业、自身成本控制能力提升空间、培训资源供应市场、费用可指出比例,年度经营状况对比等进行调整。遵循这几个原则,利于管理层对整个培训活动进行全面审核,避免内部各种随意性培训费用的支出,利于提高主管人员计划、预算、控制与决策的水平,利于将组织的长远目标和培训目标、培训效益三者有机的结合起来。三、年度培训预算制订的项目组合费用核算的四个步骤1、项目组合设置是否必要。年度培训计划中,培训项目组合是根据调研结果而来,其取舍是一定要慎重的。实践中的某些现象必须避免,如随意定项目来获得公司资源空间的行为。例如,每次开始作预

3、算时,往往会以上年实际发生的项目组合为基础,再随意删减巧妙掩饰后,作为新计划提交高层领导审批。主持审批的领导,明知似曾相识,但因不能透彻了解情况,质疑无根据,又不感觉不太对劲,要么搁置,要么退回再来。结果是这个过程大家很累,一个预算就这样累。实践中,有些培训经理甚至开始抱怨,一提到钱老板就不高兴。其实,老板不高兴的是乱花、盲目地花。2、项目组合成本与费用分析。基本的讲师来源、课程开发、项目实施费用等必须有一个大概的量的确认。关键的一个要求是必须明确费用使用方向:包括费用如训练行政人事薪资与津贴、福利金、保险费、自有训练场地之维护及折旧、自有设备折旧;课程开发费用如讲师费、教材费、车马费、版权费

4、、课程设计费;管理费用如场地费、出差费、器材费、交通费、膳食费、茶水费、加班费、国外差旅费等。3、项目组合的重要性系数(利于下一步的修整。主要考察项目必要性重要程度,投资回报率预先估计。最后确定调整系数。四、年度培训预算费用总量进行调整项目组合财务需求总和计算出后,肯定会与预算基准即人力规划中年度培训预算的资源分配空间相冲突,必须进行调整。这样可以避免“盲目地根据比例确定预算总量后,大家没事也要编个项目来分钱抢钱的”现象。此时关键是预算基准的确定。1、结构比例法。结构比例很多,例如:1以每位员工之预算基准来拟,每位员工每年平均有固定的训练费用、有些公司依职位别区分不同训练经费。2依人事费用的一

5、定比例。以每年人事费用(薪资、津贴、福利、保险的38%作为总训练经费、分IDL及DL人员。3依营业额的一定比例决定。以每年营业额的0.53.0%作为总训练经费、当营业额较小时,比率会提高。4依公司营业利润的一定比例决定。依每年公司营业利润的510%作为训练预算、但容易受不景气影响。2、纵向比例参照法。根据去年、今年与明年的发展趋势,和公司赢利状况,再依据培训策略。3、横向比例法。参照同行业竞争对少的培训资源投入力度和回报率。此是应该考虑竞争对少发展阶段、现时竞争策略,再结合企业自身的能力评价,战略目标来确定总量。各企业培训的总预算多少不一,但应该有一个适当的比例。国际大公司的培训总预算一般占上

6、一年总销售额的1%-3%,最高的达7%,平均1.5%,而我国的许多企业都低于0.5%,甚至不少企业在0.1%以下。五、基于有效预算管理目标的机制和规定1、综合计算与结构化统计。分类方向很多,比如:按照接受对象分,如主管人员、新进人员,研发人员、市场人员等。按照使用方向接受对象分如课程、讲师、组织实施、固定资产等。这有利于进行费用控制和培训成本控制策略的制订。2、动态调整。必须时刻根据每个项目组合的推进与实施,结合项目评估和效益回报分析,适时对整个年度培训计划中的预算进行微调。企业培训费用及预算(一派遣员工参加外部培训1、培训公司的成本分割。培训公司的成本大致分割如下:20%培训师费用、20%开

7、发教材或支付版税、20%市场营销费用、20%交税和管理费用、10%操作费用、10%利润。2、参加外部培训的费用。国内培训公司目前的费用在每人每天200元至2000元之间,国际培训公司目前的费用在每人每天100美元至1000美元之间,而且以每年10%的速度递增。(二企业内部培训企业内部培训简称内训,其费用由于形式不同而差异很大。1、企业自己培训。即由企业内部培训师培训,这类培训费用最低,如不涉及教材的版税,只要支付员工的工资等费用,再加上一些设备、材料的损耗费。由于企业内部培养、储存卓越培训师的费用过大,再加上不少课程无法自己培训,因此,不少企业尤其是中小企业并无能力胜任自己培训。2、聘请培训师

8、内训。目前国内培训师市场价大约在每天500元至5000元之间,国际培训师每天在500美元至20000美元之间。聘请国内培训师费用相对较低,但服务往往跟不上。3、聘请培训公司内训。这种形式最好,但费用也最高,但与派遣相同人数的员工参加外部培训费用相比,又便宜不少。目前培训公司内训的费用大约在每天5000元至50000元之间,一些国际培训公司还高一些。由于操作规范、服务精良、培训师一流,不少企业愿意聘请培训公司内训。(三企业培训的总预算及其使用1、企业培训的总预算。各企业培训的总预算多少不一,这是正常的。但应该有一个适当的比例。国际大公司的培训总预算一般占上一年总销售额的1%-3%,最高的达7%,

9、平均1.5%,而我国的许多企业都低于0.5%,甚至不少企业在0.1%以下。2、企业培训总预算的使用。如果包括企业内部人员的费用在内。一些企业的总预算是这样安排的:30%内部有关人员的工资、福利及其其他费用、30%企业内部培训、30%派遣员工参加外部培训,10%作为机动。如果不包括企业内部人员的费用在内,一些企业的总预算是这样安排:50%企业内部培训,40%派遣员工参加外部培训,10%作为机动。把有限的年度培训预算花在刀刃上在国内经济下滑的情况下,有的企业会减少年度培训费用,有的企业会增加年度培训费用。不管是增加或减少年度培训费用,每个企业的年度培训费用终归有限,那如何让有限的年度培训预算用在刀

10、刃上呢?答案无外乎于设计科学合理的培训计划,确定好年度培训费用预算,既选择合适的培训对象、培训内容与培训形式组合。一、对年度培训预算的理解什么是年度培训预算,可能不同的人有不同的理解,本文中,我们将年度培训预算仅仅界定为,在未来一年中,公司实际划拔的直接用于培训事务的费用,包含培训场地费用(不含使用内部场地费用、培训讲师费用、差旅食宿费、培训道具及奖品费、书籍费、购买培训系统费、参加公开课的费用等,不包含学员参加学习所耗费工作时间成本。二、常用培训费用支出的形式及特点1、内聘内训内聘内训即通过聘请内部讲师对内部员工或经销商、供应商等进行培训的一种方式。该种培训所耗费的讲师费用、差旅费用均相对较

11、少,是平时最常见的、最省成本的、最具实用性的将老师与学员集中在一起的培训活动,一般适用于产品知识、公司文化与规章制度等具体业务方面的培训。2、外聘内训外聘内训即通过外聘讲师对内部员工或经销商、供应商等进行培训的一种方式。该种培训所耗费的讲师费用、差旅费用均相对较多,是平时较为常见、成本较高的将老师与学员集中在一起的培训活动,一般适合于管理培训等领域,通过外部讲师所带来的新理念和方法,有效促进公司内部员工的转变,形成共同思维模式、价值观或掌握先进的技能等,有效提升团队的综合能力。3、外派培训外派培训即通过派出员工参加外部学习的一种培训方式,包括参加公开课、MBA班、会务论坛、旅游考察等。该培训方

12、式较为适合数量不多的人员参加,一般具备人均培训费用相对较高但绝对费用相对较少的特点。4、读书活动读书活动即通过内外部开展读书研讨的形式,促使学员共同学习某本或几本书籍,并通过写文章或现场研讨等活动分享读书心得,共同学习的一种团体活动。该种培训费用相对较少、结合工作实际分享心得,效果相对较好。5、E-learning/视频学习E-learning/视频学习,通过学员单独或集体观看视频的形式学习知识,相对于内聘内训及外聘内训而言,产品是标准化的,不能结合企业情况而设计,同时老师不能在现场讲解和指导,学习效果相对较差。其具备费用较低,学习方便的特点,比较适合于个人的个性化学习需求。三、各种培训形式的

13、价值最大化的前提1、内聘内训价值最大化的前提关键要求内部讲师具备熟练的知识、技能或经验,并且具备较好的授课技巧,以上两点欠缺均会影响到培训效果。2、外聘内训价值最大化的前提关键要求需求分析到位,能够明确培训主题、培训目标、培训重点内容和培训演绎思路,同时讲师配置精准,并在训前、训中、训后环节控制得当,有效的保障培训效果。某些重点项目甚至可以通过设计与管理改善相结合的培训转化方案,在培训人才队伍的同时、推动管理机制完善、促进经营业绩提升。3、外派培训价值最大化的前提外派培训价值最大化的几个环节有:选择最合适的学员,既要有兴趣又有相关基础知识,同时还具备较强的语言表达技巧,能够回到公司后与公司其它

14、员工分享。最好培训完成后,组织内部的培训和研讨活动,从而实现低成本的团队学习,但前提条件是学员有较强的授课能力与分享能力。一般情况下,若公司有良好的学习氛围支持则效果会更好。4、读书活动价值最大化的前提选择与推动公司管理相吻合的书籍,通过相关措施激励学员积极学习并分享。在组织分享过程中需要结合企业情况及学员能力状况,采用合适的分享模式,促进组织学习,改变组织的心智模式。5、E-learning/视频学习价值最大化的前提学习与分享相结合,促进学员学习,同时通过知识共享,建立公司的知识库,并促进组织中各成员共同学习成长。关键是要塑造良好的学习氛围,提高学员的学习和分享欲望。四、如何实现有限的年度培

15、训预算的价值最大化1、结合公司情况做好培训需求调查,把握关键培训需求每个企业要做的培训都可以很多,但在年度培训计划中,我们需要把握关键培训需求,尽可能的通过几个培训培养核心人才队伍、推动公司的管理机制完善与经营业绩提升。在把握关键培训需求时,需重点结合企业的战略规划、管理现状、阶段工作重点、员工能力现状等选择合适的培训内容和培训对象,本处不详述。需要注明的是,把握关键培训需求,不仅仅是中高层培训等关键培训项目,而应根据不同层次、不同部门分别选择合适的培训内容和培训对象。2、依据培训需求和公司内部状况,选择合适的培训方式和预算根据所分析的培训需求,结合公司实际情况和不同培训方式的优劣,选择合适的

16、培训方式。在选择时,尽可能的选择合理的结构搭配,在公司预算范围内,以尽可能低的成本,追求更好的培训收益。3、借助外部专业机构的能力与资源优化年度培训方案在设计年度培训方案时,由于企业不太熟悉各种课程的特点和市场价位,以至较难设计较为合适的年度培训方案。另外,要设计比较科学的年度培训方案,需要具备较强的企业经营诊断能力、培训体系诊断与优化、学习模式建立、课程体系知识、师资配置价格等专业知识,建议多与专业培训机构沟通,取得他们的协助。企业甚至可以考虑全部外训外包或分专项外包给专业的培训机构,既减少自己的选择供应商的时间,又能避免老师选择失误带来的损失,同时还可以利用规模优势要求费用优惠及培训机构提

17、供更为细致有效训前、训中和训后服务,利用培训机构的专业知识,有效提升培训成效,实现培训价值最大化。公司内部如何开展长期自主培训?1、要做好长期培训需求的调研,制定有针对性地培训计划这要根据公司内部或各部门来了解情况,看看每天能有多少时间可用于此计划,公司有没有这样的一个场所供这样的计划举行,需要培训那方面的知识,在培训中可能会遇到那些问题?可以先计划好,也可以边开始边了解问题加以解决,不要把问题拖到明天,这样会影响培训计划的进展。当然,最重要的是团队缺乏什么?需要什么?团队的目标是什么?2、用人所长,培训由内部人员来做,可以结合案例来讲解其实每个人都有自己的闪光点,都有不为人知的光鲜的一面,这

18、样组织培训的目的就是要大家把自己出色的东西展示出来,可以减少员工间的互相不服气,增进彼此的了解,同时也可以检验一下员工的培训能力,因为这项能力是作为管理人员的必备技能,所以可以为以后的升迁提拔作依据。并且也要收集一些案例,在培训的时候可以讲解分析,从中得到新的体会。3、培训方式避免用课堂式,最好用讨论,多提问,多启发,让受训者自己明白才能达到培训效果公司内部的人员都是比较熟悉的,如果你在上面讲,下面也避免不了有人说话,这样就影响了效果,失去了初衷的想法。如果是讨论,那就不一样了,每个人都可以发表自己的想法,每个人的想法也都不一样,这样就会让其他没有想到的人得到更多的想法。自己想不明白的也可以提

19、出来,别人知道的也会说出来,这样也可以充实一下自己。就象经常有人问我,为什么我的签名中有“帮助别人,快乐自己”?其实就象这个问题一样,就是相互学习相互帮助。只是这里是一个团体,应该是帮助大家,快乐大家。4、可以让受训人轮流做培训师,相互评价,每个人都必须指出培训师的三点亮点和不足,评价意见要具体、量化这样的一个长期计划,不可能让一个人长期的给大家找案例来分析,给大家长期的培训,更不可能长期的请一个人专门来做这件事。在上面我已经讲过,每个人都有自己的闪光点,这样就可以轮流做培训师,每人在每一个轮回讲一次,这样也能让大家更相互了解,也能增加团队的凝聚力,对今后的工作能更好的分配和合作。在一次培训后

20、,每个人都要给他评分,并说出他的三个亮点和三个不足的地方,要培训师把好的方面继续下去,把不足的地方加以改进,完善了自己,也完善了团队。5、设置适当的奖励对于培训效果好的培训师适当的奖励也是必须的,那怕是领导层的口头表扬或书面表扬也行,否则以后没人给你做更好的培训了这一点我就不用多说了,相信大家也都知道怎么做。五费用管控1、总体规划:一般来说,外资企业的培训总预算一般占上一年度总销售额的2%-5%,最高达7%,平均3%。国内许多企业都低于0.5%,甚至不少企业在0.1%以下。培训预算还可以企业总工资额来计算,一般可按员工总薪酬的1.5%计提。年度培训预算也可参考企业往年的历史数据,按照需要进行适

21、当调整。2、费用构成:对于总预算的分割,一般50%用作企业内部培训、40%费用派遣员工参加外部培训, 10%作为机动。培训总费用的确定原则因企业发展阶段不同、对象及内容的不同而有区别。就内训与外训的安排比重,一般来说,处于创业期内训与外训比为:20%:80%,成长期的企业内外训比重:40%:60%,成熟期企业:70%:30%。从管理职级来看,中高层级多安排参加外训课程或公开课程,一线销售人员多安排内训课程。3、费用分配:资源预算是以人均费用作为重要指标来进行规划的,然而资源的使用往往不会人均平摊。通常,培训资源分配适合20/80原理。即20%的人是公司的重点培训对象,这些人通常包括中高层管理者

22、,关键技术人员、营销精英以及业务骨干等,他们获得的培训资源约为培训总费用的80%。也有些企业会将70%的培训费用花在30%的员工身上,甚至将80%的费用用于10-20%人员的培训,按照企业年度的培训重点这样分配是合适的。员工培训管理办法-培训费用及培训协议发布时间:2009-04-02 03:50:24来源:网络点击数:1519第一条公司员工培训经费,从员工教育经费中列支,由人力资源部统一规划,分级使用。人力资源部统一组织安排的培训,费用由公司负担;各单位组织的培训,费用按各单位培训计划执行。各单位在培训计划实施前,应编制培训费用预算,经本部门领导审批后,报公司人力资源部备案。培训经费预算应包

23、括:场地费、住宿费、培训器材、教材费、交通差旅费、讲师费等。第二条培训预算及经费使用(一培训预算公司培训经费预算采用各自预算、统一审核、集中管理的原则。人力资源部负责公司培训经费的预算和使用;部门负责本部门培训经费的预算。财年末,人力资源部和各部门分别负责公司和部门下年度培训经费的预算及申报。培训经费的预算,要按照公司和部门培训计划中具体培训项目所需经费来进行预算。各部门负责把本部门下年度培训计划项目申报到人力资源部,人力资源部负责公司下年度培训项目申报。人力资源部和财务部统一审核后报公司主管领导审批。(二经费使用人力资源部负责公司年度培训经费的使用和把关;各部门负责人负责本部门培训经费使用的

24、把关。未经人力资源部审核的培训,其费用不在培训费用中列支。培训经费必须按年初制定的培训计划来使用,不得超计划支出;特殊情况下若需按计划外处理,需提交专门申请并报主管领导审批。必要时,半年可调整一次预算并报批。第三条根据公司的战略发展对员工素质的要求,公司年度培训费用总额占年度总工资额的4%-8%。根据实际情况,每年度可做调整。第四条为调动员工的学习积极性,增强培训的实际效用,公司培训的实施采用自助形式:公共的集体培训项目(公司组织+员工的自我申请项目人力资源部组织一些通用类的管理培训课程进行公共培训,员工可根据自身需求自我选择组合,亦可申请外部培训。参加外部培训按照培训流程审批。第五条为在公司

25、内形成良好的学习氛围,分享知识经验,公司鼓励进行内部培训,部门内部或跨部门培训,并给予培训讲师一定的培训费用,标准如下:培训对象为一般员工:30元/学时;培训对象为基层管理人员或各类专业技术人员,60元/学时;培训对象为中、高层管理人员或技术骨干,80元/学时。培训对象要求五人以上。内部培训项目填写内部培训申请,由部门总经理审核后,报人力资源部备案,并经公司主管领导批准;人力资源部负责按季度发放内部培训师资费。培训费用预算在制定年度培训计划时,首先要考虑预算问题。如果企业的培训预算不能够支持培训计划,年度培训计划制定得再漂亮也没有意义。对于推行了预算管理的企业,对培训预算就会更加在意。1、预算

26、的确定培训预算问题,不同的企业处理方式也不尽相同,一般而言有以下三种处理方式:有些企业会先制定年度培训计划,根据计划的要求推算出培训预算,然后再根据企业的实际承受能力,再对预算进行调整。有些预算管理较严格的企业,可能会事先划定培训预算的范围,比如按企业上年度纯利润的5%计算,或者按人均1000元/年计算等等,人力资源部门要根据企业既定的培训预算来制定培训计划。还有些企业实现划定人力资源部门全年的费用总额,费用总额包括招聘费用、培训费用、社会保障费用、体检费用等人力资源部门全年的所有费用。其中培训费用的额度可以由人力资源部门自行分配。在企业中,人力资源部门该如何准确的确定预算?或者培训预算在企业

27、总预算中占多大的比例最为合适?,这类问题确实不好回答。因为我们很难对培训的效果进行量化评估,也很难将培训的作用与企业利润增长准确地联系起来。最通常的做法是参考同行业关于培训预算的数据。首先是同行业企业年度培训计划预算的平均数据,人事经理可以与同行业中的同行关于培训预算问题进行一次沟通,相互了解一下对方企业的情况,然后取平均值(由于各企业的规模不同,建议取人均培训预算。另外,同行业优秀企业的培训预算数据也很重要,将平均培训预算与优秀企业培训预算相比较,就可以看出培训费用对企业发展的贡献。上述方法具有很强的可操作性,但它无法精确的确定出本企业的培训预算。如果企业有历史培训预算的数据,参考这些数据会

28、更加有意义。2、预算的分配虽然在确定培训预算时,可能会采用人均培训预算的方式,但是在预算的分配时,往往不会人均平摊。有些企业会将70%的培训费用花在30%的员工身上,甚至将80%的费用用于10%-20%人员的培训。企业一般都会将培训预算向公司高级经理和骨干员工倾斜,这样做是合适的。因为很多企业中80%的效益是由20%的员工带来的。另外,高级经理及骨干员工提高了管理及技术水平,可以有效地带动普通员工提高工作能力,这种从上向下推动远比由普通员工从下向上推动要容易得多。这种培训预算的不平均性,可能会导致普通员工的不满。所以在公布预算分配时,最好以部门或培训项目来分配,人均分配数额仅作为培训预算的一种

29、计算方法。对于管理类的培训,培训预算应重点集中在企业的高层经理上。这主要和管理本身的特性有关,因为只有企业的高级经理才能成为企业管理理念的传播者和管理方法的创新者。对于中层管理者和普通员工而言,他们更倾向于去适应自己上级的管理理念和管理方法。所以提高高层经理的管理水平对提高企业整体的管理水平具有决定性的影响。对于技术类培训， 培训预算应该集中在公司骨干技术人员身上。技术培训的 投资会使技术骨干们获得获得个人能力的成长，这是对技术骨干最有效的激励。 另外， 技术骨干由于对技术非常精通，所以技术骨干再将自己的所学向其他技术 人员进行内部传播时，成功率较高。 3、解决预算与计划的冲突 培训预算往往会

30、与培训计划产生冲突， 最主要的冲突是培训预算无法完成年 度培训计划所涉及的培训， 当然也会有培训预算费用花不完的情况。我们这里只 讨论前者。 当企业需要费用紧缩时， 往往会首先想到削减培训预算。让企业培训经理最 头疼的事情可能就是要用削减后的培训预算去完成原定的培训计划。 解决这个问 题最有效的办法是加强企业内部培训，要知道，企业内训的费用只是外训的一个 零头。 加强企业内训， 关键是在企业中寻找到知识的传播者，并在企业内部建立起 知识传播机制。有时，我们所需要进行的一些培训，在企业内部就可以找到培训 讲师，如果我们把这些员工稍加培训，就可以发挥很大的效用。另外，在进行外 派培训时，我们可以让受训人员及时将培训内容在企业内部传播。 加强内训， 一方面可以大幅度地降低培训成本，另一方面可以加强外派培训 人员的责任感（由于需要内部讲授）。 争取资金支持 对有固定培训预算的企业，大多根据员工数量或