HR01厦化组织薪酬绩效咨询项目诊断报告V

1、厦门厦化实业有限公司组织薪酬绩效咨询项目调研诊断报告第二部分 组织优化成果厦门厦化实业有限公司组织薪酬绩效咨询项目调研诊断报告 文件编号：HR01版 本：A/0 博格（中国）管理咨询有限公司2014年5月目 录一、调研目的1二、调研开展11、访谈调研12、现场调研13、资料分析调研2三、调研访谈结果21、公司现状22、需要改善的方面3四、内外经营状况SWOT分析71、优势72、劣势73、机会84、威胁9五、建议改善方向91、优化组织机构、明确权责分配，提升组织运作效率92、以战略为导向，构建薪酬绩效管理体系，激发各级人员的积极性93、构建营销激励机制、强化营销人才培养，实现业务扩张104、强化

2、人才梯队建设、稳定员工队伍，为实现公司战略目标提供人才保障115、优化制度流程，强化执行力11六、结语1111 一、调研目的深入客观地认识厦门厦化实业有限公司的组织架构、部门职责、岗位设置及薪酬绩效的基本情况，了解各级干部和员工对现有组织架构、薪酬绩效体系的想法和看法，为后续岗位标准化和薪酬绩效体系的建设提供依据。二、调研开展本次调研我们采用以下三种调研诊断方法来了解厦门厦化实业有限公司组织架构、薪酬绩效的基本状况和运行状况:n 访谈调研通过对各级员工进行分组一对一（高层）和一对多（中基层）的访谈，了解员工对部门岗位职能及设置、薪酬绩效的观点与看法。n 现场调研针对本次项目内容，对磷肥厂、复合

3、肥厂和硫酸厂的工艺流程、生产现场设备及人员配置、生产现场管理进行实地观察、访谈了解。n 资料分析调研通过收集全司关于组织结构、岗位设置、部门职责和岗位说明书及制度流程等进行分析，从客观、实证角度了解厦门厦化实业有限公司的基本情况。1、访谈调研（1）访谈提纲根据本次项目目标，我们针对性聚焦设计了高层、中层和基层关于组织结构、薪酬绩效方面的问题，形成本次员工访谈的访谈大纲。（2）访谈实施自2014年3月18日-3月26日，博格咨询顾问组项目总监邓春涛老师、项目经理林锦明老师对各级员工进行了集中深度访谈，其中对高管和中层员工进行了高比例抽样访谈，基层员工（包括生产一线主管和员工）进行小比例抽样访。2

4、、现场调研 博格咨询顾问师对磷肥厂、复合肥厂和硫酸厂的工艺流程、现场岗位及人员配置、工作环境进行实地观察了解，提出改善建议。3、资料分析调研在前期项目方案设计和本次调研阶段，项目组收集和阅读了厦门厦化实业有限公司提供的本项目相关的文件、数据等相关资料，进行深入的分析研究，为准确、全面把握问题奠定了基础。收集之资料清单序号资料名称份数1复合肥厂绩效工资综合考评办法2012051份2现场班绩效工资综合考评办法2012051份3高塔复合肥生产班考核方案1份4磷肥厂绩效综合考评办法1份5硫酸生产车间绩效考核管理制度1份6厦化ISO文件手册程序文件1份7厦化人事管理制度2011.6 1份8厦化薪酬福利管

5、理制度1份9厦化员工花名册(最新版)1份10现场班人员编制及薪资结构1份11厦化组织机构图1份三、调研访谈结果1、公司现状1) 公司沿革：厦门厦化为一家50年历史的老牌化工企业，产业主要是硫酸、化肥。从2006年开始发展加快，通过技改扩大产能规模，硬件设施改造基本完成，将来三五年基本就是沿着这个轨道继续发展，达到产销基本平衡。还有四家公司，人员和业务量都不大，相当于部门，目前没有人和精力去发展。2) 股东结构：股东十几个都是自然人，由经营层持股。3) 人员结构：公司员工人数300人左右，于2002年实行改制，改制后遗留大部分的当时国有企业的老员工，占比重80%。很多劳动力都是从附近两个村庄招聘

6、，年龄比较大，文化程度低。改制时是合同工和固定工并存，合同工延续下来，固定工身份转变变成合同工，转换比较成功，没什么后遗症。4) 现场环境：部分生产现场比较艰苦，现场作业环境比较差，部分生产作业连续性，如硫酸生产线每天三班倒，春节不休息。5) 人文环境：公司人文环境不错，生产工人和中层都十分优秀，都是从长期的倒班慢慢做起来的，人和人之间心是在一起的，不会去勾心斗角，对公司有比较深的感情。6) 薪酬现状：改制完成以后的薪酬按职级来划分，副总拿什么工资，员工拿什么工资，根据市场发展调整。车间工资，磷肥属计件工资（一吨多少钱），当然要质量把关，管理要做好，整个班组在计件；硫酸车间也有考核指标，然后细

7、化到个人指标，遵守劳动纪律等指标考核到个人，车间有二次分配权，但是余地不大，除了计件工资，其他人员的工资基本固定。2、需要改善的方面A、组织：1) 部门职责部分界定待清晰。公司有一套约定俗成的文件和规定，但是不够规范。对照正规企业，公司三年前设定的组织机构中，部门设置不合理导致扯皮现象大量存在。2) 组织权限未清晰界定。各项审批层层报批，最后，经最高层批准，相关权限未作书面约定。3) 制度体系已经建立，但制度执行力弱。一是中层积极性不高，二是随意性大，不是说中层管不了下面的人，有出现高管直接指挥基层员工的情况，越级指挥现象若大量存在，会使中层管理效能难以发挥，中层的积极性会降低。高管下车间直接

8、指挥，但是有时没有管住重要的问题。4) 考核部职能未能充分发挥。考核部的设置由高管授权，但是未发挥应有的职能， 5) 人力资源六大模块的工作未完全展开。最近很多时间忙于复合肥生产线工人招聘，主要是环境比较差，很难招到人，招到了也很难留下来。大量的工作时间以招工为主，而且招工有很多困难，人力资源部的真正职能如人力资源规划、人才发展、员工关系管理等未充分发挥出来。6) 技术开发技能沉淀薄弱，技术断层和员工断层现象严重。有些配方都是从市场上拿回来的，现在的状况必须要改变，技术人员就剩几个人了，如果现在这批人一走，厦化的发展将受到严重影响。7) 车间员工流动率大、新人留不住，部分岗位人员年龄老化。目前

9、车间比较缺人，有些部门一旦缺人就乱了，不只是薪酬的问题，有些适应不了这个环境也会离开，部分是退休离职情况，还有管理上的问题，特别是破碎岗位人员流动频繁。现在很多人员年龄在50岁左右。8) 车间维修力量薄弱。维修人员走得差不多，对保障生产正常运行，是严重隐患。维修人员设备维护好了又要兼职其他方面的工作，导致个别机修有故意修不好的想法，从导向上说，要激励维修人员千方百计去搞好设备管理。9) 内部管理和外部销售问题这两个问题都没有做好。我们没有把国企的西装脱掉。质量问题没有攻关小组，年轻人没有机会尝试。车间怕严格管理，怕工人会跑，我们变成被员工控制。员工是企业的宝贵财富，要改善员工关系。10) 复合

10、肥是我们的短板，主要是我们的质量和外观，不敢真正去营销。销售由营销部七八个人担负起来，现在主要是吃老本，靠前面的积累。由于复合肥质量比较差的，原先退货的产品导致渠道恐慌的后遗症还在，营销和品牌推广受到严重束缚。11) 部分人员消极怠工，自以为是，完全没有危机感。没有发挥每个岗位的职责，职责模糊。生产方面大锅饭，人才储备资源不足，缺乏人才，体力活的招不到。很多员工看不到行业的未来。看不到未来发展通道。生产要有人才储备机制，我们才不会被他所限制。12) 缺少R&D（技术研发）, QC（品质管控）严重不足。市场需要什么，就要生产什么，从战略导向看组织的匹配，我们缺少R&D, 技术方面

11、没有提前消化，需要在RD上做功课，通过有效的新技术实行代工生产。复合肥生产不合格产品，质量监控不够，不合格产品未能有效改进，QC严重不足。复合肥厂的配方由厂部控制，化验员、检验员监控力度不足。13) 没有岗位职责，人员设置不合理，部门之间缺少配合。部门之间协调性差，沟通不到位，很多工作都是临时性的，准备不充分。部分配件质量把关不严，有冒牌货。设备管理的采购有跨各部门，岗位设置和人员编制不合理。电工班、现场班和维修班人员，生产正常时闲着，干活时人员不够。电机经常烧坏，没有技术管理人员分析，部门之间监控不足，没有公司级的监控和检查。14) 部门班组战斗力下降。部分班组人员少、时间长、工资低，人员难

12、调动、管理方面混乱。B、薪酬绩效：1) 人员积极性不足。改制也改了十几年，大部分都是老员工，原先的热情随着时间推移慢慢的消磨了，但是现在这些人还是主要骨干，新的又接不上，对行业不了解，最关键解决的就是如何提升这些人的积极性。2) 薪酬二次分配余地不大。改制完之后的薪酬按职级来划分，根据市场发展调整，硫酸厂调整变化会比较大，班组按计件工资，根据指标作相应调整，车间二次分配权余地不大。3) 调薪缺乏系统规划。一线操作工薪酬根据市场情况和公司自身承受力来调整，主要要找到公司和工人之间的平衡点，硫酸操作工有二、三千，三班倒，一轮上六天休息两天。4) 绩效薪酬的观念错误。薪酬构成大部分还是固定工资，小部

13、分绩效；中层工资波动性不大；固定工资不到三千，要划到40%拿来当绩效，员工理解就只是拿出一部分来扣，感到一点意义都没有。5) 绩效合约书未签订。副总的工资基本定下来后，年底会根据公司效益来给，但自己本身不清楚会是多少，没有签订绩效合约，激励性不够。6) 福利未系统规划。现在车间连自己的经费都没有。希望发挥工会职能，每人有生日礼物等关爱员工。7) 绩效考核难度大。绩效贯彻不下去，很多90后，来这边做几天就走，这个是我们行业自身的短板。8) 加班补贴金额员工不满意。工作实行六天制，星期日加班没有备饭，没有补贴，员工希望福利要提高些，干活才有干劲。比如电工值班制度未定，今天值班，明天休息，加班待遇太

14、低，60元/天，没有干劲，积极性不高。9) 技改检修补贴金额员工不满意。以前技改停车检修前开会讨论，检修完后有论功行赏。收入上没有体现多劳多得。技改没有技改配套费用，加班餐没有。员工建议根据技改项目大小，做技改奖励金额，加强设备档案管理。10) 劳保费用偏低。一线员工希望每人有劳保用品配额，劳保用品费用低，班组没法买。11) 没有设置工龄工资。没有工龄工资，老员工的工资有的比新员工低，人员没有积极性。12) 现有薪酬拉不开档次。固定工资做好做不好没有差异，可以举办一些维修技能提升。个别班长和员工资差距小。四、内外经营状况SWOT分析1、优势1) 渠道优势：厦化集团磷肥产品覆盖福建全省。2) 地

15、理优势：厦门地处经济特区，物流发达，客户前来运货回头车便利，能有效降低物流成本。3) 品牌优势：成功申请中国驰名商标等。4) 磷肥硫酸质量优势：从硫铁矿制酸改硫磺制酸，技术实现突破，质量稳定。磷肥长期深受广大农民朋友喜爱。2、劣势1) 规模劣势。我们现在是用过磷酸钙推动我们的复合肥销售。硫酸品质优势现在已不明显了，虽然我们硫磺制酸技术实现突破，但是竞争对手的冶炼制酸的品质也很好，大家都进入价格战的阶段，我们的规模小反倒成为我们的劣势。2) 质量劣势。目前我们的组织机构功能不健全，QC和RD的功能没有发挥，质量监控完全没有。质量控制的功能不健全，质量控制环节没有环环相扣。我们的质量检测很容易偏向

16、生产现场。监督力度不够，要有专门独立出来的质量管理部门。原材料的检验不规范，没有形成系统的检验体系。3) 组织劣势：部分职能的交叉不明确，导致互相踢皮球。中层管理者要对下级处罚扣钱时，就扣不下去，怕员工离职，从班长开始就管不下去。部门员工的积极性不高，公司还处于人管人的阶段。长期以来复合肥厂的工人素质不高，人员队伍不稳定，生产质量没有保障。收入只有稳定了，人才会稳定下来。我们的复合肥工艺是没有问题，问题出在操作上，温度控制不好，质量就有容易出问题。部分工艺控制，中间有人为的因素，无法用数据显示，要靠经验判断。板结和天气也有关系，虽然我们有专门的防结剂。4) 技术人员缺乏。为什么高塔技改会拖？我

17、们的人才断层太厉害了。5) 企业形象未升级转变。别人问你在那里工作？我说我在化肥厂工作的话，90后是不干的。6) 工资加速上涨。新招一个技术工人，给他的工资加上来，但老的工人怎么办？都要加的话，整体的工资就要上来。我们的发展瓶颈已经到了，如果这样下去，生存都困难。7) 人员经常流动，没有新的骨干。现在的骨干都是原来留下的。好不容易培养了一个，来了一年半载就走。3、机会1) 国家已经把复合肥关税调整下来，这可能是我们的机会。国外市场如马来西亚的农场主很多是买假肥，造粒很差，简直在卖土。一颗棕榈树，要15公斤，马来西亚的棕榈树用肥市场还是很大的。我们可以小批量卖给园主，反推到渠道去找经销商打开市场

18、。2) 有机肥市场可能也是我们的机会。厦门市政有机肥被包走，这一细分市场有待挖掘。3) 大型专业化的农场使用肥料的需求很大。需要评估大棚蔬菜使用的肥料的机会。现在如果我们把化肥卖给他们，要等到年底收成才能回收款，划不来，需要商业模式的创新。4、威胁1) 竞争对手扩充产能，低价销售。韩国准备把60万吨硫酸卖到中国沿海市场，福建要卖20万吨，冲击很大。2) 厦门用工环境严峻。厦门高新技术企业多，直接影响我们这样的传统企业招工。3) 工人的工资在涨，但是我们的终端市场不支持涨价。例如尿素价格不升反跌，现在掉到最低谷。五、建议改善方向1、优化组织机构、明确权责分配，提升组织运作效率1) 从最高层开始推

19、动公司管理变革。公司高层也要吸取接受其他人的意见，不能进死胡同。厦化的改革就是要从最高层开始改，通过引进管理咨询第三方的力量，给厦化新的飞跃。2) 组织机构调整和优化，进一步明确各部门的职责和权限，强化并提升技术开发和质量管控能力：将技术和品质管控职能从生产系统中独立出来，设立技术品质部门，加强质量控制和新产品开发；设立质量攻关小组，攻克复合肥板结和外观的问题。其实我们的质量本质是很好的，由于经常出现板结，所以销售人员很多的时间都用在救火。3) 强化安全环保部职能，统筹全厂安全环保管理。进一步细化和完善各部门的职能分工2、以战略为导向，构建薪酬绩效管理体系，激发各级人员的积极性1）建立科学的薪

20、酬管理制度和分配机制，提升战略核心岗位薪酬的竞争力和激励性：明确高、中、基层及关键岗位的薪酬竞争策略，将有限的资源分配到对战略有重大贡献的关键岗位，建立科学内部分配和激励机制，通过岗位价值测评，科学评估各岗位的价值贡献，建立以岗位价值贡献为核心的现代企业薪酬制度，构建多个职系的职位晋升通道和晋升标准，对年度绩效优秀者进行评估晋升，使员工看得到希望和未来。2） 以战略为导向构建绩效管理制度，科学评估绩效贡献，激发各层级的积极性：以实现公司战略和年度经营目标为导向，以KPI关键绩效指标和平衡记分卡为工具，建立高、中、基层的绩效考核机制，实现目标层层分解、压力逐级传递，突出增量分享，激发各层级的动力，通过工作计划管理机制的导入，使各级人员自主规划工作、自主评估绩效，从被动管理到自动自发工作的管理方式转变，从而逐步形成优升劣汰、多劳多得的绩效文化。3、构建营销激励机制、强化营销人才培养，实现业务扩张1）OEM方式实现扩张：从厦门扩张到全国，可以借助OEM的方式，由其他化肥厂代工，我们主要做好销售就好了。2） 强化销售人员的培养：建立培养销售人员的机制，我们的销售人员出去经常被经销商打趴下。3） 开发马来西亚市场：准备设计新的英文包装袋，找报关行，先发20