子公司运作规划

1、子公司运作规划 背景及前言：公司操作手册框架下，子公司的运作规划。该规划只是作为公司操作手册下具体工作及思路的补充，公司规划具体、详尽再次就不再累述。公司运作方案分三个方面进行描述：目标体系，市场运作及人员管理，三者相互关联，有机组合。其中目标承接为前提，市场运作及人员管理为支持。(注：顺序实际以市场划分为第一步，但中心是目标的达成。) 目标 (市场的运作核心在于市场目标的承接，即整体工作的框架，重点在于形成营销节奏及出现问题的关差) 目标的制定： 1、承接公司目标为前提，市场容量为预测，找出目标和预测的差异，拿出解决路径 2、到市场、到人、到时间节点的划分，在上月底做次月规划(不是简单的分解

2、，先 根据市场做目标，和公司目标比较，先找出差异，再找关差方案)例如5月： (1) 每个人开发20家，每个大区5家，提货24万，每个6万(注：实际操作按市场前期情况及具体操作难易在上月底及拿出方案) (2) 每个督导开业2家(局限于上月开发只有7家，今后按市场目标结合实际操作) 3、达成路径，即具体的哪个人在哪个节点前做哪些事，首先要形成固定的营 销节奏,并找出，用哪些方法减小并关闭差异。 以大区为例： （1） 4月底每个大区在W1前计划1家开业，拿出样板，为本月开发做铺垫。 （2） 4月底目标即做目标客户池蓄水，为5月开发做准备 （3） W1不做其他市场开发，全力打造区域开业客户，和督导一起

3、了解市场规则报公司副总，由副总协调做市场政策，必要时可借力陆静波经理甚至汤总、杨总 （4） W1协助做开业前工头师傅的沟通，将产品、政策与工头沟通，尽量做到开业前即有客户达成 （5） W1协助督导做宣传，楼盘，建材店铺等的单页发放，特别是准备装修的准客户名单拿到手，争取开业当天或开业前成交。 （6） W1开业前三天通知准客户开业时间，以便协调时间参加开业，开业前一天确认准客户参加开业 （7） 前期大区开业所做的一切工作都是为准客户参加做铺垫，要沟通做到开业点老板夸效果，邀请愿意推广的工头（注意一定要正面意向的工头）有带客户及共同向准客户传递正能量。（前期一定要和开业店老板及工头有沟通，怎样传递

4、正能量，至少不传递负面消息，在不违背事实的情况下将成交数据最大化传播给经销商：造势。这是本月工作的重中之重，可能直接决定本月开发业绩） （8） W2做准客户的回访，邀约公司面谈及签约，并实时将签约成功情况及时反馈其他准客户，抓紧促成，预算本月计划与实际差异，拿出解决方案 （9） W3做市场目标与实际完成差异的关差，在确保本月计划的情况下做下月准客户池蓄水 （10） W4承前启后，有差异关差。但重点要找出并规划好下月W1开业的样板店 规划，继续为下月准客户池蓄水。 市场的划分和操作 （区县以梁平为例） 1, 子公司副总将区域（附带目标）规划到人。同时沟通指导大区拿出重点公关的 区县 2, 大区将

5、自己目标细分自己的市场（战略地图划分），先拿出样板县，原则：尽 量选择易开发的、位置尽量在区域（地域）的中心县，以便提及是其他县客户不会有太遥远的感觉，在样板县形成规模前重点打造，可暂时忽略其他县城布局。 3, 大区将样板县划分为3个（三角形）到五个（中心辐射四角）小区域，最好是 3到4个。 4, ,大区必须在每个区域找到一个客户作为样板打造，以便周边准客户就近观摩， 达到减轻周边开发难度的目的。重点：开发有些区县会有困难（如永川）可以 与副总多做沟通，解决问题，开发客户，如再有困难，可由副总协调沟通（借力）客服陆经理、汤总甚至杨总做指导支持甚至资源，但区域开发思路不可改变。以梁平为例做战略地

6、图划分： 梁平分四块：东北部以袁驿为中心，西北以福禄为中心，东南部以屏锦为中心，西南以云龙为中心。所选中心原则兼顾既要经济良好，又能在区域中间，方便周边准客户观摩，实在所选中心无法开发的前提下可按以上原则在小版块中重新选择。 5, 在每个版块中心开发成功的前提下，每个大区要拿出所有精力，借助公司所有 可借助的资源（如要求副总协同工作、副总安排其他区域人员协同甚至广告、物料等资源）将样板打造成功。这是每个小版块每个县做成功的前提，不容有失，是市场工作的重点：既可以减轻区域开发难度，又不会造成市场死角，是将市场精耕细作最大化的依据。 6, 样板县形成一定规模后，按样板县打造其他区县。同时将样板县的

7、成功案例进 行宣导，复制。 7, ,子公司副总在市场划分中要在第一时间帮助每个大区找出目标县，协同每个大 区在每个县做战略地图。在大区开发板块核心镇有问题时做协同和承上启下的作用。在遇到特别棘手问题时，将各个层级串联成有机整体，最大化利用有限资源解决个人不能解决的问题。同时，副总要协助大区搞好每个样板的开业。 人员的管理 1, 子公司按公司要求带大区经理和督导，必要时可借助培训老师。务必做到的是 稻株出 七桥箱 方明达镇 每个人熟悉产品、自己的工作流程及细节的培训。（公司有更详细的规划，在此不作累述） 2, 由副总制定每月到人的总目标，整体运营节奏的制定及把握。 3, 各工作人员做好到周到天的

8、工作计划，副总每天下班前日清（特别是开发进度 及提货进度） 4, 副总要找出每个人工作重心的时间节点，重点跟进（如大区第1个样板计划多 少时间达成，督导第1家客户什么时间开业。有没有差异，有哪些差异，如何弥补，统筹子公司各细项工作的推进） 5, 资源的整合（人员的管理及激励，如何最大化人员动力）：狼性文化、对赌、 多重激励。 （1） 每个人精力有限，必须将有限的精力最大化：副总要关注做的最好的大区和督导，在大区和督导当中同样塑造样板，把样板做成案例推广。同时关注差异最大的大区和督导，指导关差，同时用狼性文化考核。（在此不大同意公司的说法，成果由大家分享，苦果由牵头人承担。当市场难做，你不把你的

9、团队逼疯，公司就会把你逼疯，只有最大程度调动每个人的积极性，市场才能以最大的速度发展 （2） 对赌和多重激励：任何收获应该要付出，同时任何付出也应有该回报，这是个矛盾又统一的整体： 问题背景：公司觉得员工未尽全力，员工埋怨公司要求苛刻，出发点不同的两种观念会造成不同的看法，孰对孰错没有必要争论，怎样达到平衡？市个场要的是结果，不是过程，如果达成这样的共识，问题便迎刃而解。公司的狼性文化只有负激励，正向激励却很少，为了正负激励达到平衡并真正达到效率的最大化，制定以下政策： (1) 公司要业绩，员工要福利，那么子公司副总可以在完成 计划的前提下和公司对赌：A、本子公司完成市场要求业绩或者底线所有子

10、公司第一.B、公司按子公司要求考核子公员工。 (2) 具体考核：子公司副总完成业绩后公司不做指纹考勤， 但重点工作必须跟进，且子公司有样板开业必须参加。子公司员工有反馈问题必须及时解决，如申请对赌却不能达标，按月初承诺兑现负激励。子公司大区经理在完成目标，同时完成目标体系中提到的运营节奏重点时，完成目标后不考核出勤。督导在完成开业计划和提货计划后，不考核出勤。但大区和督导在有开业时必须参加，督导在新客户第一月的辅导必须参加，有重大问题产生时，必须出差现场处理。对于大区和督导，子公司整体完成情况下，未完成个人指标，可由子公司副总视具体工作情况决定是否兑现个人月初承诺，但出勤必须考核；在子公司整体及个人都没完成的情况下必须无条件考核考勤同时兑现月初承诺负激励 (3) 超额完成正激励：子公司超额完成部分，按