我眼中的电子商务论文

1、我眼中的电子商务论文1. 概述笔者从2002年起参与过几个省级、地市级政府电子政务项目，并有幸担任项目经理职位。在笔者前期的项目经理生涯中，基本上处于“混沌”状态，客户招标书上注明“并联审批系统”，笔者竟然不知道该系统为何物，以至该系统进度拖延一年之久，不甚感慨！当然这也和笔者所在公司的管理制度混乱有关。国家电子政务标准经过几年的酝酿，始终没有掀起她的红盖头。笔者却在几年的电子政务实施过程中，总结了不少经验。今天有时间整理出来，献给业界各位朋友，希望能够抛砖引玉，那怕能够节省国家一分钱的投资，少走一毫的弯路，也就达成心愿了。2. 困境之一:人员素质困境电子政务工程项目的重点不应在“电子”上面，

2、而是在“政务”上。电子政务应该以政务电子化、提高政府工作效能为指导思想，“电子化”只能做为手段来辅助“政务”这一主导思想。既然“政务电子化”是指导思想，当然其主要干系人就不是“电脑”、“网络”等，而是项目涉及到的各方面人员。包括政府领导、政府部门工作人员、政府信息化工作人员；办事企业、老百姓；项目承建公司、公司销售经理、公司项目经理、公司开发实施人员等。2.1政府信息化领导笔者曾经将政府信息化领导分为三种类型：2.1.1 精通政务，对信息化工作不甚了解型因为信息化工作在不少地方政府刚刚起步，信息中心是个新建部门，所以有不少信息中心的领导是从业务部门平级调过来的。此类领导应该说精通于政府的业务工

3、作，清晰政府各部门的工作流程。但其欠缺信息化工作的经验，主要表现有：前期调研时不配合，“我花钱了，调研应该不用我动脑筋了吧，你们自己去协调、去收集资料吧”调研报告不确认：“我不明白调研报告写得什么东西”；如果问他怎么修改，他也说不清楚；最后往往造成项目需求报告不能签字确认，项目没有基线系统实施、使用过程中，不断得提出新意见，造成项目进度拖延，甚至于重新开发，当然了，项目经理对此也有很大的责任。对于此类领导来说，项目经理一定要做好充足的心理准备。项目前期采用种种方法给他们讲透系统会做成什么样子，为什么做成这种样子，做成这样有什么好处；项目中期采用正规的项目管理方法，跟踪每一次客户意见，形成正式文

4、档；项目后期要据理力争，阐明不能对系统进行大的修改的原因。2.1.2 精通政务和信息化工作型此类领导对电子政务有一套独特的见解，又能吸收其它电子政务试点城市的经验，是信息化建设的主力军，必将引导电子政务建设的潮流。遇上此类领导对项目经理即是一个挑战，因为此类项目是较难通过验收的，需要花费大量的心血；反过来说项目管理水平和规划水平肯定会得到较大的提高。2.1.3专业人士，但规划水平欠缺型某些信息中心领导本身就有多年的信息系统建设经验，学历水平较高。但是对本部门的电子政务建设没有一个全面的认识。哪些系统应该在一期中完成，哪些系统应该在二期中完成？哪些系统应该做成什么样子？怎么样可以提高本部门的工作

5、效率？如何减少项目实施的阻力？等等一系列问题上，没有一个明确的想法。有可能会造成系统华而不实，无法实施或者使用效果不佳等问题。如果项目经理遇到此类领导，要将各个问题考虑到他们的前面，将各个问题可能造成的结果解释清楚，希望能引起他们的共识。当然了，因为他们是领导，处于一个主动的地位，所以这个工作实际开展起来会比较辛苦。但是只要有理有据，讲究方法，应该会有一个完善的结果。2.2政府工作人员应该说，随着电子政务建设的深入，政府工作人员正从各方面经受着信息化浪潮的冲击。不少地方政府把是否配合电子政务建设放在年度考核指标之中，这说明政府各级部门越来越重视信息化工作。但毕竟电子政务才刚刚起步，大部分工作人

6、员对电子政务的理解还不是十分的清晰。笔者在几期电子政务培训中，发现不少令人惊讶的问题，受培训的政府工作人员竟然不知道如何打开与关闭IE？如何开关机？如何输入用户名和密码？项目经理如果不能认识到最终用户的使用需求，不能从他们的角度出发考虑问题，势必造成系统实施过程中步入困境。2.3承建方项目经理项目经理是项目的灵魂，他的思想决定着项目的成败，所以有些客户的招标文件中明确要求，在项目实施过程中不能更换项目经理。项目签定合同后，项目经理就是此项目的“总经理”，直接面对各种客户，协调公司资源，从调研到实施完毕项目。笔者曾经接触过许多“优秀”的项目经理，精于项目管理理论，善于与人沟通，能熟练应用各种项目

7、管理工具，但往往其所主管的项目不能成功实施。本人究其原因，排除外界环境外，是其不具有项目经理必须具备的其它几个主要素质。我认为项目经理应该具有下列几种素质，才算是一个称职的项目经理：2.3.1勤奋+忍耐对IT人士来讲，人们也许认为项目经理这个职位不错的吗，权利还挺大的，可以经常陪客户出去玩，又不用开发程序。其实项目经理是确实是一个比较辛苦的职位，薪水不高(比技术骨干、公司红人要低得多)、经常出差(老婆肯定有意见，除非遇到一个比你更经常出差的老婆)、遭遇各种客户的各种要求、在公司内部不太受重视等等。如果项目经理仅仅看中眼前利益，可以说大部分时候应该是得不偿失的，所以很多人没有坚持到项目的最后，就

8、败走麦城了，造成了一个又一个烂尾项目。一个成功的项目经理，应该具有坚强的精神面貌，无论碰到各种挫折，都要对自己负责，对客户负责。笔者举个例子，2003年初，本人在某地市级政府电子政务第一期培训过程中，系统忽然瘫痪，而且再也启动不了了，下面的培训人员包括市委书记、市长、部门一把手等等人员。当时笔者顿时感觉像有一支剑沿着后脊梁骨穿了下去，两眼发直，心里想“完蛋了，这个项目就这么结束吧。”晚上和信息中心的领导在一起喝酒，他们也感觉自己的从政生涯不会一帆风顺了，每个人都是一杯一杯的白酒接着喝，最后烂醉如泥。不过，一个领导这么说了一句话，令我一辈子也忘不了：“小谁啊，不用担心，有问题我来承担，来喝酒”。

9、事后本人极其郁闷，几度想向公司提出辞职。但项目还是照样进行，没有出现想象中的各种问题，而且一个多月后，系统问题解决了，进行了几期更大范围的电子政务培训。本人也不再郁闷了，领会到任何事情只要坚持总能挺过去。这个项目后，笔者将系统的稳定性放在了系统设计的第一位，再好的系统如果压力测试不能通过，什么都是白干。2.3.2引导能力一个项目经理的引导能力关系着项目工作量的大小。笔者曾经接触过一个合同额6万的网站项目的项目经理，他在调研过程中，竟然给客户演示某价值百万的网站，希望客户在此基础上提出栏目结构需求，结果可想而知，这个项目花费了大量的成本。而且客户竟然不满意，因为没有这么多的工作人员来维护如此多的

10、网站栏目。所以做项目不是说做得东西越多越好，而是要切实钻透客户的业务，抽象出能用计算机解决的最简单的方法。在和客户沟通过程中，不能被客户牵着鼻子走，要处处想在客户的前面，想到客户还没有想到的地方，方能引导客户按照项目的即定方向发展，使项目成为一个可控的项目。2.3.3沟通和表达能力沟通和表达能力是项目经理最重要的能力，有人说项目经理大部分的时间处于沟通过程中，此言不虚。沟通对象有：客户方领导、客户方工作人员、项目组人员、公司领导、公司部门经理等等。无论那一环沟通不力，都可能会造成项目进度的延迟。3. 困境之二:整体规划困境电子政务工程涉及到横向各级人民政府，纵向各部门、厅局，所以很难形成一个统

11、一的电子政务建设标准。比如，前期提出的“三网一库”和“十二金工程”就只能起到指导作用，在实际建设过程中，各级政府部门从实际出发会提出各自的建设需求。但是笔者认为电子政务工程的整体规划却有原则可循，参考这些原则，也可使工程建设少走不少弯路。笔者在下面整理了几条，各位项目经理如果认可本人的观点，可以继续完善补充。规划前，深入了解最终用户的建设需求大多数电子政务项目由信息中心统一规划，而最终使用者是各部门、处室。在规划过程中，经常出现信息中心没有深入了解业务部门实际的信息化需求，而是信息中心领导参考上级领导的意见，制定总体规划，指导该项目的实施。可想而知，这种项目的后果往往不容乐观。信息中心领导和工作人员由于本身是政府工作人员，其对政府业务的把握明显要比开发公司要深入。但是，由于业务工作范围不同，尤其是对横向人民政府的信息中心，不可能全面了解各部门实际的信息化建设需求。如果在项目规划前不进行深入调研，规划的内容范围、质量都可怀疑。着眼于近期实际业务需求，分阶段推进电子政务工程笔者参与过一个电子政务项目，合同中要求的建设内容有：CA认证系统、外网门户、内网门户、办公自动化系统、网