房地产开发有限公司管理体系和人力资源咨询项目建议书

1、北京靠山居房地产开发有限公司管理北京靠山居房地产开发有限公司管理体系和人力资源咨询项目建议书体系和人力资源咨询项目建议书第2页2003年5月北京靠山居房地产公司管理体系和人力资源咨询项目建议书北京靠山居房地产公司管理体系和人力资源咨询项目建议书 1、本项目建议书为新华信和北京靠山居集团的机密文件。 2、未经对方书面同意，任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、项目建议书等所包含的一切信息。 3、对本项目建设书如有任何疑问，请与新华信联系,联系人： 许朝辉257 樊晓熙/p>

2、-266 亢 大：307 声声 明明第3页2003年5月北京靠山居房地产公司管理体系和人力资源咨询项目建议书北京靠山居房地产公司管理体系和人力资源咨询项目建议书重要说明重要说明 该项目建议书基于我们对靠山居房地产公司需求提出的初步设想。这些初步设想是在对靠山居房地产公司极其有限的了解基础上提出的，远不是新华信的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合靠山居房地产公司实际的管理咨询方案，需要：（1）深入广泛的内部访谈；（2）具体情况的详细分析；（3）客户、顾问间的充分沟通，（4）基于事实的数据分析；（5）过去经验

3、的充分参照；（6）管理工具的创造性运用；（7）切实可行的评价建议。 但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合靠山居房地产公司的咨询方案。第4页2003年5月北京靠山居房地产公司管理体系和人力资源咨询项目建议书北京靠山居房地产公司管理体系和人力资源咨询项目建议书目录目录一、项目背景和目标一、项目背景和目标二、项目的内容和思路二、项目的内容和思路三、项目工作步骤和工作成果三、项目工作步骤和工作成果四、项目安排及运作方式四、项目安排及运作方式五、新华信相关咨询案例举例五、新华信相关咨询案例举例六、新

4、华信管理咨询简介六、新华信管理咨询简介第5页2003年5月北京靠山居房地产公司管理体系和人力资源咨询项目建议书北京靠山居房地产公司管理体系和人力资源咨询项目建议书中国民营企业的崛起和发展已经成为中国经济发展中国民营企业的崛起和发展已经成为中国经济发展不可或缺的重要支柱，政策的放开为民营企业的发不可或缺的重要支柱，政策的放开为民营企业的发展提供了难得的机遇展提供了难得的机遇1996年2002年221万2002年民营企业数量比1996年增长了170%1996年2002年2002年民营从业人员比1996年增长了150%2936万1996年2002年2002年民营企业注册资金比1996年增长了461%

5、21000亿1996年2002年2002年民营企业产值比1996年增长了128%7300亿资料来源：中国国家统计局第6页2003年5月北京靠山居房地产公司管理体系和人力资源咨询项目建议书北京靠山居房地产公司管理体系和人力资源咨询项目建议书但随着企业的发展壮大，民营企业在走向规模化和但随着企业的发展壮大，民营企业在走向规模化和产业化发展的进途中，普遍地遇到了市场、管理、产业化发展的进途中，普遍地遇到了市场、管理、技术和资金等问题，其中管理问题尤为突出技术和资金等问题，其中管理问题尤为突出民营企业管理中的普遍问题民营企业管理中的普遍问题主要问题主要问题管理体制管理体制寻求突破寻求突破战略能力战略能

6、力成为缺憾成为缺憾核心能力核心能力难以维续难以维续人才建设人才建设目光短视目光短视问题描述问题描述爆发时期爆发时期解决方案解决方案家族、亲情关系危机的爆发，对外来人员的轻视，裙带关系、重情多于重贤对战略理解的不充分，没有系统地制定企业未来的方向、规划、实施、组织、能力、文化、制度等优势能力被用之殆尽，弱势能力没有得到很好地改善，核心能力变成单一能力缺乏有效的人才培养机制，“近亲繁殖”造成人才素质下降，“爱才疑才”难以形成职业化的氛围起步阶段后期，发展阶段前期发展阶段前期转型阶段前期发展阶段中期家族、亲情关系的淡出，股权关系的明确，产权与管理权逐步剥离确立系统的战略目标和规划，并制定完善的实施方

7、案全面剖析自身能力，取长补短，不断循环引进现代企业人力资源管理体系，完善人才培养机制第7页2003年5月北京靠山居房地产公司管理体系和人力资源咨询项目建议书北京靠山居房地产公司管理体系和人力资源咨询项目建议书新华信认为：民营企业打破坚冰，实现跨台阶发展新华信认为：民营企业打破坚冰，实现跨台阶发展的根本动力在于转变意识、破除陋习、吸收和借鉴的根本动力在于转变意识、破除陋习、吸收和借鉴先进管理经验，全面提升企业整体管理水平先进管理经验，全面提升企业整体管理水平家族的团结，个人才智和努力管理体制寻求突破，业务发展从传统优势型向管理优势型转变，企业有维系长远发展的要求，开始研究和制定企业发展战略，人才

8、问题日益突出企业核心竞争能力成为发展的关键，成功的民营企业已逐步向现代管理模式转变成功的民营企业已经从传统的管理模式转变成具有现代管理模式的现代化企业起步阶段起步阶段发展阶段发展阶段转型阶段转型阶段成熟阶段成熟阶段管理提升的关键阶段管理提升的关键阶段第8页2003年5月北京靠山居房地产公司管理体系和人力资源咨询项目建议书北京靠山居房地产公司管理体系和人力资源咨询项目建议书北京靠山居房地产开发公司的背景北京靠山居房地产开发公司的背景北京靠山居（集团）公司是一家民营股份制企业，从事行业涉及房地产、科贸、食品等领域。北京靠山居房地产开发公司隶属于北京靠山居（集团）公司，公司注册资本1000万元人民币

9、，现已具备住宅和公建项目的开发经营活动的房地产开发资质公司致力于房地产项目的投资、开发和建设，为社会提供现代化的、符合环保和节能标准优质的、舒适的、经济适用的商业设施、写字楼、公寓和住宅等建筑精品。目前，北京“靠山居花园”、“靠山居创业园”、“靠山居高科技工业园”、“靠山居庄园”等项目正在紧张洽谈之中 公司即将投资5亿元，在京石高速公路赵辛店出口处，开发建设北京靠山居花园别墅，靠山居花园占地50公顷，总建筑面积20万平方米，是北京西南绿化隔离地区目前唯一具有山地、流水风格，集别墅、公寓、医疗设施、学校等于一体的自然、健康、智能、关爱的高尚社区。 第9页2003年5月北京靠山居房地产公司管理体系

10、和人力资源咨询项目建议书北京靠山居房地产公司管理体系和人力资源咨询项目建议书通过初步访谈，新华信认为本次项目需要明确和通过初步访谈，新华信认为本次项目需要明确和及时解决以下五个问题及时解决以下五个问题问题一问题二问题四问题五问题六在理解靠山居集团发展战略的基础上，房地产公司公司应采用何种管理模式？在管理模式确定的基础上，如何对现有的公司组织架构进行分析和调整，从而为公司中长期目标的实现提供保障。集团应如何根据战略和流程的要求，明晰各部门和核心岗位的关键职责，完善职位描述体系，建立明确的岗位规范？公司应如何建立和完善符合市场的人力资源管理的绩效考核和薪酬激励体系，以充分激发现有员工的积极性、并吸

11、纳和保留新型管理人才，实现公司下一步腾飞？公司的管理制度保障体系如何建立？第10页2003年5月北京靠山居房地产公司管理体系和人力资源咨询项目建议书北京靠山居房地产公司管理体系和人力资源咨询项目建议书通过本次咨询项目，我们希望靠山居房地产公司通过本次咨询项目，我们希望靠山居房地产公司通过该咨询项目达到如下目标：通过该咨询项目达到如下目标：q短期目标1建立和管理模式相适应的部门设置和岗位职责2建立符合公司发展实际的绩效管理体系和薪酬福利体系3优化核心业务和管理流程4建立规范的核心管理制度5协助公司实施管理变革，并提供相应的培训q长期目标1创造出国内知名的企业品牌2在竞争日益激烈的市场环境下保持稳

12、固持续的增长和发展3通过项目参与培养内部管理人才第11页2003年5月北京靠山居房地产公司管理体系和人力资源咨询项目建议书北京靠山居房地产公司管理体系和人力资源咨询项目建议书目录目录一、项目背景和目标一、项目背景和目标二、项目的内容和思路二、项目的内容和思路三、项目工作步骤和工作成果三、项目工作步骤和工作成果四、项目安排及运作方式四、项目安排及运作方式五、新华信相关咨询案例举例五、新华信相关咨询案例举例六、新华信管理咨询简介六、新华信管理咨询简介第12页2003年5月北京靠山居房地产公司管理体系和人力资源咨询项目建议书北京靠山居房地产公司管理体系和人力资源咨询项目建议书新华信公司将按照如下思路

13、提供解决方案新华信公司将按照如下思路提供解决方案 在战略明晰的基础上，分析公司的各个业务，判断采取的管理模式在管理模式确定的基础上调整靠山居的组织结构对核心业务和管理流程进行优化管理制度体系的完善对于核心的管理制度进行优化 对企业内部人员进行项目培训提供实施帮助管理体系管理体系提升提升人力资源人力资源体系建设体系建设培训和实施培训和实施在现有组织架构的基础上，定岗定编，明晰部门和岗位职责，建立职位描述体系绩效管理体系的建立薪酬福利体系的建立管理模式和组织架管理模式和组织架构确定构确定第13页2003年5月北京靠山居房地产公司管理体系和人力资源咨询项目建议书北京靠山居房地产公司管理体系和人力资源

14、咨询项目建议书首先通过价值链分析，全面了解首先通过价值链分析，全面了解公司业务的增值公司业务的增值过程和关键环节过程和关键环节市市场场研研究究及及定定位位土土地地获获取取规规划划及及设设计计融融资资建建筑筑市市场场营营销销销销售售物物业业管管理理重要成功因素重要成功因素具体分析具体分析表示最重要详细的市场调研是正确的市场定位的基础房产市场日趋多样化和个性化，消费者越来越有经验。因而在开发前的精确市场定位已是成功的必要条件土地资源是竞争优势的重要部分，但并非是具有决定性作用的因素房地产的购买是一个很长的选择过程，越来越多的消费者会反复考查和比较。良好而超前的设计及规划可以最终赢得消费者和提高房产

15、商声誉具有市场潜力的楼盘和声誉良好的发展商较易获得贷款国内建筑商的数量约为房地产开发商的两倍，房地产开发商占据了买方市场房地产开发商应具备良好的成本及建筑质量控制能力有关法规和市场竞争会使物业管理逐渐形成一个独立于房地产发展商的巨大市场房地产商应具备与优秀的物业管理公司合作，建立长期顾客忠诚度和楼盘声誉的能力优秀的营销和销售能力是依据市场规律充分利用和有效整合所有资源的基础品牌的作用在房产业中日趋明显，成功的地产商无不具备详尽的品牌规划和传播策略市场营销的概念应贯穿于从前期开发、研究到建设、销售、管理的全过程管理体系管理体系提升提升人力资源人力资源体系建设体系建设培训和实施培训和实施管理模式和

16、组管理模式和组织架构确定织架构确定第14页2003年5月北京靠山居房地产公司管理体系和人力资源咨询项目建议书北京靠山居房地产公司管理体系和人力资源咨询项目建议书企业组织及管理：企业组织及管理：管理能力员工素质集权程度企业组织构架计划，信息和控制系统营销方面：营销方面：分销渠道市场占有率广告效率顾客满意度产品质量服务声誉营销投入产出人力资源方面：人力资源方面：员工经验,受教育程度团队协作产出，缺勤率工作满意程度低落情绪财务方面：财务方面：边际利润债务权益比库存比率投资回报资信级别生产方面：生产方面：生产地地理位置设备利用率采购系统/供应链质量控制产量/效率研发方面：研发方面：基础应用研究实验室能

17、力科研项目新产品开发技术开发示意示意全面了解靠山居房地产公司的经营现状和管理现全面了解靠山居房地产公司的经营现状和管理现状状第15页2003年5月北京靠山居房地产公司管理体系和人力资源咨询项目建议书北京靠山居房地产公司管理体系和人力资源咨询项目建议书进而新华信将对于靠山居房地产公司的发展战略进行进而新华信将对于靠山居房地产公司的发展战略进行明晰和梳理明晰和梳理靠山居靠山居公司利润目标公司净资产目标公司销售收入目标公司总成本开支目标净资产利润率销售利润率品种A销售收入预测品种B销售收入预测地域市场地区1预计销售数量地区2地区3预计销售单价比较比较调整调整+ +- -+ + +x x管理费用科研费

18、用公司总部各业务部门业务1业务2业务3+ + + + +财务费用销售成本+ + +预测现实示意示意第16页2003年5月北京靠山居房地产公司管理体系和人力资源咨询项目建议书北京靠山居房地产公司管理体系和人力资源咨询项目建议书以靠山居房地产公司发展战略为导向是设计集团组以靠山居房地产公司发展战略为导向是设计集团组织结构和管理模式的基本原则织结构和管理模式的基本原则精于高效原则精于高效原则在保证公司任务完成的在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管构简练，人员精干，管理效率理效率 高高权责利对等原则权责利对等原则公司每一管理层次、公司每一管理层次、部门、岗位

19、的责任、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应权力和激励都要对应客户导向原则客户导向原则组织设计应高保证公司组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客，以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要并满足顾客需要有效管理幅度原则有效管理幅度原则管理人员直接管理的下管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围属人数应在合理的范围灵活性原则灵活性原则保证对外部环境的变化保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的能够作出及时、充分的反应反应专业分工和协作原则专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一集团目标、任务的统一性性执行和监督分设原则执行和监督分设原则保证监督机构起到应保证监督

20、机构起到应有的作用有的作用管理明确原则管理明确原则即避免多都指挥和即避免多都指挥和无人负责现象无人负责现象以战略为核心的组织设计以战略为核心的组织设计以公司战略取向决定组织结构以公司战略取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计和功能的设置，而组织的设计应保证战略的有效实施应保证战略的有效实施第17页2003年5月北京靠山居房地产公司管理体系和人力资源咨询项目建议书北京靠山居房地产公司管理体系和人力资源咨询项目建议书根据集团定位，对战略管理型、操作管理型和财务根据集团定位，对战略管理型、操作管理型和财务管理型三种管理模式与靠山居房地产公司战略进行管理型三种管理模式与靠山居房地产公司战略进行匹配

21、度分析匹配度分析财务管理型财务管理型战略管理型战略管理型操作管理型操作管理型分权分权集权集权 以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门 投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化 财务控制 法律 企业并购 多种不相关产业的投资运作 以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门 公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 财务控制 战略规划与控制 人力资源 相关型或单一产业领域内的 发展 通过总部业务管理部门对下属企业 的日常经营运作进行管理 各分公司经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理 财务控制战略 营销/销

22、售 网络/技术 新业务开发 人力资源 单一产业领域内的运作，但有地域 局限性三种不同的管理模式对比三种不同的管理模式对比公司与下属分公司与下属分公司的关系公司的关系发展目标发展目标管理手段管理手段应用方式应用方式第18页2003年5月北京靠山居房地产公司管理体系和人力资源咨询项目建议书北京靠山居房地产公司管理体系和人力资源咨询项目建议书管理模式明确后，明晰集团总部的定位和主要的管管理模式明确后，明晰集团总部的定位和主要的管理职能理职能战略研究中心控股企业控股企业投资中心决策中心信息中心 业务组合战略 / 参股组合投资回报 财务管理 / 财务审计/预算监控 集团战略计划 / 控制 参股计划 /

23、收购兼并项目 业务单元计划的协调 核心骨干的培训 / 管理能力的发展 操作控制 / 预算管理 中央管理功能 / 系统 产品发展的协调 经营的协调 大宗采购的协调 信息的管理主要管理职能主要管理职能参股企业参股企业总部定位总部定位第19页2003年5月北京靠山居房地产公司管理体系和人力资源咨询项目建议书北京靠山居房地产公司管理体系和人力资源咨询项目建议书通过集团公司集分权及管理模式的设计，新华信将明通过集团公司集分权及管理模式的设计，新华信将明确靠山居房地产公司组织结构及部门职责确靠山居房地产公司组织结构及部门职责组织机构、部门职责组织机构、部门职责组织设计的基本原则组织设计的基本原则关键环节一

24、关键环节一管理模式的选择与相应管理模式的选择与相应的组织结构设计的组织结构设计关键环节二关键环节二集权与分权的确定集权与分权的确定第20页2003年5月北京靠山居房地产公司管理体系和人力资源咨询项目建议书北京靠山居房地产公司管理体系和人力资源咨询项目建议书而总部与房地产公司的集分权关系按照管理模式和而总部与房地产公司的集分权关系按照管理模式和各项决策的特征决定各项决策的特征决定特征特征举例举例集权集权分权分权关系到公司长远发展的决定与行业关键成功因素高度相关的具有规模效应的行为需要统一标准化的行为关于公司战略与营运控制的行为将对公司整体造成重大影响的高风险的决定品牌管理战略规划营销与渠道发展基

25、本策略项目策划战略与财务控制政府关系短期决策具体的业务操作型决策需要作出快速反应的决策影响面小，且低风险的决定专家型决策项目运做市场推广现场管理第21页2003年5月北京靠山居房地产公司管理体系和人力资源咨询项目建议书北京靠山居房地产公司管理体系和人力资源咨询项目建议书在管理模式确定的基础上，对靠山居房地产公司在管理模式确定的基础上，对靠山居房地产公司组织结构进行进一步的诊断和调整组织结构进行进一步的诊断和调整总裁副总经理副总经理副总经理行政部控股公司控股公司财务部参股公司项目部销售公司副总经理总工公司层面子公司层面董事长注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考注：本页仅做为分析

26、模型的简单示意，不代表实际，仅供参考新华信将通过研究靠山居房地产公司目前组织结构中各部门分工、衔接分析组织结构设置中的关键问题所在。项目经验项目经验举例说明举例说明第22页2003年5月北京靠山居房地产公司管理体系和人力资源咨询项目建议书北京靠山居房地产公司管理体系和人力资源咨询项目建议书从而确定靠山居房地产公司组织结构从而确定靠山居房地产公司组织结构办公室办公室项目策划项目策划信息中心信息中心财务中心财务中心企业发展企业发展项目部项目部1 1项目部项目部2 2控股公司控股公司2 2参股公司参股公司控股公司控股公司1 1靠山居房地产公司靠山居房地产公司注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实

27、际，仅供参考注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考新华信对靠山居房地产公司组织结构提出改进建议，或重新规划组织新华信对靠山居房地产公司组织结构提出改进建议，或重新规划组织结构。结构。项目经验项目经验举例说明举例说明第23页2003年5月北京靠山居房地产公司管理体系和人力资源咨询项目建议书北京靠山居房地产公司管理体系和人力资源咨询项目建议书在组织明确的基础上，建立靠山居房地产公司的工在组织明确的基础上，建立靠山居房地产公司的工作描述体系作描述体系流程设计组织结构明确部门职责定岗定编职务说明书横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息工作规范/操作规程工作报告标准工作计划标准岗位

28、培训教材公共职务资料纵向描述了信息沟通的层级管理体系管理体系提升提升人力资源人力资源体系建设体系建设培训和实施培训和实施管理模式和组管理模式和组织架构确定织架构确定第24页2003年5月北京靠山居房地产公司管理体系和人力资源咨询项目建议书北京靠山居房地产公司管理体系和人力资源咨询项目建议书然后明确核心职能部门的使命和关键职责然后明确核心职能部门的使命和关键职责市场经营部的使命与职责市场经营部的使命与职责使命使命巩固并发展用户群，并以有价值的重点客户为核心保持并发展品牌形象保持在个人与企业市场地位的双重领先，并不断提升公司收入有力地支持分公司的营销运作，但保持营销规划的整体性以及关键职能的集中管

29、理品牌管理基础与专项市场研究营销战略规划年度/月度具体营销计划制定与执行监控对分公司日常业务管理市场推广规划与控制销售规划与控制资费与定价管理产品组合规划与控制客户关系管理业务流程制定与监控关键职责关键职责示意示意第25页2003年5月北京靠山居房地产公司管理体系和人力资源咨询项目建议书北京靠山居房地产公司管理体系和人力资源咨询项目建议书通过分解公司战略、细分部门职责，最终实现定岗、通过分解公司战略、细分部门职责，最终实现定岗、定编定编员工项目组部门公司在公司战略自上向下传递过程中在公司战略自上向下传递过程中, ,工作职责越来工作职责越来越细化越细化, ,公司总的战略目标被层层分解公司总的战略

30、目标被层层分解工作描述体系工作描述体系通过综合考虑二方面获得公司定岗数通过综合考虑二方面获得岗位定编数第26页2003年5月北京靠山居房地产公司管理体系和人力资源咨询项目建议书北京靠山居房地产公司管理体系和人力资源咨询项目建议书具体的部门内岗位描述将包含职责、岗位、编制、具体的部门内岗位描述将包含职责、岗位、编制、权限、能力要求和核心考核指标六个要素权限、能力要求和核心考核指标六个要素岗位岗位有一名员工承担完成若干项工作，并具有相应的责任，权限，就构成一个岗位有一名员工承担完成若干项工作，并具有相应的责任，权限，就构成一个岗位职责职责工作内容工作内容职责是工作内容与责任的统一，通过对工作呢容的

31、详细描述来对某一岗位工作范围内的职责是工作内容与责任的统一，通过对工作呢容的详细描述来对某一岗位工作范围内的责任进行界定责任进行界定编制编制权限权限能力要求能力要求关键考核指标关键考核指标（指标）（指标）对应于特定工作内容所需人员的数量和职务称为编制对应于特定工作内容所需人员的数量和职务称为编制为了完成特定岗位的工作所需的权利范围称为权限，权限与岗位的职责相对称为了完成特定岗位的工作所需的权利范围称为权限，权限与岗位的职责相对称对应于特定工作岗位的人员知识、技术、学历，经验等方面的要求对应于特定工作岗位的人员知识、技术、学历，经验等方面的要求考核特定工作岗位的工作完成质量的主要内容及相关量化指

32、标考核特定工作岗位的工作完成质量的主要内容及相关量化指标第27页2003年5月北京靠山居房地产公司管理体系和人力资源咨询项目建议书北京靠山居房地产公司管理体系和人力资源咨询项目建议书职务说明书是管理内容的具体表现职务说明书是管理内容的具体表现岗位职责是该部门总体职责的细化，是指导部门内所有岗位员工努力完成部门任务的具体内容权限和责任是该岗位开展工作的前提条件，也是部门权限和责任在该岗位的分解与上中下级沟通表明该岗位在本部门系统中所处的位置关键考核指标表明公司对该岗位最关注的工作内容，它建立在部门考核指标基础上岗位资格与技能要求是能完成该岗位各项工作的最低要求职业发展是该岗位可以向本部门或其它部

33、门晋升的职位职职务务名名称称：质检部部门经理职职务务编编号号：LN-QC-001直直属属上上级级：行政总监所所属属部部门门：质检部工工资资级级别别；直直接接管管理理人人数数：12岗岗位位目目的的严格控制产品质量，完善公司质量管理体系工工作作内内容容：） 建立、健全公司质量管理体系；） 制定公司中长期质量管理方针和年度质量目标；） 拟订公司各类产品质量标准；） 主持质检部全面工作，制定部门工作计划；5） 对发生的产品质量问题进行分析，寻找问题产生的原因，并在以后的工作中加强问题多发环节的质量控制；权权限限与与责责任任：权限：） 公司质量管理制度的建议权；） 生产厂选择的建议权；责任：）对公司质量

34、管理体系的建立健全负责；）对入库产品的质量及交货期负责；所所受受上上级级的的指指导导：接受来自行政总监的方向性指导同同级级沟沟通通：向生产部、开发中心等部门经理提供建议与协助所所予予下下级级的的指指导导：给予质检员等明确工作分工及业务指导关关键键业业绩绩指指标标指指标标项项目目量量化化目目标标指指标标权权重重岗岗位位资资格格要要求求： 教育背景 大学本科以上学历，质量管理相关专业 经验： 5 年以上质量管理相关工作经验岗岗位位技技能能要要求求： 专业知识：熟悉质量管理专业知识，熟练掌握服装生产/鞋业生产流程 能力与技能：极强的道德约束力；极强的组织性；良好的人际沟通能力。职职业业发发展展：调任

35、生产部等部门经理，晋升生产总监示意示意第28页2003年5月北京靠山居房地产公司管理体系和人力资源咨询项目建议书北京靠山居房地产公司管理体系和人力资源咨询项目建议书建立将工作考核与经营目标挂钩的科学绩效管理体建立将工作考核与经营目标挂钩的科学绩效管理体系系目标体系目标体系考评指标考评指标 （定量指标）（定量指标） （定性指标）（定性指标） F1-提高收入F2-扩大收入混合F3-降低成本结构投资回报投资者风险收益增长率投资者评价C1-提高客户满意程度C2-提高对“售后”服务的满意程度客户流失率客户利润贡献度关系的广度关系的深度声誉I1-流程效率I2-信息化程度.服务周期服务成本，效率产品开发周期

36、服务误差率员工满意度应用软件实施效果L1-培养战略性技能L2-提供战略性信息L3-树立相应的个人目标战略性信息的可用比例知识转移速度知识分享程度企业文化的创新性学习型组织实现程度财务财务指标指标客户客户指标指标内部内部指标指标学习学习能力能力指标指标示意示意第29页2003年5月北京靠山居房地产公司管理体系和人力资源咨询项目建议书北京靠山居房地产公司管理体系和人力资源咨询项目建议书新华信绩效管理体系包括对态度、能力、业绩指标的新华信绩效管理体系包括对态度、能力、业绩指标的考评，绩效考评贯穿整个企业管理过程中，业绩考核考评，绩效考评贯穿整个企业管理过程中，业绩考核是其中的重要组成部分是其中的重要

37、组成部分培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展培训发展赋予更大的责任内部转岗培训发展内部转岗培训发展绩效评估矩阵绩效评估矩阵需要提高达到要求榜样榜样达到要求需要提高工作业绩工作业绩 ( (产出指标产出指标) )态度态度( (投入指标投入指标) )投入投入产出产出转化过程转化过程态度态度业绩指标业绩指标能力能力全程绩效管理全程绩效管理第30页2003年5月北京靠山居房地产公司管理体系和人力资源咨询项目建议书北京靠山居房地产公司管理体系和人力资源咨询项目建议书公司发展战略公司发展战略 客户 营运 服务设定绩效目标设定绩效目标 短期目标 长期目标确认绩效障碍确认绩效障碍

38、 人员 技术 企业流程克服绩效障碍克服绩效障碍 人员 技术 企业流程评估与监控评估与监控 平衡记分卡 意外报告 行动计划指导与激励指导与激励员工评估激励制度将企业经营方向转换为绩效标准启动实现绩效标准的行动根据绩效标准监控什么是我们的障碍？运用绩效管理影响员工行为确定经营方向通过分解靠山居房地产公司战略综合考虑来设计绩通过分解靠山居房地产公司战略综合考虑来设计绩效考核体系效考核体系第31页2003年5月北京靠山居房地产公司管理体系和人力资源咨询项目建议书北京靠山居房地产公司管理体系和人力资源咨询项目建议书绩效指标概述绩效指标概述二一部门一部门二部门三流程流程组织的绩效指标组织的绩效指标市场产品

39、服务部门绩效评估流程绩效评估个人绩效评估靠山居房地产公司战略目标示意示意第32页2003年5月北京靠山居房地产公司管理体系和人力资源咨询项目建议书北京靠山居房地产公司管理体系和人力资源咨询项目建议书内容内容关键关键首先要弄明白的是该职位的工作内容，即要确实掌握该职务的工作内容。通过与该职务的直接上级、主管经理进行沟通，找出该职务工作的关键点在哪里。这些关键点就是在绩效评估是需要重点评估的内容找到关键点之后，将各关键点所占的比例明确下来 对于硬指标要列明详细的计算公式，以便于评分人操作 对于软指标应设计相应的表格，并明确表格数据来源、数据标准等将确定的KPI目标每个关键点的内容进行细化，最终确定

40、获得每项获得满分的标准结果，评估标准是KPI各项指标的明确解释，以便于打分人掌握打分的尺度步骤一步骤一确定确定KPIKPI指标指标步骤二：步骤二：软硬指标评估软硬指标评估步骤三：步骤三：建立评估标准建立评估标准步骤四：步骤四：明确评估流程明确评估流程 每项指标从数据收集、数据整理、直到将大量数据整理为评估标准的一系列过程 明确KPI指标原始数据来源、数据收集人KPI评估流程设计的可操作性，以便于评估人顺利完成评估工作KPI指标能够反映该岗位主要工作结果通过合理设计的表格反映出软指标评估的内容绩效考核体系建立包含有四个步骤，即确定绩效考核体系建立包含有四个步骤，即确定KPIKPI指标、指标、设计

41、软硬指标评估办法、建立评估打分标准、明确评设计软硬指标评估办法、建立评估打分标准、明确评估流程估流程第33页2003年5月北京靠山居房地产公司管理体系和人力资源咨询项目建议书北京靠山居房地产公司管理体系和人力资源咨询项目建议书建立建立KPIKPI评估打分标准是绩效考核体系具备可操作评估打分标准是绩效考核体系具备可操作性的保证性的保证岗位KPI（A）目标（B）权重（C）计算方法主生产计划的完成率80%50%A/B*100*C生产作业计划的准确率90%30%A/B*100*C工作失误影响生产010%每次扣 2 分生产主管KKDQ-04-063Z被投诉次数010%每次扣 2 分生产计划的定义如何界定

42、生产计划已完成如何保证数据由生产部门到评估部门不发生丢失生产计划完成率作业计划准确率工作失误投诉次数生产作业计划的定义计划的准确性如何定义如何界定计划的不准确是由该岗位造成的工作失误具体包括的内容影响生产的具体内容是什么如何确定影响生产是由该岗位的工作失误造成的如何界定投诉的大小与范围什么人对该岗位的投诉属于此范围内示意示意第34页2003年5月北京靠山居房地产公司管理体系和人力资源咨询项目建议书北京靠山居房地产公司管理体系和人力资源咨询项目建议书整个绩效考核流程要做到统一和控制相结合整个绩效考核流程要做到统一和控制相结合统一统一首先要做到评估标准的统一，同时考虑部门及岗位的工作特殊性辅以一定

43、浮动系数，以求客观反映明确评估工作的核心部门，即评估操作统一，各部门初步评估结果由人力资源部进行汇总并视实际情况作必要调整要做到对评估目的认识统一，通常的目的是促使部门和员工提高工作效率和工作质量、增强责任心和加强部门间协作、促进员工职业规划控制控制通过综合部门对整体评估结果进行控制，避免太大偏颇指定另一个部门汇总其他部门对负责评估综合部门的评估结果，作必要牵制在评估指标体系设计时，应包括上级对下级、部门对部门、主要工作流程相关部门和岗位的评估指标最终决策人对评估结果在经营管理工作中应用效果的控制。 第35页2003年5月北京靠山居房地产公司管理体系和人力资源咨询项目建议书北京靠山居房地产公司

44、管理体系和人力资源咨询项目建议书绩效考核举例绩效考核举例C C 销售人员的能力销售人员的能力A A销售人员的业绩销售人员的业绩人际交往能力影响力员工发展*沟通判断和决策计划和执行工作态度客户服务销售量回款销售单价销售费用B B 主要工作职责履行情况主要工作职责履行情况安全质量领导*绩效管理*财务管理和盈利性团队协作培训和发展*实施业务开拓发现并满足客户需求项目过程管理技术实施能力*: 仅对销售经理示意示意第36页2003年5月北京靠山居房地产公司管理体系和人力资源咨询项目建议书北京靠山居房地产公司管理体系和人力资源咨询项目建议书员工绩效考核样表员工绩效考核样表* * * *公公 司司销销 售售

45、 管管 理理 人人 员员 绩绩 效效 评评 估估 表表适 用 于 销 售 管 理 人 员 （ 含 区 域 经 理 、 销 售 经 理 、 副 经 理 ）员 工 姓 名:_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 职 位:_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _部 门: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 地 点:_ _ _ _ _ _ _ _ _

46、_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _评 估 期 限: 自_ _ _ _ _ _ _ _年_ _ _月_ _ _日 至 _ _ _ _ _ _ _ _年_ _ _月_ _ _日绩绩 效效 评评 估估 建建 立立 在在 三三 个个 方方 面面 ：绩绩 效效 指指 标标 、 主主 要要 工工 作作 履履 行行 情情 况况 、 员员 工工 能能 力力绩绩 效效 水水 平平不不 令令 人人 满满 意意(U )如 果 员 工 的 绩 效 表 现处 在 此 阶 段, 该 员 工应 该 在 上 司 的 指 导 下制 定 详 细 的 绩 效 提 高方 案低低 于

47、于 目目 标标 要要 求求(2 -4 )这 可 能 是 新 员 工 或 新转 岗 的 员 工 被 允 许 的低绩效 水平,存 在提高 的 空 间符符 合合 目目 标标 要要 求求(5 -7 )一 个 合 格 的 销 售 人 员应该清 楚,始终 的达到 此 绩 效 水 平, 并 努力 向 高 水 平 迈 进高高 于于 目目 标标 要要 求求(8 -1 0 )处 在 此 水 平 的 管 理 人员, 绩 效 表 现 是 杰 出的 。附 ： 绩 效 评 分 表 绩 效 评 估 的 目 的 是 促 进 员 工 的 自 我 完 善 和 全 面 发 展, 以 适 应 公 司的 战 略 发 展 目 标 。 评

48、 估 的 结 果 将 广 泛 运 用 在 人 力 资 源 管 理 的 各 个 方 面 。 评 估 者 应 以 实 事 求 是 的 态 度 ， 客 观 、 公 正 地 进 行 评 估 。 评 价 采 取 自 评 与 直 接 上 司 评 估 相 结 合 的 方 式 ， 最 终 结 果 应 获 得 被评 估 人 的 认 可 。示意示意第37页2003年5月北京靠山居房地产公司管理体系和人力资源咨询项目建议书北京靠山居房地产公司管理体系和人力资源咨询项目建议书并制定绩效管理手册，以此指导靠山居房地产公司人并制定绩效管理手册，以此指导靠山居房地产公司人力资源部开展工作力资源部开展工作第一第一章章 总论总

49、论11绩效考评意义12绩效考评原则13绩效考评周期14绩效考评者15被考评者第二章第二章 绩效考评内容绩效考评内容21绩效考评体系22绩效考评标准23业绩考评24能力考评25态度考评26工作业绩、工作能力、工作态度权重分配第三章第三章 绩效考评实施绩效考评实施31绩效考评领导小组32绩效考评者训练34绩效考评实施过程第四章第四章 绩效考评结果运用绩效考评结果运用41员工薪酬调整42员工晋升43员工培训44特殊情况处理第五章第五章 绩效考评制度修订绩效考评制度修订51绩效考评制度修订委员会52绩效考评内容修订第六章第六章 绩效考评文件使用与保存绩效考评文件使用与保存61绩效考评文件保存格式62绩

50、效考评文件分类编号63绩效考评文件保存方法64绩效考评文件查阅权限第七章第七章 绩效考评申诉绩效考评申诉71申诉条件72申诉形式73申诉处理示意示意第38页2003年5月北京靠山居房地产公司管理体系和人力资源咨询项目建议书北京靠山居房地产公司管理体系和人力资源咨询项目建议书新华信薪酬体系包括薪酬结构和薪酬级别二个维新华信薪酬体系包括薪酬结构和薪酬级别二个维度度薪酬结构薪酬结构薪酬级别薪酬级别员工层员工层部门经理层部门经理层高管层高管层固定工资固定工资业绩工资业绩工资年终奖金年终奖金其它其它过程一过程一同行业薪酬水平调查保证外部公平通过积点职务分析法确保岗位内部公司过程二过程二通过合理分配薪酬结

51、构保证激励有效性通过确定业绩工资与考评成绩比例关系、年终奖金与年底效益比例关系确保奖金合理性薪酬体系一览图薪酬体系一览图积点职务分析法积点职务分析法 薪酬水平调查薪酬水平调查项目运作整体过程项目运作整体过程 薪酬结构细化薪酬结构细化 完善薪酬体系完善薪酬体系第39页2003年5月北京靠山居房地产公司管理体系和人力资源咨询项目建议书北京靠山居房地产公司管理体系和人力资源咨询项目建议书使用积点职务分析法对靠山居房地产公司的薪酬使用积点职务分析法对靠山居房地产公司的薪酬进行分析进行分析积点职务分析法评分过程确定岗位编写职务说明书双方对岗位进行评分统计与计算分析结果职务访谈管理技巧沟通交往能力专业知识

52、、专业经验和实际方法思维环境：职务所处环境对担任职务人员的思维设置的限制思维难度：职务需要担任者进行创造思维的程度大小职务责任：可能造成的经济后果职务对结果的作用行动的自由度职务相对贡献知识技能解决问题能力职务所承担的责任第40页2003年5月北京靠山居房地产公司管理体系和人力资源咨询项目建议书北京靠山居房地产公司管理体系和人力资源咨询项目建议书靠山居房地产公司的薪酬体系可以根据积点评分结靠山居房地产公司的薪酬体系可以根据积点评分结果进行改进果进行改进高层管理人员奖励与工资的比0.000.501.001.502.002.503.00123456789 10 11 12 13 14 15 16

53、17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39中层管理人员奖金/工资调查统计比例建议采用比例目前的比例计点评分结果与现状对比示意图计点评分结果与现状对比示意图示意示意第41页2003年5月北京靠山居房地产公司管理体系和人力资源咨询项目建议书北京靠山居房地产公司管理体系和人力资源咨询项目建议书职级划分职级划分职务分值职务分值职务分值集团总裁2023销售公司副总经理913品技处处长717上市公司总经理1552资产经营中心主任877财务部部长助理712集团书记1422人力资源中心主任873人力资源中心主任助理7

54、05工业公司副总经理1335制造部部长862制造部部长助理686总裁助理1298财务部副部长832投资处副处长685上市公司副总经理1245品技部副部长828采购部副经理681销售公司总经理1132企划部部长助理805品技处副处长641技术中心主任1090采购部经理794工装处副处长616战略中心主任1047工装部部长782一分厂厂长608财务部部长1017技术中心一所副所长779技术中心书记581企划部部长970投资处处长771五分厂厂长571技术中心一所所长941技术中心产品处副处长750一分厂副厂长536物资公司副总经理935制造部副部长745五分厂副厂长507示意示意第42页2003年

55、5月北京靠山居房地产公司管理体系和人力资源咨询项目建议书北京靠山居房地产公司管理体系和人力资源咨询项目建议书使用工资水平分析法分析设计靠山居房地产公司的使用工资水平分析法分析设计靠山居房地产公司的薪酬体系薪酬体系运用工资曲线、等级散点分析法来进行薪酬对比和调整运用工资曲线、等级散点分析法来进行薪酬对比和调整工资等级工资等级平均工资（元）平均工资（元）工资曲线工资曲线12345工资等级的工资幅度500700900110013001500170012345示意示意第43页2003年5月北京靠山居房地产公司管理体系和人力资源咨询项目建议书北京靠山居房地产公司管理体系和人力资源咨询项目建议书对靠山居房

56、地产公司现存的薪酬构成进行调整以确对靠山居房地产公司现存的薪酬构成进行调整以确定合理的薪酬结构定合理的薪酬结构副总经理级别基本工资部门经理员工3级4级15级+ +季度业绩奖金+ +年终效益奖金+ +特殊奖励+ +补贴+ +公司福利+ +特殊津贴由工资级别和季度业绩考评成绩决定由工资级别和公司本年营业收入决定总经理对本年度工作业绩优异的员工的奖励工龄贴医疗贴电话贴职称贴交通贴按国家相关福利制度执行公司引进高级管理人才所提供的津贴示意示意第44页2003年5月北京靠山居房地产公司管理体系和人力资源咨询项目建议书北京靠山居房地产公司管理体系和人力资源咨询项目建议书薪酬结构举例：构架薪酬福利体系薪酬结

57、构举例：构架薪酬福利体系薪酬福利体系基本工资年底双薪基准工资年功工资职务工资月奖特殊贡献奖年终红包薪酬福利工资奖金内部福利社会保障第45页2003年5月北京靠山居房地产公司管理体系和人力资源咨询项目建议书北京靠山居房地产公司管理体系和人力资源咨询项目建议书业绩奖金发放额与员工业绩考评成绩紧密联系，且不业绩奖金发放额与员工业绩考评成绩紧密联系，且不同层级奖金发放率不同同层级奖金发放率不同50%70%90%110%130%150%170%190%210%708090100110120130业绩考评得分奖金发放率员工部门经理以上示意示意第46页2003年5月北京靠山居房地产公司管理体系和人力资源咨询

58、项目建议书北京靠山居房地产公司管理体系和人力资源咨询项目建议书从而明确员工薪酬和激励方案从而明确员工薪酬和激励方案业业 绩绩 及及 激激 励励 考考 核核 方方 案案1 2001 年 下 半 年 （ 7 月 15 日 12 月 31 日 ） 业 绩 考 评 。目 标 销 量 ： 5,000 吨 ， 包 括 成 品 酒 及 原 酒 销 售 。目 标 奖 金 ： R M B6 万 元 。实 得 奖 金 ： R M B6 万 *P/5， 其 中 P 为 业 绩 考 评 得 分 ， 5 分 为 满 分 。业 绩 考 评 ： P=H （ 销 售 业 绩 得 分 ） *40% +S（ 营 销 管 理 体

59、系 建 设 得 分 ） *60%1 1 销 售 业 绩 考 评实 际 销 售 量 /目标 销 售 量40%40% ，50%50% ，60%60%70%70%80%80%实 际 销 量H 得 分012345 实 际 销 量 计 算 ： 成 品 酒 按 回 款 ， 原 酒 按 当 期 合 同 成 交 量 。1 2 营 销 管 理 体 系 建 设 考 评考 评 内 容满 分本 项 得 分（ Si）权 重 （ Wi）总 分营 销 组 织 体 系1 员 工 招 聘510%2 职 能 职 责 划 分510%3 员 工 考 评 体 系510%4 员 工 培 训55%5 体 系 运 行515%营 销 方 案 及 实 施1 全 国 总 体 营 销 方 案 的 制 定55%2 区 域 营 销 方 案 的 审 定55%3 广 告 促 销 计 划 及 有 效 性515%4 公 关 计 划 及 有 效 性510%5 渠 道 建 设 计 划 及 实 施 效 果515%得 分 总 计= SiWi2 2002 年 业 绩 考 评每 半 年 考 评 一 次 ，分 别 于 2002 年 7 月 及 2003 年 1 月 进 行 ，2003 年 1 月 同 时 进 行 年度 综 合 考 评 。目 标 销 量 ： 1.4 万 吨 , 包 括 成 品 酒 和 原 酒 。目 标 奖 金 ： R M B21 万 。上 半 年