病人流程和诊断流程

1、病 人 流 程 和 诊 断 流 程标准的病人流一般会被描述成类似以下的样子?但是实际中可能更偏向下面这样子销售同事可能会说“这图每次大会市场部都会讲，不过没有什么用。”另一方面，还会经常听到一句“市场部的策略在我们这里不灵，怎么办？ ”我想 可能容易出问题的地方就是这里。先举一个案例，比如我曾接手一个激素类产品，产品上市几年了，市场部把产品 策略做完了，目标病人群也定了，销售也是在严格执行，尽量说服医生按照我们 提供的方案去使用。然而从销量看是波动状的。因为使用的患者如果某个阶段临 床结果好，医生会继续用，但是用着用着效果又不好了，于是医生就中止了治疗。反应在销量上就是波动性的。记得又一次出了

2、问题，医生停用了产品，于是销售 拉着主管去拜访，不行又拉着RPM去拜访，还不行拉着PM，大区经理去拜访。 能出动的都去了。结果没有变化。作为销售的第一反应是什么？会不会怀疑有竞 品与客户私下有新的合作？会不会考虑赶紧投入资源安抚客户？在其他医院也陆续出现了类似的结果。我想这不是偶然现象了。我的直觉告诉我， 停药是处方信心问题。处方信心缺失是因为治疗失败，但是治疗失败和我们推荐 方案之间有没有直接联系，值得商讨。我们知道，医生的诊疗过程其实很细致。完全有可能比市场部讲解的流程更细致。 从诊疗流程上看，我们应该先搞清楚在 整个治疗过程中，医生会根据治疗进展分哪些阶段，判断每个阶段治疗达标的可参考的

3、指标有哪些？（到了什么时间会血液激素水平如何？） 时间指标？（第几 天去做判断？）出现意外后的下一步怎么办？于是在征得医生同意情况下，我们学着去看病历，在共同分析病例的过程让医生自己发现治疗失败与我们产品没有 必然关系。因为这里面的影响因素很多。事后，我们区域开展了销售人员的病例研讨培训， 邀请医学部给我们培训，还请 医生给我们培训看病。当大家开始思考和意识到这些后，再也没有出现过类似之 前的案例了。倒不是治疗失败没有了，而是销售同事学会独立分析应对了。 当我 们的医生因为接受一种新的治疗方案的时候，请不要让他们承担心理上的风险。你得和他们一起去分析，这是一种宝贵的成长。即便我们熟记“如何回应

4、反对异 议”，这仅仅是一种技巧。技巧不会培养信任，“和你在一起”才会。这个案例 中，出现这样的个案，分析过程从诊治流程展开。这个流程是地区市场的特例，很难出现在中央市场部的诊治流程中， 你说，问题是出在市场部不支持你工作呢？ 问题还是咱们自己不懂呢。你说我不懂这个到底怎么画，怎么办？很简单，我有 同事做产科产品。为了搞明白，她们在产科穿起白大褂当了一天“实习医生”。如果我也当不了“实习医生”我怎么办呢？那就当自己是病人去医院走一遍吧， 从分诊开始，假使什么样的病，挂号时候会遇到什么？比如你是一个拉肚子的小 孩子的父母，到医院会看到什么？ “有发热的量体温，超过XX度请去发热门诊”。 即便不发热

5、，有的医院也会说“有腹泻症状的请到 XX去化验，带化验结果到门 诊”。细心的护士甚至会在分诊台贴上分诊流程图。甚至没有见到医生前拿着化 验单问护士，有的护士长懂化验单，能告诉你大概有什么可能。至此从进入医院 到你站到医生门口，你就知道大概会经历什么，如果你去的时间不同，病人量， 病人及家属的焦虑程度也不同，在化验，排队，拿药，缴费过程中的各种方便和 不方便的地方都会出现。这就是“患者心路历程”。你可以把这个流程一直走下 去，或者观察病人一直走下去直到离开医院。 你会发现很多很多的问题。我们曾 经有个产品，安全性很好，但是疗效未必比竞品好。安全性好是因为这个是一个 特异性受体拮抗的药物，不会有全

6、身性反应。这个卖点在住院部很难推，住院部 是看疗效的地方。我们有家核心医院是区域转诊中心，就是地方基层医院看不好 的病人会转诊过来。转诊时候是要二次诊断的。这时候的病人一般在上一级医疗 机构接受过治疗，用的药物如果有全身性反应会干扰医生的二次诊断。而特异性 受体拮抗药物不会。所以，我们到急诊去讲这个故事，从病人和医生的诊断治疗 需求去讲这个，很容易就获得认同了。如果我没有机会跑医院，我是医学或者偏市场又怎么办？我没有那么多时间泡在 医院一点点去看怎么办。那么从文献综述，微信科普文章，教材建立基础的理论 框架。比如“ XX的诊断治疗思路”“ XX的治疗价值和临床意义”“ XX专家共 识”“ XX

7、指南”。需要反复研究，在大脑里建立初步的框架，比如常见的文献 中报道的临床诊治流程图，其实很少有医生会照着这种流程图去看病。 你需要修 改加工。然后在临床拜访的过程中拿出自己的图去问一下， 您看我理解得对不对？这不过 是提供了一个可供讨论的平台而已。资料与临床之间发生各种链接的过程是一个 梳理的过程。然后再修改，次数多了，会逐渐接近真实。因为病人是个体化的。这种个体化贯穿了销售的始终。你可以按各大公司培训的“处方销售的医生接纳 过程”的几个阶段把自己的路径进行归纳。一般当分析进入评估/诊断阶段开始做以下考虑。如果你的产品诊断识别患者是 个问题，可能需要更加提前考虑。在某个特定的阶段只有那么几条

8、可行的推广方式。如果诊疗的阶段性定义非常清 楚，那么制定阶段性目标也会更清楚。比如，我曾经接手一个产品，和竞品相比 在一个关键性指标上临床结局未有显著性差异。 换言之，医生凭什么用你的产品。 大家可能习惯了一种思维，我的产品一定要比竞品好才行。但是如果没有呢？当 时公司推荐的方案是和竞品按照同等剂量等比例替换。这种结果一般只有2种。要么有效，要么无效。观察一段时间，我理解所谓同比例等剂量替换是基于疗效 确认后的品牌选择阶段。疗效还没有过关，仍旧是治疗选择甚至处于“评估”阶 段，这种阶段只解决一件事情，处方信心。事情变得简单了，既然证明不了好， 能不能证明不比对手坏呢？结果就是把单独使用改成联合

9、用药。处方信心就顺利的度过了。（当然这不是严格医学统计上的结果，更像一个推广的技巧）。再比如，一个卖了 10年以上的产品，你作为新人去临床的推广的时候一定就是“品牌选择”吗？真不一定。如果是没有处方经验的客户，比如以前都是主任用 但是新晋升的主治没有用过呢？对于主治而言，是按照“品牌选择”推荐呢？还是按照“方案选择”开始推荐呢？甚至更早“评估”开始。那么意味着你要带上 合适的资料去讲故事。这个过程中，观念塑造又建立在“处方观念判断”中对驱 动因素障碍因素的潜意识标记和识别上。 脱离区域市场，从更高的角度考虑，如 果对判定不甚敏感，那么需要累计大量的文献作为基础。因为你看得越多才会形 成更宽泛的

10、知识面，才不会盲目的因为某几个专业人士讲述以及某几篇高价值的 文献而觉得自己找到了答案。因为，这不是基于事实的推演。 令人遗憾的是，大 多数人仍然认为这只是工具，而没有敬畏之心。人对工具是仅仅认为是工具，与 把工具作为真实的信仰，人的心力投入会完全不同。培养你的观察力，很久以前我注意到有个医生值门诊的时候，找他的患者特别多， 即便是隔壁医生有空，患者也要找他。是这个医生和蔼可亲么？不是，因为患者 找他完全是因为某一类疾病。这种病别人不会看么？会看，但是方法不同。为什 么？因为当时这种病共识和指南中并没有定义。 后来，这个疾病被定义了。治疗 的方案相当接近当初那个医生的治疗方法。 我想说的，答案往往显而易见，但是 人们总是视而不见。当初我汇报这个案例时候，市场部说，这是超适应症的。是 的，确实是。但是并不妨碍对“患者为中心”的诊疗的理解。（我不是鼓励大家去超适应症推广，我只是说观察和思考。）有时候，我们确实受制于各种各样的限制，非常困惑。但是我们从事的是和疾病 相关的事业，我们需要有追求认知行业的心。认知并非完全是为了销量，而是“和 你在一起”。和病人，和医生在一起。这本来就应该是一份高尚，被尊重的职业。总结一下，第一是观察，观察并非简单记录，而是把自己也放到特定情境去思考， 在那样的情景下你怎