案例绩效沟通是绩效管理的核心

1、案例回放：小李是 A 公司的老员工每天从早忙到晚， 如此兢兢业业，高级销售经理的职务降到了小李的头上。 李就开场紧张起来，原来 时还改变了绩效考核方法，工反对声音挺大，但新方法还是开场实施了。 工的绩效奖金也较去年大幅减少。 完成， 而公司那么认为是员工们的干劲缺乏。 局部同事和局部客户资源。专家分析： 目前国内很多企业虽然实行了绩效考核， 程序，平时上下级也很少就绩效问题进展沟通， 是怎么来的。 实行绩效考核的初衷是好的， 间关系紧张， 就是部门之间协作效率越来越低， 流于形式。俱伤，公司流失关键员工，是 沟通确实是完善绩效管理的关键所在。绩效沟通是绩效管理的核心大学毕业即参加 A 公司，刚

2、入职，小李就干上了销售这个职务， 干 5 年。鉴于每年小李都能出色的完成公司交给的任务， 小李颇有点得意。 岂料这个新鲜劲儿还没过去， 小A 公司今年初制定了新的销售方案，较上年度提高了近100%，同由原来的按季度考核改为按月考核， 并且实行了负鼓励。 尽管员 然而一个月过后，公司业绩距离目标甚远，员 小李认为是公司制订的方案不切实际， 考核目标太高无法 在数次沟通无效后， 小李愤而离职， 并带走了但没有考核沟通环节， 不仅没有绩效反应面谈 有些企业的员工甚至不知道自己的考核标准 但实施方案不久后不是员工之间或员工和主管之 整个紧张气氛而不得不了了之， 最终考核只 前文中所描述的小李的公司就缺

3、乏这样的沟通， 大家各持己见， 结果当然是两败伤，小李及同事忙着找工作，也是一伤。如此看来，有效的许多人认为考核是绩效管理的核心， 事实上， 绩效沟通才是真正的关键环节， 目标设定 好了， 绩效沟通有成效， 完成绩效结果是水到渠成的事情。没有沟通， 考核就不能起到鼓励 员工、 开展未来的目的。 绩效管理仅仅成了给员工打分的工具，长此以往， 人员对考核失去 信心， 绩效管理就会逐渐成为中看不中用的摆设。 一个绩效管理的过程， 就是一个绩效沟通 的过程。对员工来讲，能及时得到对自己工作的反应信息和领导帮助， 不断改良缺乏。 绩效 沟通到位了，业绩管理上就会事半功倍，反之那么要费时费力、事倍功半。要

4、想让绩效沟通顺利进展， 必须进展几方面的准备， 首先通过培训、宣传，让主管和员 工们认识到绩效沟通的重要性和好处。 同时， 让人们学会绩效沟通的方法。 然后从制度上建 立系统的沟通制度， 让员工尤其是主管有责任有义务进展沟通。 这样， 人员对沟通的态度也 会发生显著变化，从原来的抵触到愿意沟通。解决方案：有效的绩效沟通需要层层配合， 从目标到反应， 需要层层递进， 我们可以通过四个阶段 来具体实施：目标确定沟通、绩效实施沟通、绩效反应沟通、绩效改良沟通等。这四个方面 相互配合，层层递进，共同构成了企业的沟通系统。一、目标确定沟通为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制， 在确定绩效目标时

5、， 必须与员工 就考核的内容和标准进展沟通，使员工了解三个问题：这一阶段我的目标是什么?目标应该采取什么样的措施和手段完成 ?完成目标需要什么样的支持 ?通过这一阶段的沟通培训，让员工们理解绩效管理考核工具，掌握了绩效沟通的方法， 培养员工沟通意识，最终实现由抵触沟通到为解决问题、提高绩效而乐意主动沟通的习惯， 并且防止主管硬派任务、 员工被动承受的情况， 员工对自己确定的目标的认可度就会大大提 升。通过绩效目标的沟通，让员工能够感受到主管的全力支持，他就会完成目标充满信心， 斗志昂扬的投入工作，这个环节主要是解决绩效沟通重要性认识和沟通意愿的难题。二、绩效实施沟通 此次沟通是在考核过程中就绩

6、效执行的关键控制点、 过程中员工出现的问题及员工行为 出现偏差的纠正等所采取的正式或非正式沟通方式 ; 可以是定期或不定期的 ;也可以是汇报 或检讨方式等等。绩效执行的关键控制点沟通主要是通过对先前绩效实施措施的说明， 主管会对员工的目 标完成实施手段有一定的了解。 在关键环节控制点上， 主管就需要适时的监视沟通， 看员工 完成的结果怎样，进度如何。员工出现的问题沟通主要是考虑到员工在执行任务的过程中遇到得难题。 当员工出现新 的问题困扰而导致工作停顿不前时， 主管应该及时出现， 帮助他们排忧解难， 让他们感觉到 主管能与他们同甘共苦， 是一条船上的人， 在他们需要支持的时候及时出现， 这样员

7、工就会 相信主管是他的坚强后盾，心存感谢，更积极地投入工作。员工行为偏差纠正沟通是要主管对部属在执行任务的过程中所采取的手段进展监视， 防 止员工为达目的不择手段而采取有损企业长远利益的行为， 而对于员工好的行为和进步进展 及时地赞扬。三、绩效反应沟通本阶段的沟通是指在绩效评估结果出来后就本次评估所得的结果、员工目标完成情况、 没有完成原因分析，以及下阶段改良方案交流所进展的沟通。评估结果的沟通要求主管把本次评估的结果向员工说明， 同时把打分的结果、 依据和相 关证明资料向员工展示， 让员工感到主管的评估是有理有据的。 同时， 主管要听取员工对本 次目标自评的结果和相应的依据。 这样双方对照，

8、 并根据实际情况对评估结果进展适当的修 正。这样的评估结果就会更有说服力。双方就结果进展充分沟通和修改后， 需要对原因进展深入分析， 特别是对于没有完成的 目标， 看看是客观原因还是主观原因造成的困难。 如果是内因， 要分析是员工的知识能力缺 乏、经历不够还是态度欠缺。如果是态度欠缺，还需要仔细分析，到底是什么原因导致，是 企业鼓励措施不好、 内部管理有问题，还是员工自身态度有问题。 对这些问题，都需要穷根 究底， 找出背后真正的原因，并采取相应的解决措施。如果是员工知识能力缺乏， 就需要安 排相应的培训辅导 ; 如果是经历不够，就需要多安排锻炼时机。如果是员工自身态度问题导 致完不成任务，就

9、需要进展批评教育，必要的进展惩罚甚至辞退。对于完成或超前完成的目标也要分析是怎样完成目标的， 把员工所采取的有效方法措施 在内部进展分享， 让集体共同进步等。 但更重要的是对于不理想的目标进展下一步的改良时 的沟通与方案制定， 通过制定一个明确有效的下一阶段改良方案来实现员工业绩和能力的提 升是保证绩效持续改良是一个关键的步骤，因为一个考核周期的完毕就是下一阶段的开场。 这时也需要对实现目标所采取的措施和资源支持形成共识。绩效面谈不仅仅是谈过去， 更重要的谈未来开展。 绩效管理是一个往复循环的过程， 一 个考核周期的完毕， 往往是下一阶段的开场。 因此， 对未来目标确实定就成了本次沟通的重 要

10、组成局部。 双方对下一阶段目标要达成一致， 对实现目标所采取的措施和相应的支持条件 也要形成共同意见。四、绩效改良沟通绩效改良沟通是反应沟通中员工自身原因或不适当的目标完成方式手段， 上司在绩效改 良过程中要进展适时地跟进督导， 主要是检查工作是否按原方案开展， 纠正不当的措施， 让 员工及时发现自己的缺乏并改良。 对反应面谈中员工自身欠缺的因素， 或者是不适当的目标 完成方式， 在绩效改良过程中， 主管要进展跟进监视，看看情况是否得到了落实， 是否采取 措施予以纠正，并创造性的提高。绩效改良沟通不是单独进展的，它是与绩效实施沟通相互穿插，并贯穿于目标完成的全过程。在绩效实施沟通中，既对本阶段目标执行情况进展沟