后备干部领导力发展指导手册

1、后备干部领导力发展 指导手册 人力资源部 年月日 引言 在当今越来越激烈的市场竞争中，发现最优秀的人才变得愈加困难，而要保留他们也更具挑战 -IQ/!/ 性。 发展和保留人才对于公司的成功至关重要，而要把公司打造成为“中国一流的产业集团”则更 加需要发展和保留人才。 为了实现我们的战略目标，清楚地明白在公司展现个人领导能力需要什么是十分重要的。- II 这本手册将帮助您理清促进高效表现所必需的知识、技能和素质，同时为后备人才提供可参照 的能力标准，并为后备人才的培养提供可操作的工具。 我们每一个人都必须肩负起个人的责任来不断的改进领导效果，以使我们具备迈入更加振奋的 未来所需的领导能力。 主要

2、内容 一、后备干部培养操作流程 二、指导人与被指导人职责 三、后备干部个人信息（略） 四、后备干部推荐人评价意见（略） 五、后备干部WBI测评结果（略） 六、后备干部目标岗位能力素质标准 七、后备干部目标岗位能力素质差距分析 八、后备干部领导力发展计划 后备干部培养操作流程 一、目的 -1I八 通过对后备干部人员进行能力诊断， 根据其能力差距进行有针对性的培养， 全面提升后备干部人员的素质和技能水平。 二、适用范围 本方案适用于公司后备干部的培养。 三、工作流程 II,. 1 1、选定指导人 根据后备干部选拔和培养办法，后备人员的指导人原则上为其所在部门经理，如后备人员的目标岗位为非本部门，则

3、指导人为目标岗位的经理。 2 2、定义能力标准 指导人结合自身和岗位情况，从岗位所需知识、技能、素质三个方面定义本岗位能力标准，由人力资源部审核确认。 经人力资源部确认后的岗位能力标准， 将成为后备人员 （被指导人） 目标岗位的能力标准。 3 3、差距分析 后备人员（被指导人）以目标岗位的能力模型为基准，结合自身能力，确认需提升的知识、技 广.II 能、素质，形成培养需求即能力差距。 4 4、差距确认 指导人首先审阅被指导人自选拔入库起所有在库资料， 结合指导人提出的能力差距进行沟通确认， 最终形成后备人员培养计划。 5 5、培养计划备案 经确认后的后备人员培养计划需提交人力资源部和各系统总监

4、备案，并由人力资源部部长定期向集团总裁汇报培养计划的执行情况。 6 6、培养计划执行欢迎共阅 对于后备人员的培养，共由四个环节构成。 1 1） 必修课程集中培训阶段 在此阶段，以系统的 MiniMini- -MBAMBA 课程为主，开拓后备学员的视野，丰富知识结构，从而引发在实际工作中的系统思考。 2 2） 个性化的知识、技能差距培训阶段 对于后备学员结合自身能力，参照目标岗位梳理处的个性化知识与技能差距，将通过外出培训、单独辅导、自学等方式满足需求。 3 3） 个性化的素质差距培养阶段 .I 对于后备学员结合自身能力，参照目标岗位梳理处的个性化素质差距，将由指导人安排，通过（部门内部）岗位轮

5、换、参与特殊项目运作、参与更多（挑战性）工作、扩大工作职责、参与处 理（重要）事务等方式满足需求二 1 1 j5 4 4） 行动学习阶段 在此阶段， 各后备学员按所在系统组建行动学习小组， 根据系统总监提出的业务瓶颈问题 （创新项目、公司发展建议），策划解决方案并落地实施。在策划与实施过程中，将由公司相关高管、指导人、教练等组建的内部促动师团队对后备学员全程指导。 5 5） 日常跟进 人力资源部培训中心负责培养方案的前期策划，过程跟进以及后期方案评估等工作。 6 6） 培养计划评估 培养计划结束后，所有在计划实施过程中形成的记录归档人力资源部培训中心，由人力资源部 部长根据被指导人发展状况，提

6、供进一步的发展建议。 培养计划评估的依据为培训计划的完成情况、 行动学习项目落地后的价值评估、 被指导人的绩效考核结果以及培训过程中的目标岗位任职情况等。1. 指导人与被指导人职责 编号: 定义： 指导人：后备人员目标岗位在职经理。 被指导人：后备人员。 职责： 指导人职责 负责本岗位所需知识、技能和素质的梳理，形成岗位能力标准。 欢迎共阅 审核被指导人确认的能力差距并提供意见。 负责对被指导人培养过程中的辅导和意见反馈。 配合人力资源部做好其它工作。 被指导人职责 根据目标岗位能力标准，结合自身能力，确认需提升的知识、技能和素质即能力差距。 参与人力资源部安排的培训课程并配合做好训后跟进工作

7、。 配合指导人在对自己培养过程中的辅导、反馈和总结等工作。 配合人力资源部做好其它工作。 职责确认 被指导人签名/日期指导人签名/日期 人力资源部部长签名/日期*公司 人力资源部 年月 目标岗位能力标准 填报说明： 1、本表由现任职经理填写，根据该岗位职位说明书及公司战略对该岗位的要求，填报本岗位所要求的能力，形 成岗位能力标准。 2、知识，是能力形成的基础，如基础管理理论、人力资源管理，TS16949质量管理体系。 3、技能，是运用知识的能力，如激励技巧，有效沟通技巧。 4、素质，在这里定义为特定的组织文化和岗位下产生的区别于一系列卓越表现和一般表现的行为总和，如主动 性、上进心、尽职尽责、

8、思考及解决问题能力、协作及领导能力、沟通及影响能力等。 岗位部门 岗位主要工作职责： 1、5、 2、6、 3、7、 4、8、 对该岗位要求知识的定义 序 知识名称 序 知识名称 1 5 2 6 3 7 4 8 对该岗位要求技能的定义 序 技能名称 序 技能名称 1 5 2 6 3 7 4 8 对该岗位要求素质的定义 序 素质名称 典型行为或事务处理案例 1 2 3 4 5 S 6 7 8 目标岗位能力差距分析 填报说明： 4、本表由现任职经理填写，根据该岗位职位说明书及公司战略对该岗位的要求，填报本岗位所要求的能力素质标准，最终形成该岗位的能力素质标准。 5、指导人指导后备经理参照目标岗位能力

9、素质标准结合自己实际状况，选择欠缺的能力素质. 6、后备经理如对某项知识、技能和素质有提升需求，请在“自评”选项中打，如无需求，则不填。 7、知识，是能力形成的基础，如基础管理理论、人力资源管理，TS16949质量管理体系。 8、技能，是运用知识的能力，如激励技巧，有效沟通技巧。 6、素质，在这里定义为特定的组织文化和岗位下产生的区别于一系列卓越表现和一般表现的行为总和，如主动 性、上进心、尽职尽责、思考及解决问题能力、协作及领导能力、沟通及影响能力等。 岗位部门 被指导人姓名 岗位要求的知识 序 知识名称 后备经理自评 指导人确认 备注 1 2 3 4 5 6 7 8 岗位要求的技能 序 技

10、能名称 后备经理自评 指导人确认 备注 1 2 3 4 5 6 岗位要求的核心素质 序 素质名称 后备经理自评 指导人确认 备注 1 2 3 4 5 6 后备干部领导力发展计划 必修课程系列培训 说明 1、本计划主张除必修课以外，对于被指导人个性化的知识和技能的培养用自学和培训的方式解决，对于素质的 培养通过（部门内部）岗位轮换、参与特殊项目运作、参与更多（挑战性）工作、扩大工作职责、参与处理（重要）事务等方式解决。 2、对于被指导人自学与培训的结果，指导人需提供意见；对于被指导人素质方面的培养，被指导人需在单项素 质培养结束后进行总结，指导人需在过程中进行指导，并在结束后提供意见。 3、对于

11、素质的培养，可单项培养也可多项合并培养；对培养方式，可单一方式也可按组合方式进行。 4、末页由人力资源部提供信息项，由人力资源部工作人员填写。 被指导人部门/岗位 被指导人姓名： 指导人部门/岗位 ,-i 指导人姓名： 培养项目：岗位知识和技能 培养方式:自学+培训 必修课程系列 序 课程名称 培训时间 培训形式 评估方式 评估结果 指导人确认 培训管理员确认 1 企业经营决策沙盘模拟 2 绩效管理实战 3 Mini-MBA之财 务管理 4 Mini-MBA之HR 管理 5 Mini-MBA之信 息管理 6 Mini-MBA之营 销管理 7 Mini-MBA之生 产运营管理 8 Mini-MB

12、A之风 险管理 9 Mini-MBA之海 外市场营销管理 10 Mini-MBA之供 应链管理 个性化技能学习 个性化需求系列 序 课程名称 培训时间 培训形式 评估方式 评估结果 指导人确认 培训管理员确认 r1 |/ i /yf 1J 1 1.， 个性化素质训练 培养项目：岗位素质 培养方式:1、（部门内部）岗位轮换2、参与特殊项目运作3、参与更多（挑战性）工作 4、扩大工作职责5、参与处理（重要）事务 序 素质名称 培养方式 P培养周期 开始时间：完成时间： 任务描述 达成培养目标的典型行为 辅导及沟通记录 被指导人总结 :签名：日期 r ； 1 指导人意见 签名：日期 二 X11/?i

13、/, / -_Ii -1-1j :-J.I 1I x1 培养项目：岗位素质 培养方式:1、（部门内部）岗位轮换2、参与特殊项目运作3、参与更多（挑战性）工作 4、扩大工作职责5、参与处理（重要）事务 序 素质名称 r 培养方式 土田周期 开始时间：完成时间： 任务描述 达成培养目标的典型行为 辅导及沟通记录 被指导人总结 :签名：日期 - -A 指导人意见签名：日期 1r1L 1zz/ 1JJ_ 1/ r/ 1yf/f工 -_11 1, X1I I1x1 培养项目：岗位素质 培养方式:1、（部门内部）岗位轮换2、参与特殊项目运作3、参与更多（挑战性）工作 4、扩大工作职责5、参与处理（重要）事务 序 素质名称 一培养方式 土田周期 开始时间：完成时间： 任务描述 1 达成培养目标的典型行为 辅导及沟通记录 被指导人总结 :签名：日期 指导人意见 签名：日期 / i j X I| |