曹岫云详解稻盛拯救日航的五条秘密

1、曹岫云详解稻盛拯救 日航的五条秘密集团企业公司编码：（LL3698-KKI1269-TM2483-LUI12689-ITT289-曹岫云详解：稻盛和夫拯救日航的五条秘密 (2 0 1 3-0 7- 1 7 00 : 3 5 : 1 0)推荐人：稻盛和夫管理顾问有限公司董事长曹岫云推荐语：三月底稻盛和夫从日航引退，我问稻盛先生，“日航从破产到奇迹重生，主因是您 的个人魅力、稻盛哲学还是阿米巴经营这三者是什么样的关系”稻盛先生答:看到自己 不顾80岁高龄，不要报酬、奋不顾身的样子，日航员工最终全体参与到经营，最终上 帝也伸出了援助之手。2010年2月，稻盛去日航时，很多朋友说你这么大年纪，去那个是

2、非之地，不要把 老命送了。头几个月稻盛心情很糟糕，戒了 17年的烟，因为到日航压力太大，乂抽了 起来。公司内部缺乏“已经破产”的自觉性，没有一个人有危机意识，高管层都知道有 问题，但开会的时候却推卸责任。随后，稻盛首先到机场和营业所等一线进行考察，与全部子公司约100名社长进行 面谈，每人面谈1小时，每天从早上9点持续到晚上6点。利用包括周末的两周时间， 连续不断地倾听了所有社长的想法。如果不观察细微部分，就无法看清整体一一这就是 稻盛在五十余年的经营生涯中得到的感悟就任日航会长1个半月后，稻盛感叹“有经 营概念的员工太少了，这个样子连家蔬菜店也很难经营好！”对此，受稻盛邀请担任副 社长的KC

3、CS管理咨询公司会长森田直行也深有同感。森田是稻盛创立的部门独立核算 制度阿米巴经营的“传道士”，到目前为止已帮助约450家公司引入该制度。不过将口 航分割为阿米巴(不等份额的小团队，各个小团队H负盈亏)后，各个阿米巴几乎全都亏 损，森田心里打鼓：”这样的公司，真的能够改变吗”无论如何总得想办法让公司进入正常轨道，这份使命感支撑着稻盛。要拯救n航, 他首先明确要追求全体员工物质和精神两方面的幸福。他对过去傲慢的经营干部进行了 彻底的教育，由哲学主导意识改革，由阿米巴经营主导组织改革。但20n年3月11 n 口本发生大地震，面对企业经营中的“不确定性”，稻盛说， “我简直浑身冰凉。怎么上帝要这么

4、惩罚我，乘客肯定大幅减少，飞机会停下来，怎么 要这样来考验我”但第二天，“阿米巴”大显身手。震后东北地区高速铁路、公路全 断，日航最大的“阿米巴组织”路线统管总部紧急应对，精密测算，临时安排2700多 架次航班去往灾区。如此反应，以前根本不可能，£机临时调换，驾驶员不同意，要先 确定津贴数目，但当时员工们却互相鼎力配合。2011年4月，日航预计亏损120亿日元，但由于日航全体员工努力经营，千方百计 削弱成本，精细算到按每一架飞机、每一个座位飞一公里成本是多少，把单价降下来。 结果只亏损了 20亿日元，而从5月起直至2012年9月重新上市，口航持续盈利。每个员工都在企业经营的现场做这些

5、事情，稻盛哲学说“物应心愿”，现场获得的 灵感一瞬间就帮助我们事成功遂。没有这一条，就算领导者怎么努力、怎么拼命，还是 无济于事。为此，稻盛说即使我拼了老命，如果没有儿百万员工的智慧和力量，日航肯 定还是会不行。稻盛用他的哲学拯救日航是一次伟大的企业变革的实验。未来，会有更 多的专家学者和企业领导者研究探讨其中的秘密。日航重生的秘密作者：稻盛和夫2年，从“毫无胜算”到史上最高利润2009年末，口本政府和有关部门再三要求我出任口本航空的堇事长，当时日航正陷于深刻的经营危机之中。因为我年事已高，乂是航空业的外行，所以我拒绝了。后来，2010年1月，根据相关法律，日航申请破产重建。有关当局再次强烈邀

6、请我 出任日航堇事长。当时，我虽然坚决推辞，但是后来还是接受了。一半是出于侠义之心 吧，另外，如果对日航员工及口本社会有利的话，我想我应该试一试。但因为高龄，加 上我还有别的工作，不能把百分之百的时间都投入日航重建，所以我要求零薪水出任日 航董事长。就任董事长时，可以说毫无胜算。（曹岫云批注L开始高层抵触情绪很厉害，稻盛讲的东西基本上都不听，结果进口 航第六天就发生了交锋。稻盛提出要追求全体员工物质和精神两方面的幸福。高层却说这个不对，怎么是强 调员工幸福是第一位口航是国家注资重建的企业，破产损失400多亿元人民币。为此，稻盛召集全部董事，进行“管理层教育”，每天3个半小时，总计17次。每次结

7、束后进行“聚餐”。以每人1000 口元的餐费，边喝酒边讨论。但很多堇事都拒 绝了稻盛的邀请，甚至有的还躲到了正在加班的部下那里，“对于来自制造业的老人的 精神论，我们没时间奉陪”。经历了半年左右的冷战，稻盛最终掌握管理大权。）但承蒙社会各方的支援，加上口航全体员工的努力，2012年9月19日，日航顺利 地重新上市。1980年代口航曾被誉为全世界最优秀的航空公司，声名鹊起。但由于忽视收支核 算，乂不断采取盲目扩张的路线，加上被外界讥讽为“比官僚还要官僚”的公司风气， 日航在进入口本泡沫经济破裂后的1990年代，经营业绩持续低迷，最后，承受不了金 融危机的冲击，到2010年1月，负债总额已高达2万

8、3000亿日元，是除金融机构之 外，战后日本最大的破产案件。因为适用于“企业破产重建法”，口航开始破产重建。重建方案主要内容是:大幅 削减债权；裁减分流1万6000名员工；减薪20%-30% 国内外航线缩减40斩 大型匕机 退役等等。这样，第一年可取得641亿口元销售利润，第二年可取得757亿口元销售利 润，第三年可以重新上市，注入的3500亿日元资金可望归还国库。当时多数媒体却持否定意见，他们认为：“即使稻盛去也没有用，日航必将二次破 产。”从1962年开始有统计以来，日本适用“企业破产重建法”的企业共有138家， 其中59家消失了。能重新上市的仅有9家，上市最短的也花了 7年。另外，日航过

9、去曾多次发表过经营改革计划，但一次也未曾实现。（曹岫云批注2：日航改革了很多次，外界说毛巾已经拧干了。然而每一个细节说明 了阿米巴经营的力量。所有的人都在动脑筋削减成本，比如公司里的碎纸机坏了，花40 万口元换新的，但在口航，行政人员找了同一个阿米巴小组里的匕机修理工，花了 400 日元换了一个零件，就修好了。员工如果真动脑筋的话，那有的是办法。比如东京至北京航线，日航要抢先第一个 出发，飞到最适合的高度，其他高度空气阻力增大，不能做到最省油。阿米巴还研究如何装运行李最省油，因为重心往前一米，起飞时要多消耗油，所以 一般重心往后面移一米。）在这种背景之下，媒体认为，派我这个对航空业一无所知的门

10、外汉去，怎么可能成 功他们下这样的结论，并非毫无根据。但是，实际上重建第一年，即2011年3月期，销售利润就达到1884亿日元，第二 年2012年3月期达2049亿日元。不仅是日航历史上的最高利润，而且口航变成了世界 航空界屈指可数的高收益企业。还有，“企业再生支援机构”出资的3500亿口元，通过这次重新上市，除资本金 外，再加上3000亿日元，共返回了 6500亿日元。当然，从企业重建的前提条件而言，首先，根据破产重建计划，有关金融机构放弃 了大量的债权。因为100%减资，股东股民们承担了损失。没有他们的帮助，没有他们做 出的牺牲，日航重建无从谈起。拯救日航的五条秘密如果说重建成功还有别的原

11、因，我只能谈一谈作为当事人的个人感受，我想是否可 以列举如下五点。首先，我零薪水就任日航董事长，这给了员工们有形无形的影响。无论如何必须让 日航重建成功，这种强烈的愿望促使我把大部分时间都花在了日航身上。（曹岫云批注3：领导人的坚定意志来自于强烈的使命感。意志从哪里来是从超越个人的利害得失，坚决要把正确、正义的事贯彻到底的信念 中产生出来。在京究创业之初，稻盛先生说：“无论如何都要让公司步入正常轨道，就是这份使 命感支撑着我。如果我失败，公司破产，那么，信任我的技术、看中我的人品、拿出 300万口元资本金的几位朋友，特别是将自家房屋作抵押、从银行借出1000万日元的设 备投资款的朋友将蒙受重大

12、损失。”）看到与自己的祖父、父亲差不多年龄的我如此不顾老命、奋力拼搏，乂不要任何报 酬，而且此前我与日航毫无渊源，日航的员工们感动了。第二，我接任日航董事长，出于如下三点大义。一是为了重建日航，虽然不得不辞 退许多员工，但必须保住留任的更多员工的饭碗；二是为了振兴日本的经济，日航重建 必须成功；三是为了保持日本航空事业公平竞争环境，必须让日航存在。许多员工将这三点大义看作自己的使命，能够肩负使命感、怀抱自信，全身心投入 工作。第三，就任日航董事长后，我马上宣布“新生日航的经营目的不是别的，就是追求 全体员工物质和精神两方面的幸福。”（曹岫云批注4：稻盛先生反复强调“无私”是第一领导力。领导人如

13、果想创建卓越 的事业，就不能挟杂私心，必须将作为人应该做的正确的事情，以正确的方式贯彻到 底。调动全部员工积极性的原动力，就是公平无私的领导者的姿态。）我不厌其烦、反复向员工们诉说这一条。这是支撑我的经营哲学的根本思想。我创 建的京瓷、KDDI也遵循同样的经营哲学。对于我的这个经营理念，有一部分人不赞成。他们批评说“对于接受国家援助重建 的企业，这样的理念不合适。”但是，企业存在的价值，首先是为了聚集到企业来的全 体员工的幸福，这是我一贯的信念，不可改变，不容动摇。实际上，经营者珍视员工，员工充满自豪，朝气蓬勃，积极工作，那么企业业绩就 会上升，从而给予股东更多的回报。我的这一思想传递到了包括

14、工会在内的全体员工。“如果是这样的话，那么就让我 们共同为日航的重建努力奋斗吧! ”第四，对经营干部进行深入彻底的教育。我一上任就强烈感觉到必须改变口航的， 特别是领导层的官僚体质。同时我意识到，虽然日航各部门、各现场都有不少优秀的员 工，但公司总部和下面各个部门之间完全脱节，没有“一体感”，这种情况必须改变。（曹岫云批注5：教育的内容就是领导人应该具备的资质。稻盛亲臼去羽田和成田机 场，对匕行员、乘务员、维修人员、机场员工等在第一线的工作人员进行激励：“客人 能看见你们的心，待客态度决定了他们下次是否还会乘日航。”但有位骨干认为稻盛哲学不能适用日航：这些人只考虑自己的利益，跟经营者计 较，甚

15、至罢工。稻盛则说作为领导不相信员工，工作怎么做争执不下，稻盛把毛巾一把 丢到他身上，“你胡说什么。”场面极其尴尬。稻盛告诉他：“不要紧张，你提这样的问题，说明在认真反思公司的问题。”第二 天，稻盛对他态度如常，好像没事发生过。从此这位骨干深为信服，说愿意跟这样的领 导干。）为此，上任后不久，我就实施了彻底的领导人教育。“领导人本来应该是怎样 的”、“企业经营应该怎么做才对”等等，另外，我意识到，航空业归根结底是服务 业。让客人喜爱，让客人乐于乘坐你的飞机，这比什么都重要。因此，我自己多次亲临 机场，把直接接触客人的乘务员、柜台女服务员、匕行员等召集起来，谆谆告诉他们： “现在形势严峻，不得不裁

16、减员工，但客人始终是最重要的，要更加精心地为客人服 务。”我认为，不分部门，不分地位立场，日航全体员工应该具备共同的价值观和判断基 准。为此我们制定了日航企业理念和口航哲学。一开头就提出“追求全体员J2 物质和精神两方面的幸福。”在口航，不仅是经营干部，而且普通的员工都诚挚地接受我的思想，热心举办哲学 学习会。（曹岫云批注6：日航的员工说，其实稻盛先生在日航，根本就没有提过“哲学”二 字，只是看到他为了口航这么拼命，乂不拿一分钱，我们好意思不努力吗他骂人也很厉 害，但没有私心，下面的人被骂过，很高兴的，“稻盛居然为了我的事专门来教导 我。”）其结果，日航的官僚作风逐步得到改善。所谓“文书主义”

17、式的服务，即按死板的 教条行事的作风也得到了改进。现在在口航的各个工作现场，全体员工都有了经营者的 意识，为了安全，为了让客人更加满意，大家都H发地动脑筋、想办法，不断努力，不 断进步。第五，导入分部门核算的制度。刚就任日航董事长，让我特别吃惊的是，这个公司 过去的经营完全不依据经营数字。月度经营业绩的数据要过两三个月以后才能出来。（曹岫云批注7：稻盛在日航每月都会召开一次业绩报告会。约30名箪事逐个站在 他面前，说明当月的计划、业绩及下月的前景，答不出问题的将遭劈头盖脸的批评。“（飞行员使用的）头戴式受话器的修理费在增加，为什么说不出来，这样还能领导1400 名飞行员”在启动这项会议的201

18、0年5月，回答的一方“全部失败”，因此会议持续了 3天 时间。每月送到稻盛面前关于业绩报告的打印纸都达到80100页，稻盛以近80高龄 难以想象的精力进行阅读。如果有人试图将费用增加原因归结为“预算编制滞后”等，则会被严厉批评，稻盛 会说那是因为“业务流程没有发挥作用”。董事们都会在会议前认真吃透各项数据，结果是深刻了解一线情况。）因此，我要求构建新的体制，可以尽快看到各个部门的正确的经营数据。现在，在 一个月内，每个部门的详细的经营业绩的数字都做出来了。以这些数据为基础，每个月 召开月度业绩报告例会。另外，就任之初，我就考虑，既然航空企业的利润来H于匕机 的飞行，那么，每条航线、每个航班的收

19、支盈亏情况必须及时反馈，必须构筑这样的体 制。现在，即时就能明白各航线收支状况的体制已经形成。（曹岫云批注8：今天的数据指挥明天的经营。每个阿米巴组织看着数据来调整计划，每个航班一落地，系统数据全部可查。比如这架机使用的燃油费、折旧费，给驾 驶员、空乘人员的工资，摊派的起降费、警备费等。一次匕行就可知道这架飞机是赚钱 还是亏本，再决定明天如何改进，因为某个数字稍微出现点异常都可能对操控产生巨大 影响。）我们指定了各航线的经营责任人，以这些责任人为中心，为提升效益，大家出主 意，不断创新改革。如果不能担负起符合这种责任的匚作，那么我就会在业绩报告会上提出严厉的批 评。这不是干部个人的问题，而是关

20、系到公司整体幸福与否的大事。为此，对于不负责 任的思想言论，对于马虎敷衍的工作态度，我经常会严厉斥责。特别是判断失误，即使 仅仅一次，也可能让团队陷入险境。所以，为什么会作出这种错误的判断我会彻底追 究。说起批评的标准，从经营的角度来看，就是干部所负责部门的经营数字。经营也是 如此，对于数字的注意力最为重要。干部必须一面要努力提高销售额，另一面要尽量节 约经费。因此需要仔细检查销售额的每一处细微。干部要能比较销售额和经费的比例， 找出问题。总而言之，以“销售最大化、经费最小化”的经营原则为基准判断工作，才 是重中之重。可能还有许多别的原因。但我认为，由于上述5条，员工的意识和口航的风气发生 了

21、巨大改变，结果就是全体员工在各自的岗位上，为把自己的公司变得更好而不断努 力。我想这就是日航出现V字型转变的最大原因。“看不见”的核心竞争力一般认为，决定企业盛衰的是眼睛看得见的、有形的要素，比如资金能力、技术能 力以及企业战略等等。但是我认为，这些因素固然重要，然而比这些更重要的是眼睛看 不见的、无形的因素，就是员工的意识，企业的风气或者说企业的文化。（曹岫云批注9：日航原本有营业收入的只有销售机票的“销售总部”，客舱总部和 检修总部都是花钱的部门。但阿米巴经营使这些部门也通过“合作报酬”方式产生收 入，然后减去成本算出盈利。之前即使在业务竞赛中获胜，员工也一点不兴奋。因为在3万人的大系统中

22、，每个 人根本不清楚H己有没有做出贡献。但在小团队，每月都清楚胜败，员工会因此而感到 欢欣或者闷闷不乐。匕行员不再使用纸杯而是自带杯子。检修工清洗、重复使用之前用一次就丢掉的脏 手套。虽然阿米巴的盈利不直接与员工工资挂钩，但大家都为重建尽了力。）就是说，每一位员工，是否对自己所在的公司抱有H豪感，是否从内心祈愿公司成 长发展，并为此竭尽努力。员工有无这样的意识，企业是否由具备这种意识的人组成， 这是关键。如果企业里充满不平不满，到处怨声载道，员工们都像批评家一样批判自己的企 业，企业的业绩不可能持续提升。开头我就讲到，已经破产的企业，尽管适用“破产重 建法”，但真正重建成功的概率极低。虽然大幅

23、度免除债务、削弱成本等等眼睛看得见 的改善可以实现，但眼睛看不见的人心的涣散和消沉，有着极其严重的副作用。企业的财务体质即使获得改善，但发臼员工内心的协助企业重建的意识和信心没有 激发出来，最终招致失败。口航在开始重建时也一样。意料之外的援军出现了。这就是我平时授教的盛和塾的塾生们，他们都是中小企业 的经营者。他们自发组成“日航后援团”，乘坐口航的飞机，在机场，在机上，向日航 员工分发写上激励言辞的卡片。而在日航刚宣布破产时，没有任何人出来声援。上述各条的实施过程中，全体员工都萌生了使命感，命运共同体这种“一体感”也 酿成了。就这样，公司的风气发生了戏剧性的变化，公司业绩也随之扶摇直上。这个事

24、实，同我经营企业50余年的经验完全吻合。（曹岫云批注10：业经营的本质是如何调动所有员工的积极性和创造性。无论是制 造业的京究，通讯业的KDDI或服务业的日航，所有企业问题都有共同性。稻盛哲学是讲作为人，何为正确，怎么掌握人心。包括日航内的人，还有社会舆 论，都说稻盛哲学只适合京瓷，在别的地方就会失败，结果呢适用到国内企业亦如此。只有一种情况不适合，那就是经营者从内心深处不愿为了员工的利益、为了企业的 利益做自我牺牲，不能带头率先垂范。稻盛是拼命工作的人，他看不惯会批评，而骂要 有底气，就是为了大家的幸福。）京瓷也是从零开始，没有设备、没有资金，也没有什么了不起的技术，靠着全体员 工共同实践“京瓷哲学”这一经营的哲学，才不断成长发展一直到今天。赤手空拳开创的加I,即现在的KDDI也一样。正是因为一开始全体员工就秉持“为 国民做贡献”