如何做培训课题研究

1、如何做培训课题研究目录1、企业培训的目的和意义22、如何确定员工的培训需求52.1 培训需求分析的主要内容62.2 培训需求分析实施准备92.3 培训需求信息的收集方法102.4 撰写培训需求分析报告173、如何制定培训计划 193.1 培训计划的类型214、员工培训分类及具体培训方法 224.1 岗前培训224.1.1 岗前培训计划制定 244.2 在岗培训274.2.1 在岗培训的内容294.2.2 在岗培训设计294.3 员工培训的形式与选择324.3.1 现场培训 324.3.2 课堂培训 365、如何对培训效果进行评估41如何做培训课题研究员工培训是指组织为了实现其战略发展目标， 满

2、足培养人才、 提 升员工职业素质的需要， 采用各种方法对员工进行有计划的教育、 培养和训练的动态过程。对于企业而言， 员工培训是调动员工工作积极性、 改变员工工作观念，提高企业员工凝聚力的一条重要途径；对员工个人而言，员工培训使员工学习并掌握新知识和技能， 提高个人的管理水品， 有利于个人职业的发展。因而有效的员工培训，会使员工和企业共同受益，促进员工和企业共同发展。1、企业培训的目的和意义当前企业经营竞争环境， 关键的战略资源已转变为信息、 知识和创造力。 对人员进行培训就成为生产力、 市场竞争和经济成就的决定性因素。培训理念已由“培训是一种费用”向“培训是最大的投资”转变。在现代经济活动中

3、，对人力资源的有效培训、开发、配置和利用，可以实现难以估量的价值。许多专家学者及企业界都认为，当前中国企业和跨国公司的竞争不是产品， 也不是市场， 而是对人力资源的争夺，对战略性人才的争夺。员工培训对企业的主要意义如下： （ 1）为企业造就人才，增加人力资本存量。在现代企业研究经济增长问题若单从自然资源、 实物资本和劳动力等角度， 已经不能正确解释生产力提高的全部原因。 起重要作用的是人力资本存量的增长。 现代企业的竞争，已经逐步转移到人才的竞争上来，但是，人力资本的取得不是无代价的， 它需要资本的投入， 在企业中并非一切人力资源都是人力资本资源， 只有通过一定的投资方法培训， 才能使掌握知识

4、技能的人成为企业一切资本中最重要的人力资本。（ 2）树立良好的企业形象。企业对员工培训，还可以让员工获得与企业要求一致的价值观和行为标准， 让每一位受训者的工作行为和精神面貌都要体现企业的优良形象，这有助于树立良好的企业形象。（ 3）提高员工对组织创新的认识，增强企业的生命力。培训让员工领悟到企业保持恒久生命力的唯一办法就是企业的不断创新和变革，否则就会被淘汰。 培训中无论是增加员工的智力， 还是提高员工的技能， 抑或是改善员工的人际关系， 都要培养员工适应环境变化的能力和不断完善自我，实现个人全面发展的潜力。同时，可以让员工认可新观念，认同企业文化。对员工的培训与开发，在很大程度上就是要打破

5、员工认同的固有的观念， 接受能够促进企业发展的新观念， 可以使企业得到更好的发展。在当今知识爆炸的时代， 没有人能够详细地了解自己将来从事的职业需要哪些知识和技能。 一个企业想要永葆生产经营的活力， 就必须让自己的员工不断地适应新形势的发展要求， 不断更新知识与技能，以使自己在国内外激烈的市场竞争中保持人力资源竞争的优势， 以立于不败之地。（ 4）使新员工尽快进入角色。通过职前培训让新员工尽快熟悉企业环境， 了解企业文化及其所要承担的具体工作， 尽可能地消除新员工的种种担心和疑虑，让他们全面、客观地了解工作环境、企业氛围和新工作岗位所需要的知识、技能，使其尽快进入角色。（ 5）提高员工工作绩效

6、，从而提高用人成本的使用效益。企业通过对员工有效的培训， 使员工知识结构、 观念及工作技能得到明显改善，直接促进了员工工作质量和劳动生产率的提高， 同时也能够最大限度地降低各种损耗，并减少事故的发生。降低成本的关键是，必须保证企业每个岗位的员工能够具备必备的技能和知识来有效地履行他们的职责，这样才能根本上解决问题。经调查，经过培训与员工与没有经过培训的员工相比，其劳动效率、劳动质量及产出均明显提高，同时损耗能够大幅度下降。（ 6）改善员工工作态度，增强企业的稳定性。广泛的培训和专业技能提升在留住人才方面越来越重要。 有助于提高和增进员工对企 业的认同感和归属感2、如何确定员工的培训需求【案例】

7、上世纪九十年代，中国正处于由老式打字机向电脑过渡的时期，通常公司的电脑都会交予老板最信任的人专人使用。 A公司有位打字员小张，打字机用 得非常熟练，且深得老板信任，于是老板指定电脑由她专人使用，且为她安排 了专门的培训课程。小张学习得很认真，掌握得也比较熟练，但由于心理上患 得患失，总是担心自己出错，辜负了老板的信任，结果虽然技能上去了，工作 质量却大大下降。结合案例，小张的培训需求至少包括两方面：硬性需求与软性需求。每个人都 同时会有这两种需求，而公司通常会看到最明显、最外在的一种，打字机要更 新了，要学电脑，这是最外在的需求，也是硬件需求。但硬件培训成不成功， 完全取决于她心理状态，也就是

8、说，硬件取决于软件。现在的培训市场很丰富，也越来越偏重于软件方面的培训，其实人最缺乏的培 训恰恰是情商、逆境商、抗压力能力、变革的能力、自我应变的能力。案例中 的小张虽然接受了硬件培训，但由于软件培训没有跟上，所以用打字机的时候， 由于没经历过同类的压力，软件缺失没有凸显出来，经历变更硬件的变革后，培训的源头是培训需求分析，只有确定了企业的培训需求，才能 通过培训对症下药，解决企业的问题。培训需求分析具有很强的指导 性，是确定培训目标、设计培训计划、有效地实施培训的前提，是现 代培训活动的首要环节，是进行培训评估的基础，对企业的培训工作 至关重要，是使培训工作准确、及时和有效的重要保证。所谓培

9、训需求分析是指规划与设计每项培训活动之前，由培训部 门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。2.1 培训需求分析的主要内容企业的培训需求是由各个方面的原因引起的， 确定进行培训需求分析并收集到相关的资料后，就要从不同层次、不同方面、不同时期对培训需求进行分析。（一）培训需求的层次分析需求分析一般从三个层次上进行：战略层次、组织层次、员工个体层次。战略层次组织层次员工个人层次(1)战略层次分析随着企业变革速度的加快，人们把目光投向未来，不仅针对企业 的过去和现在进行培训需求分析，而且重视

10、对企业未来进行培训需求分析，即战略层次分析。战略层次分析一般由人力资源部发起，需要 企业的执行层或咨询小组的密切配合。 战略层次分析要考虑各种可能改变组织优先权的因素， 如引进一项新的技术、 出现了临时性的紧急任务、领导人的更换、产品结构的调整、产品市场的扩张、组织的分合， 以及财政的约束等； 还要预测企业未来的人事变动和企业人才结构的发展趋势（如高中低各级人才的比例） ，调查了解员工的工作态度和对企业的满意度， 找出对培训不利的影响因素和可能对培训有利的辅助方法。（ 2） 组织层次分析组织层次分析主要分析的是企业的目标、资源、环境等因素，准确找出企业存在的问题， 并确定培训是否是解决问题的最

11、佳途径。 组织层次的分析应首先将企业的长期目标和短期目标作为一个整体来考察， 同时考察那些可能对企业目标发生影响的因素。 企业目标决定着培训目标， 如果企业目标不明确， 那么培训采用的标准就难以确定，培训工作就失去了指导方向和评估标准。 因此， 人力资源部必须弄清楚企业目标，才能在此基础上做出一份可行的培训规划。（ 3） 员工个人层次分析员工个人层次分析主要是确定员工目前的实际工作绩效与企业的员工绩效标准对员工技能的要求之间是否存在差距， 为将来培训效果和新一轮培训需求的评估提供依据。 对员工目前实际工作绩效的评估主要依据以下资料：员工业绩考核的记录、员工技能测试成绩，以及员工个人填写的培训需

12、求调查问卷等资料。2.2 培训需求分析实施准备（一） 做好培训前期的准备工作培训活动开展之前， 培训者就要有意识地收集有关员工的各种资料。 这样不仅能在培训需求调查时很方便地调用， 而且能够随时监控企业员工培训需求的变动情况， 以便在恰当的时候向高层领导者请示开展培训。（ 1） 建立员工背景档案培训部门应建立起员工的背景档案，培训档案应注重员工素质、员工工作变动情况以及培训历史等方面内容的记载。 员工培训档案可参照员工人事档案、 员工工作绩效记录表等方面的资料来建立。 另外，培训者应密切关注员工的变化， 随时向档案增添新的内容， 以保证档案的监控作用。（ 2） 同各部门人员保持密切联系培训工作

13、的性质决定了培训部门通过和其他部门之间保持更密切的合作联系，随时了解企业生产经营活动、人员配置变动、企业发展方向等方面的变动，使培训活动开展起来更能满足企业发展需要，更有效果。 培训部门工作人员要尽可能和其他部门人员建立起良好的个人关系，为培训收集到更多、更真的信息。（二）培训需求的对象分析（ 1） 新员工培训需求分析新员工由于对企业文化、 企业制度不了解而不能融入企业， 或是由于对企业工作岗位的不熟悉而不能很好地胜任新工作， 此时就需要对新员工进行培训。 对于新员工的培训需求分析， 特别是对于从事低层次工作的新员工的培训需求分析， 通常使用任务分析法来确定其在工作中需要的各种技能。（ 2）

14、在职员工培训需求分析在职员工培训需求是指由于新技术在生产过程中的应用， 在职员工的技能不能满足工作需要等方面的原因而产生的培训需求， 通常采用绩效分析法评估在职员工的培训需求。（三）培训需求的阶段分析（ 1） 目前培训需求分析目前培训需求是指针对企业目前存在的问题和不足而提出的培训要求， 目前培训需求分析主要分析企业现阶段的生产经营目标、 生产经营目标的实现状况、 未能实现的生产任务、 企业运行中存在的问题等方面。 找出上述问题产生的原因， 并确认培训是解决问题的有效途径。（ 2） 未来培训需求分析未来培训需求是为满足企业未来发展过程中的需要而提出的培训要求， 未来培训需求分析主要采用前瞻性培

15、训需求分析方法， 预测企业未来工作变化、 员工调动情况、 新工作岗位对员工的要求以及员工已具备的知识水平和尚欠缺的部分。2.3 培训需求信息的收集方法培训需求分析的基本方法是差距分析法， 通过分析人员现状与确定的具体目标、标准的实际差距来确定培训需求。（1）培训需求信号当公司的销售额发生变化、内部岗位变动、员工在工作中经常发 生错误等等情况出现的时候，这也就是出现了培训需求信号，这时应 该根据这些信号采取不同的培训计划。培训需求信号信号的表现对培训的影响通常表现为培训活动的计划性和前瞻公司销售额的激增和业务区域的扩性大需要讲师与相关业务部门密切配合，正面信号内部升迁以确保培训需求杯正确开发（主

16、动产生的培岗位轮换培训也经常作为咨询的关联项目开训需求）请外部的专业机构进行诊断后提出展，即通过咨询项目提出系统性解决培训改善建议方案，通过培训使受训人掌握应用这些解决方案的必要技能、经验等。工作质量低来自公司内、外部抱怨增多负面佗号过高的人员流动率培训需求较为明显，但需要分析培训（被动产生的培工作中经常出现失误是否是解决问题的最佳手段或培训是训需求）无法按时按质完成公司分配的任务否能从根本上解决问题公司无法承担超出自己能力的项目申报法通过向各个部门发放申请表或者调查表了解各个部门的培训需求，具体步骤如下:1）企业确定年度工作目标，部门相应确定部门年度工作目标；2）人事部门向各部门发放申请表或

17、者调查表；3）各部门根据各自的年度工作目标并结合个人的培训需求确定本部门的培训需求；4）人事部门根据公司的年度工作目标和各部门上报的培训需求制定公司年度培训计划初稿；5）根据各部门对年度培训计划初稿的意见，修改后报上级审批;经过以上一系列的步骤，就可以得到各部门培训需求信息了。申报部门申报时间培训范围培训理由培训人员部主门在管忌见忌见（3）问卷调查法通过发放问卷了解员工的个人培训需求，问卷一般分为开放式问 卷、封闭式问卷和综合问卷三种。培训需求调查问卷1第一部分培训现状信息姓名：部门：职位：入职时间：1 .您认为培训与工作绩效的关联程度如何？A.很有帮助B.有帮助C. 一般D.没有帮助E.浪费

18、时间2 .您平时的学习方法是什么？（可多选）A.自学 B.参加高校学历教育C.参加外部培训班D.在工作中学习E.企业组织学习F.其他3 .最近两年参加的培训种类有哪些？（可多选）A.没有参加过B.新员工培训C.岗位技能类（包括公司组织和个人自学）D.管理技能类E.行政文秘类F.学历培训G.资格认证H.职称培训I.项目管理 J.人力资源管理K.财务管理L.其他第二部分培训需求信息1 .您认为，下列通用类培训课程中哪些课程对您胜任当前的工作或对您个人的发展最重要？请选择其中您认为最重要的几类课程。（可多选）（1）规章制度类：A.人力资源管理制度（ C.信息管理规范（E.财务管理制度（ （2）职业技

19、能类：A.WORD应用技巧（ C.PPT应用技巧（B.行政管理制度（ D.安全保密制度（F.质量体系规范（E.网络基础知识（ G.公文写作（ （3）沟通技巧： A.有效沟通技巧（ C.人际风格与沟通 （4）通用管理技能: A.时间管理（ C.高效会务组织（）B.EXCEL应用技巧（D.办公系统使用（）F.合同实务（）H.演讲呈现（B.绩效管理与沟通技巧（B.商务礼仪（）D.高绩效团队建设（）E.员工激励（）F.领导与教练技术（）G.项目管理（）I.财务管理（）（5）自我拓展：A.情绪与压力控制（）C.问题的有效解决（）（6）专业技能：H.人力资源管理（）J.目标管理（）B.拓展训练（）D.英语

20、培训（）A.ERP系统应用（）B.软件架构（）C.生产管理（）D.设备维护（）E.测试技术（）F.采购与物流（）G.营销技巧（）H.产品线管理（）1 .客户管理与服务意识（）J.财务分析与管理（）其他 其中，急切需要接受的培训课题有：2 .您认为自己所在的部门必须具备的核心能力是什么？3 .您认为针对本部门（或本岗位）人员的培训内容应该侧重哪些方 面？4 .您认为部门的新员工应该进行哪些课程的培训，才能达到岗位要 求？第三部分对培训的评价和期望1 .您认为最有效的教学方法是什么？请选出最有效的23种。A.课堂讲授B.小组讨论C.在职指导D.录像教学E.案例分析F.公司局域网G.自学H.外派参加

21、专业机构的公开课I.其他方式：2 .您认为对于某一门课程来讲，多长的时间比较合适？A.4小时以下 B.7小时（1天） C.14小时（2天）D.14小时以上3 .公司在安排培训时，您倾向于选择哪种类型的讲师？（最多选3项）A.实战派知名企业高管 B.学院派知名教授学者C.职业培训师D.咨询公司高级顾问E.本职位优秀员工或专家F.其他4 .您认为对培训效果影响最大是什么？A.培训组织与服务B.培训内容和教材C.培训时间的安排D.培训时间的长短E.培训讲师的水平F.培训方式与手段G.培训效果的反馈H.其他5 .您认为培训时间安排在什么时候比较合适？A.上班期间 B.工作日下班后C.双休日D.其他6

22、.您对培训方面的其他建议：培训需求调查问卷21.基本情况姓名性别年龄文化程 度毕业院校及专业加入公司时间2.职位培训您认为要做好您的本职工作，还需要哪些方面的专业技能培训？3.提高培训您今后的职业发展是什么？为达到该目标，您认为您还需要哪些方面的培 训？4.直接上级主管意见相关说明(4)观察法观察法是指培训者亲自到员工身边了解员工的具体情况，通过与员工在一起工作，观察员工的工作技能、工作态度，了解其在工作中 遇到的困难，搜集培训需求信息的方法。观察法是一种最原始、最基 本的需求调查工具之一，它比较适合生产作业和服务性工作人员， 而 对于技术人员和销售人员则不太适用。这种方法的优点在于培训者与

23、培训对象亲自接触，对他们的工作有直接的了解。但观察员工需要很 长的时间，观察的效果也受培训者对工作熟悉程度的影响。另外，观 察者的主观偏见也会对调查结论有影响。为了提高观察效果，通常要设计一份观察记录表，用来核查各个 要了解的细节。这样，才能保证观察不会流于形式，而且当观察结束 时，就会掌握大量资料作为培训需求分析的依据。观察人观察项目观察内容观察对象观察记录观察评定培训建议备 注总 结(5)绩效分析法通过分析理想绩效与实际绩效的差距来确定培训需求。分析绩效不佳的问题所在， 判断其原因及其所属责任部门和人员， 针对性的提出流程能力改善计划和个人能力提升计划， 分析员工行为表现， 得出文化、制度

24、、技能等方面的培训需求。2.4 撰写培训需求分析报告撰写评估报告的目的在于， 对各部门申报、 汇总上来的培训动议、培训需求的结果做出解释并提供评估结论， 以最终确定是否需要培训及培训什么。 需求分析结果是确定培训目标、 设计培训课程计划的依据和前提。 需求分析报告可为培训部门提供关于培训的有关情况、 评估结论及其建议。培训需求分析报告包括以下主要内容：1) 需求分析实施的背景，即产生培训需求的原因或培训动议。2) 开展需求分析的目的和性质。撰写者需说明此活动实施以前是否有过类似的分析，如果有的话，评估者能从以前的分析中发现有哪些缺陷与失误。3) 概述需求分析实施的方法和过程。说明分析方法和实施

25、过程可使培训组织者对整个评估活动有一个大概的了解，从而为培训组织者对分析结论的判断提供一个依据。4) 说明分析结果。结果部分与方法论部分是密切相关的，撰写者必须保证两者之间的因果关系，不能出现牵强附会的现象。5) 解释、评论分析结果和提供参考意见。这部分涉及的范围较广，例如：在需求分析中，进行培训的理由有多充足？赞成或反对继续培训的理由是什么？应该采取哪些措施改善培训？能否用其他培训方案更经济地达成同样的结果？撰写者还可以讨论培训的充 分性，如培训是否充分地满足了受训者的多方面需求？！满足到什么程度？6）附录。包括收集和分析资料用的图表、问卷、部分原始资料等。 加附录的目的是让别人可以鉴定研究

26、者收集和分析资料的方法是 否科学，结论是否合理。7）报告提要。提要是对报告要点的概括，是为了帮助读者迅速掌握 报告要点而写的，要求简明扼要。有的评估报告根据需要也可以 把提要置于评估报告的开头。撰写评估报告时，在内容上要注意 主次有别，详略得当，构成有机联系的整体。为此，在撰写前应 当认真草拟写作提纲，按照一定的主题及顺序安排内容。某公司培训需求调查问卷分析报告2012年1月中旬，人力资源部在公司部门主管级范围内进行了2012年年度培训需求调查。该培训需求调查主要包括两个部分培训需求调查问卷-纸质档，对公司的培训现状 和培训需求进行了调查，现将相关调查结果分析整理报告如下:3、关于以下培训理念

27、，您比较认同哪些选项（可同时选择二项以内）:3、公A荏泳11H时，幽腐咖娜触侬白帧姻步发展和完善培训体系，帮助员工 成后A.残榭跳俯视专家，答标弹企檎心碎辆查概旭B.学院派知名教授学者，理论懒泰富的项目经验 E.本职位优秀员工，对公司业务很了功底探联为商梆腋叫司、亚?延和端哪»肘1附阳道18皮知槌理佥会占用到员工MB*7E举二设计了培目rfn、笆经符合公口.为地惭雷部门主管对本 勺迫切W 食如何力哪经疝来担任讲师, 0%!迫而培i缶责效团5.”最有效培训了Tk6.”最有效的教学方式”5%3%811%T%、小A.邀请夕卜燧极佛俱受中讲授5%_B.：派埼 a1/脚.33%部04管培训意愿

28、和不情，对有意愿做内部 以建立22麻砰6%28%你拓展训B.2-4小时37排在什么时间段土施合14 29%/一、舌 B.帆布人货进行系统培训,2.3.5小培!高员工培甫%少33.33%C.12次为宜, 市D.内部人天）102.3.6111222% 一 一一C模我.生班期22%务8%分析角域懒小*.29%每次7%嚅排在周末21?翦,日这样可以提38提开执禽w呵晶哪的近39中津层刍塔彻图九V婶企业14.29%熠魁的微统工瓢7产茅麟辘iM强/吗薮9.52%联需热®择、培训对象的确定加培训费用的预算控帝脖怫箭喃1新I各效果28评7%等等4126%1319%5%5% 獭 14%A.每周一次电话

29、营销技巧4% 4%A万常乐 9.52%接频顺序421雒盾需乘施4%、制麴培训952%J。%14训师EXCEL使用技 15E.每季度一次希望提供培2C.愿意没 时间9.52%23.81%44销售技巧提升9.52%巧图七2.2培叫板H圾目调查统计分析：16人标关素行褶523.81%图八45销售预测9.52%2.陶中1*1依/I ：2随专家 上 1b18%3）8 1% 图 746（占比尸34%）、咨询公司顾问（占比授权管理29.52%选取2.届6方是否颜抑fc内部讲师的选师百监陈意精喊意财硼融黄44%和26%:丽默侬颜火8是魔酒普御陶桶部讲峭爆是23.W人缺乏这方面的经验和培训,应的培训如内部培训师

30、的培训或外聘培养。如图2.1.7选府通翩螂程的安排2寸问上57漏% 硼课程需4而定（占比5%5 .如图23.81%8 警机制公司内控管理230小时（占比67%）48成本超制1 /3寸（占 14.29%）、4.76%2.1.8培训/出伸/上，选择上班时间如周五下午为14%20如！!也理学511238秘。%62%、在下班后为24%、无所谓占2.1.9选择培训I彻顷率上多长时间合适，每月用114%疝蜗睇倩理224沟通技巧员工辅导与激积极心态励5115114§1销售1 3417629%1次占比52%、两月1次占19%,半月1次23.81%52.38%2赧觎%5032533大客户营销产品呈现技

31、巧高效会议管理销售谈判技巧技巧4.76%14.29%417629%需求确认制定培训计划确定培训方式确定培训教师、受训人员编制培训预与培训计划教学设计实施培训计划培训奖惩3.1培训计划的类型以培训计划的时间跨度为分类标志， 可将培训计划分为长期、中 期和短期培训计划三种类型。这三种是一种从属的包含关系，中期培 训计划是长期培训计划的进一步细化，短期培训计划是中期培训计划 的进一步细化。长期培训计划和中期培训计划跨度时间较长， 我们一 般所说的培训计划大多是短期培训计划。培训 类别培训 名称培训 时间参加 人员学时费用 预算培训形式 及讲师调整或修 改内容新员工 培训管理类职业技 能类规章规 范类

32、外派 培训相关说明4、员工培训分类及具体培训方法根据培训与工作的关系，员工培训可分为岗前培训、在岗培训和 脱产培训；根据培训目的，员工培训可分为过渡性教育培训、知识更 新培训或转岗培训、提高业务能力培训、专业人才培训和人员晋升培 训；根据培训对象在公司中的地位，员工培训可分为公司高层管理人 员的培训、基层管理人员培训、专业技术人员培训和一般员工培训； 根据培训地点，员工培训可分为企业内培训、企业外培训和在岗培训； 根据培训范围，员工培训可分为全员培训和单项培训； 根据培训组织 形式，员工培训可分为正规学校、短训班、非正规大学和自学等形式。 目前最常用的是第一种分类方法。4.1 岗前培训新员工在

33、入职之前，每个人的工作经历、价值观念、文化背景等 各不相同，与公司的文化也不够一致。新员工虽然在招聘的阶段对企 业的形象、产品及承担的工作职责有了一定的了解， 但这些大多比较 零碎和片面。企业新进的员工对于工作环境的期望与世界的工作还有 相当大的差距。因此，在新员工到企业报到以后，必须进行岗前培训 教育，帮助员工积极适应新环境，我们也可以称这种岗前培训为“入 职引导”，即对新进员工的工作和企业情况作正式的介绍，让他们了 解熟悉公司的历史、现状、未来发展，以及这些员工到企业后的具体 工作、企业工作环境、工作要求等。所谓岗前培训亦称新员工导向培训或职前培训， 指员工在进入组 织之前，组织为新员工提

34、供的有关组织背景、基本情况、操作程序和 规范的活动。这种培训组织性和规范性强，物质条件好，有时间保障， 通过一段时间使员工迅速掌握岗位要求必备的技能，以便尽快进入角色，对于新员工具有导向性作用，通常是在企业开办的新员工培训班 内进行，主要采取课堂教学、开办讲座等方法进行，但它不适合于技 术性强、对操作经验要求高的岗位。在这里岗前培训主要包括认知培训、职业培训和技能培训三个方 面。认知培训：认知培训主要包括企业概况、企业主要管理者介绍、公司制度、 员工守则、企业文化宣讲等，学习的方式实习集中培训，并由公司管 理者和人力资源部门主讲。认知培训主要是帮助新员工全面而准确的 认识企业、了解企业、从而尽

35、快找准自己在企业中的定位。认知培训 结束后一定要进行认知性的测验，以强化企业的各项基本知识在员工 脑中的记忆和理解。职业培训：职业培训是为了使新员工尤其是刚走出校门的学生完成角色转 换，成为一名职业化的工作人员。培训主要内容包括：社交礼仪、人 际关系、沟通与谈判、团队合作技能等。技能培训：技能培训是结合新员工即将上任的工作岗位而进行的专业技能培训。现在很多企业的“师徒制”就是技能培训的表现形式之一。4.1.1 岗前培训计划制定开展岗前培训需要先制定完整的计划。 在岗前培训计划阶段， 人力资源部门需要明确的关键问题包括岗前教育活动的目的， 需要考虑的问题及其范围、 开展岗前培训的时间、 地点和培

36、训教师等细节问题。对公司层次、 部门层次和工作层次的主题要做出合理的划分， 并合理规划岗前培训中的技术类内容和社会类内容。 培训计划的构成， 由文字和表格两部分组成。编写岗前培训提纲（ 1） 企 业介绍：公司组织架构及其主要职能，本年度公司的经营方向和重点；（ 2） 企 业文化介绍：公司使命、核心价值观、企业精神等；（ 3） 人 力资源管理制度说明：公司各项制度和福利等介绍；（ 4） 设 施条件介绍：公司环境熟悉、交通路线与办公设施；（ 5） 将 新同事介绍给各个部门；（ 6） 培 训计划总结；【案例】新员工入职培训计划一、入职培训的目的：1 .使新员工在入职前对公司有一个全方位的了解，并认同

37、公司的事业及企业文化，坚定自己的职业选择， 理解并接受公司的共同语言和行为规范；2 .使新员工明确自己的岗位职责、工作任务和工作目标，掌握工作要领、工作程序和工作方法，尽快进 入岗位角色。3 .帮助新员工适应工作群体和规范；鼓励新员工形成积极的态度。二、培训对象：公司所有新进员工三、培训期间：新员工入职培训期1天，包括半天的集中脱岗培训及后期的在岗指导培训。人力资源根据具体情况确定 培训日期。四、培训方式：1 .脱岗培训：由人力资源制定培训计划和方案并组织实施，采用集中授课的形式。2 .在岗培训：由新员工所在部门负责人对其已有的技能与工作岗位所要求的技能进行比较评估，找出差距，以确定该员工培训

38、方向，并指定专人实施培训指导，人力资源部跟踪监控。可采用日常工作指导及一对一辅导形式。五、培训教材员工手册、部门岗位指导手册等。六、入职培训内容：1 .企业概况（公司的历史、背景、经营理念、愿景、使命、价值观 ）2 .组织结构图；3 .组织所在行业概览；4 .福利组合概览（如健康保险、休假、病假、退休等）5 .业绩评估或绩效管理系统，即绩效评估的方式，何时，由谁来评估，总体的绩效期望6 .薪酬制度：发薪日，如何发放；7 .劳动合同、福利及社会保险等；8 .职位或工作说明书和具体工作规范；9 .员工体检日程安排和体检项目；10 .职业发展信息（如潜在的晋升机会，职业通道，如何获得职业资源信息）1

39、1 .员工手册、政策、程序、财务信息；12 .有关公司门禁卡、钥匙的获取、电脑密码、电话、停车位、办公用品的使用规则等；13 .内部人员的熟悉（本部门上级、下属、同事；其他部门的负责人、主要合作的同事）14 .着装要求；15 .公务礼仪、行为规范、商业机密、职业操守16 .工作外的活动（如运动队、特殊项目等）。七、培训考核：培训期考核分书面考核和应用考核两部分，脱岗培训以书面考核为主，在岗培训以应用考核为主，各占考核总成绩的50%。书面考核考题由各位授课教师提供，人力资源部统一印制考卷；应用考核通过观察测试等手段考查受训员工在实际工作中对培训知识或技巧的应用及业绩行为的改善，由其所在部门的领导

40、、 同事及人力资源部共同鉴定。八、效果评估：人力资源部与新员工所在部门通过与学员、教师、部门培训负责人直接交流，并制定一系列书面调查表 进行培训后的跟踪了解，逐步减少培训方向和内容的偏差，改进培训方式，以使培训更加富有成效并达 到预期目标。九、培训工作流程：1 .人力资源部根据各部门的人力需求计划统筹进人指标及进人时间，根据新入职员工的规模情况确定培训时间并拟定培训具体方案；并填写新员工脱岗培训计划书报送人力资源中心及相关部门；2 .人力资源部负责与各相关部门协调，作好培训全过程的组织管理工作，包括经费申请、人员协调组织、场地的安排布置、课程的调整及进度推进、培训质量的监控保证以及培训效果的考

41、核评估等；3 .人力资源部负责在每期培训结束当日对学员进行反馈调查，填写新员工入职培训反馈意见表，并根据学员意见七日内给出对该课程及授课教师的改进参考意见汇总学员反馈表送授课教师参阅；4 .授课教师在七日内拿出改进方案并填写教师反馈信息表交人力资源部审议；5 .人力资源部在新员工集中脱产培训结束后一周内，提交该期培训的总结分析报告，报总经理审阅；6 .新员工集中脱产培训结束后，分配至相关部门岗位接受上岗指导培训（在岗培训），由各部门负责人指定指导教师实施培训并于培训结束时填写新员工在岗培训记录表报人力资源与知识管理部；7 .人力资源与知识管理部在新员工接受上岗引导培训期间，应不定期派专人实施跟

42、踪指导和监控，并通过一系列的观察测试手段考查受训者在实际工作中对培训知识和技巧的运用以及行为的改善情况，综合、 统计、分析培训为企业业务成长带来的影响和回报的大小，以评估培训结果，调整培训策略和培训方法。4.2 在岗培训按照培训的目的，在岗培训可分为以下四类（1） 转岗培训转岗培训是指对已批准岗位的员工进行的， 旨在使其达到新岗位要求的培训。转岗的原因主要有：1组织原因。企业经营规模与方向的变化、生产技术进步、机构调整等因素往往引起现有员工配置的改进。 在这种情况下， 转岗成为人员重新配置的手段。 由于历史原因， 我国国有企业普遍存在人员过剩问题，减员增效已成为必然趋势。减下来的人员中，一部分

43、经统一培训后转换了岗位。另外，经济效益不好的企业被重组或兼并时，也可能发生员工转岗。2 个人原因。 一般有两种情况， 一是员工不能胜任现在的工作，需要重新安置； 二是员工因某方面的才能或特长而受到重视， 需要另行安排。（2） 晋升培训晋升培训是指对晋升人员或者后备人员进行的， 旨在使其达到更高一级岗位要求的培训。 晋升培训的意义在于， 当某个领导岗位出现空缺时，能够挑选到满意的候选人。1以员工发展规划为依据。晋升目标是员工发展规划的重要内容。 员工现状与晋升目标要求之间的差距就是个人培训需求。 个人培训需求是制定晋升培训计划、指导晋升培训的依据。2培训时间长、内容广。以管理人员为例，要把一个有

44、潜力的员工培养成为优秀的管理者不可能一蹴而就， 而需要花费一定的时间。因为对管理者的素质要求是多方面的， 既有知识、 经验、 能力的要求，又有品德、个性的要求，相应的，培训内容也是多方面的。3多种培训方法并用。这是由培训内容的多样性决定的，知识培训可采用课堂讲授， 能力、 个性的培训则应采用实践锻炼和模拟练习。（3） 以改善绩效为目的的培训以改善绩效为目的的培训是指在绩效未达到要求、 绩效下降或绩效虽达到要求但员工希望改进其绩效的情况下所进行的在岗培训。其特点如下： 1以客观、公正的绩效考核为依据。实施此类培训的前提是企业具有客观、 公正的考核制度， 能够对员工的绩效进行准确的评估。同时，员工

45、的直接领导应具有绩效管理的知识和技巧。这样，就能够通过绩效考核来确定培训需求。2以一对一指导为主要方法。在培训比较系统规范的企业里，员工在上岗前都要接受系统的集中培训， 上岗后也要以课堂培训或自学的方式不断接受新的知识，学习新的技能。在这种情况下，绩效不理想往往是知识、 技能等的应用方面有问题或思想上、 心理上存在问题，这方面的改进有赖于工作中的指导。在培训不够系统、规范的企业里， 员工素质的提高更依赖于在指导者的指导下边干边学， 绩效的改进也是如此。3 任职前培训的延续。 任职前的培训使员工具备了任职的资格，但并不意味着员工已尽善尽美，也不能确保每个员工都能达到要求。根据绩效考核的结果，有针

46、对性地制订培训计划，实施培训，可以使任职前培训的不足得以弥补， 使员工进一步发展和提高自己的工作能力。3.1.1 在岗培训的内容（一）在岗人员管理技能培训在岗人员管理技能培训一般包括：观察与知觉力、分析与判断力、反思与记忆力、 推理与创新能力、 口头与文字表达能力、 管理基础知识、案例分析、情商等方面。（二）在岗人员专业性技能培训在岗人员专业性技能培训一般包括：行政人事培训、财务会计培训、营销培训、 生产技术培训、 生产管理培训、 采购培训、 质量管理培训、安全卫生培训、电脑培训和其他专业性培训。3.1.2 在岗培训设计（一）转岗培训设计3.1.3 转岗培训的程序因组织原因或个人不能胜任工作而

47、需要转岗，可按以下程序进行：（1）确定转换的岗位。员工的领导根据其具体条件并在征求本人的意见后提出建议，由人事部门确定。（2）确定培训内容和方式。培训内容根据员工将要从事的岗位的具体要求确定，培训方式则根据培训内容和受训人数等因素确定。(3)实施培训。转岗培训与岗前培训在内容上的差别是， 转岗培训更偏重专业知识、技能、管理实务的培训。(4)考核考试。培训结束后应对受训者进行考试或考核， 考试、 考核合格，由人事部门办理正式转岗手续。2转岗培训的方式由于转岗的原因不同，岗位转换的“跨度”有大有小，这就决定了转岗培训的方式多种多样。(1)与新员工一起参加拟转换岗位的岗前培训。对企业而言， 转岗员工

48、是老员工，但对岗位而言，他们是新员工。因此，转岗员工可以与新员工一起接受培训。(2)接受现场的一对一指导。转岗往往是个别现象， 有时候在企业内对转岗员工进行正规、系统的培训存在困难，在这种情况下，最好的办法是，在新的岗位上边干边学，考试、考核合格后正式上岗。(3)外出参加培训。如果岗位转换的“跨度”很大，也就是员工现有素质与新岗位的要求之间有较大差距， 就必须对其进行系统培训。 如果某类培训企业搞不了， 可以让员工外出参加相同内容的培训， 但这种培训一般时间较长，费用也较高。(4)接受企业的定向培训。在集中转岗的情况下， 企业可以根据员工的发展方向组织集中培训， 培训内容、 时间长短视将来工作

49、的需要而定。(二)晋升培训设计晋升培训主要包括两个阶段：( 1)任职前训练阶段。本阶段的目的是提高受训者的理论水平和业务水平，增长受训者的才干，丰富受训者的工作经验，使其具备任职的基本条件。可采用派出学习、参加本企业的理论和专业培训班、参加指定的实践活动等。（ 2）任职后训练阶段。本阶段的目的是进一步提高受训者的素质。培训时间一般为任职后的12年。在这12年内，对受训者进行一些专门的培训， 这些培训项目之所以放在任职后， 是因为受训者有了一定的领导经验后再接受这类训练效果更好， 同时， 培训后可以立即加以应用，通过实践来掌握、巩固学习的内容。培训的内容应根据工作的具体要求设计，如：目标选择训练

50、、工作评估训练、激励训练、逐日反馈训练和时间管理训练等。（三）以改善绩效为目的的培训程序（ 1）对员工的绩效进行评价。一般而言，绩效评价每年进行一次或者每年进行一次总评。（ 2）进行评估面谈。在评估面谈中，考核者向被考核者说明考核结果，双方就绩效改进的方向达成一致。（ 3）制订绩效改进计划。绩效改进计划是在一定时间内实行的，改进员工绩效的一系列措施，包括做什么、谁来做和何时做。一个计划只针对一个项目。（ 4）培训。培训应在指导者的指导下严格按照绩效改进计划进行，如有多个计划， 要视情况决定培训的顺序或能否将几个计划同时实施。（ 5） 对培训效果进行评价。 如果绩效有改进， 说明培训收到了效果，

51、否则就没有收到效果。4.3 员工培训的形式与选择4.3.1 现场培训现场培训是指让员工在工作现场边工作边学习、 锻炼的培训方式，它不需要专门的培训场所和设备，受训者可以兼顾工作和学习。一、现场培训的内容如果一项培训内容的掌握有赖于实践， 那么这项培训内容就适合于现场培训。基于这一点，从事具体岗位所应具备的能力、技能和管理实务适合采用现场培训， 而产品知识则要看具体情况而定。 对产品知识如果是要求一般了解，课堂讲授就可以达到目的；但有的岗位（如售后服务、销售代表、采购），需要相关人员深入了解产品知识，对于这些人员，除在课堂接受培训外，还应到生产现场见习。适合现场培训的具体内容如下：（ 1）企业概

52、况，即企业历史和现状；（ 2）企业文化；（ 3）企业行为规范；（ 4）企业各项规章制度；（ 5）产品知识，如产品性能、工艺、使用的原材料等；（ 6）从事具体岗位所应具备的专业知识；（ 7）从事具体岗位所应具备的能力；（ 8）从事具体岗位所应具备的技能；（ 9）管理实务；（ 10）思想道德。二、现场培训的对象（ 1）从学校毕业的新员工。这类人员具备系统的专业知识，但他们不具备具体的产品知识和相关技能，不熟悉相关管理实务。（ 2）有相关工作经验的新聘用人员。这类人员虽然从事过相关工作，但由于不同企业产品存在差异，仍需要先熟悉产品。也有这样的情况，由于工作内容非常接近，进入一家新企业后，不需要进行现场培训只要进行简单的指导即可上岗，如财务部的出纳员。（ 3）有工作经历但原先从事的工作与现在从事的工作完全不同的员工，包括转岗员工和将要从事的工作与原先工作不同的新员工。前者如一名产品开发人员调到质量部从事质量管理工作， 需要熟悉质量管理体系； 后者如一位从事过构件采购的人员被聘为电子元件采购员，需要熟悉各种电子元件的性能和用途。（ 4）企业的后备人才。这类人员有可能晋升