成果2公司风险评估和重大风险报告

1、机密XX有限公司风险评估和重大风险报告企业名称：XX有限公司编报时间：2010年XX月XX日39 / 41文档可自由编辑打印目 录一、风险评估模型1（一）关于风险评估1（二）风险评估原则1（三）风险评估思路3（四）风险评估模型数据计算4（五）风险评估参与人员6（六）风险评估标准7二、风险评估工作实施9（一）风险评估过程9（三）重大风险判断标准10（三）风险评估结果10（四）重大风险坐标图11三、重大风险的描述、管理策略与解决方案13（一）重大风险的描述13（二）重大风险的管理策略20（三）重大风险的解决方案25四、重大风险的应对要点36（一）重大风险解决方案与现有管理体系的对接36（二）企业对

2、执行重大风险策略和解决方案的监督改进机制39一、风险评估模型（一）关于风险评估在风险管理工作流程中，企业要对收集的初始信息进行必要的筛选、提炼、对比、分类、组合，以便进行风险评估。进行风险评估时，应统一制定各风险的度量单位和风险度量模型，并通过测试等方法，确保评估系统的假设前提、参数、数据来源和定量评估程序的合理性和准确性。在评估多项风险时，应根据对风险发生可能性的高低和对目标的影响程度的评估，绘制风险坐标图，对各项风险进行比较，初步确定对各项风险的管理优先顺序和策略。（二）风险评估原则风险评估要围绕风险管理目标进行，要符合以下基本原则。全面性原则：该原则要求所搜集到的信息要广泛，全面完整。只

3、有广泛，全面地搜集信息，才能完整地反映企业内外部状况，为风险评估结果的正确性提供基础。一般情况下，实际所收集到的信息不可能做到绝对的全面和完整，但主要的评估信息点不能有遗漏和疏忽。客观性原则：该原则要求所收集到的风险信息要真实、可靠，这也是风险信息收集工作的最基本要求。为达到这样的要求，信息收集者就必须对收集到的信息反复核实，不断检验，力求把误差减少到最低限度。同时，要尽量减少所收集的信息中的虚假信息和模糊信息，否则，会造成评估结果有很大的误差，造成人力和财力的浪费，甚至会使评估结果失去科学性或导致错误的评估结果，给风险管理带来损失和决策失误。标准化原则：该原则要求在对风险事件进行评估的过程中

4、，统一风险的判断和度量标准，使得所有参与评估的人员，对风险的认识有一个共同的基准，在共同基准的对比下，对所有风险事件的损失度和概率水平作出有效地判断，这样最终形成的风险水平判断有了一个基准，为风险图谱的绘制提供基础。定量为主、定性为辅原则：该原则要求风险评估重点放在定量分析上。风险的度量在很多层次往往是定性分析，但是定性分析几乎无法对风险进行有效地对比，因此，风险度量在现实风险评估过程中必须有一套合理的机制进行风险量化，另外通过定性的方法确定的风险水平也必须通过一定的量化手段来数值化。公司人员与外部专家相结合原则：由于对于公司经营、投资、建设、法律、财务等方面的工作，公司领导、员工对具体情况的

5、了解远远超过外部专家，而外部专家在风险管理的理论体系及工作思路方面更为擅长，因此，为更好达到风险评估的目的，应充分发挥各方优势。在风险评估过程，结合公司人员和外部专家的综合意见形成评估结果。权重原则：每个参与评估的人员，无论是外部专家、公司领导还是部门代表员工，对各个风险事件的了解程度各不相同，某些人员对某些风险事件的权威程度也各不相同，因此，风险评估量化值不应采取简单平均的方法，而是通过对各组评估人员的评估结果授予相应权重，最终加权平均，从而得出评估结果。图表化原则：由于风险的量化数值只是一个相对值，因此，由损失程度和概率来确定风险水平无法通过自身的数值大小来判断重大风险。利用图表的方式来进

6、行对比，可以直观地识别一些重大风险和重要风险。因此，最终的风险度量可以利用图表方式直观显示。（三）风险评估思路风险评估模型的思路是将风险定性量化，通过打分评判和统计分析得出评估结果。1.定性量化对风险首先进行标准化定性，将风险的损失程度和风险发生的概率进行数值化转变。2.选择打分具体打分采用公司领导、部门代表打分与外部专家打分相结合的方式。利用公司领导、部门代表对业务运营管理的专长和熟悉程度，对风险事件的各维度进行综合判断；利用外部专家对风险管理专长和对企业的认知，对风险事件的各维度进行判断。3.统计分析对公司领导的判断进行量化、统计和计算，最终获得风险事件的评估结果；对公司部门代表的判断进行

7、量化、统计和计算，最终获得风险事件的评估结果；对外部专家的判断进行量化、统计和计算，最终获得风险事件的评估结果；综合公司领导、部门代表、外部专家的打分结果，得到风险事件的评估最终结果。利用风险事件的风险水平推导出二级风险的损失度、发生概率和风险水平。（四）风险评估模型数据计算字母代码说明: i第i位组内评估者 z风险主导部门 q其他非主导部门风险评估数据加工：1、公司领导输入数据：影响程度F；发生概率P；2、公司领导数据加工结果：加权影响程度领导F权；领导F权= average(Fi )加权发生概率领导P权；领导P权= average(Pi )3、公司部门代表输入数据（公司部门包括风险主导部门

8、和其他非主导部门）：影响程度风险主导部门F（z）、其他非主导部门F（q）；发生概率风险主导部门P（z）、其他非主导部门P（q）；4、公司部门代表数据加工结果（公司部门包括风险主导部门和其他部门）：加权影响程度风险主导部门代表F（z）权，其他非主导部门代表F（q）权；公司部门代表F权=F（z）*0.5+averageF（q）i*0.5加权发生概率风险主导部门代表P（z）权，其他非主导部门代表P（q）权；公司部门代表P权=P（z）*0.5+ averageP（q）i*0.55、外部专家输入数据：影响程度F；发生概率P；6、外部专家数据加工结果：加权影响程度专家F权；专家F权=average（Fi）

9、加权发生概率专家P权；专家P权= average（Pi）5、公司领导、公司部门代表与外部专家权重确认公司领导评估权重X公司部门代表评估权重Y外部专家评估权重ZX+Y+Z=16、风险事件风险数据结果风险事件影响程度F总权F总权=领导F权* X+部门代表F权* Y+外部专家F权*Z风险事件发生概率P总权P总权=领导P权* X+部门代表P权* Y+外部专家P权*Z（五）风险评估参与人员风险评估参与人员包括：XX领导层、XX机关各职能部门代表、XX咨询顾问组。（六）风险评估标准参与风险评估人员需要对风险点的两个维度（发生可能性、影响程度）打分，以便进行后续定量分析。对于每一个风险事件，分别从影响程度、

10、发生可能性2个维度进行评价，以判断对公司而言，这些风险事件的发生概率和对公司的重要性程度，每个评价维度的含义及评价标准如下：1. 风险事件的发生可能性 是指在公司目前的管理水平下，风险事件发生概率的大小或者发生的频繁程度。风险事件发生的可能性分为5个等级，分别赋值1至5分，表示可能性逐渐增加。1分表示该风险事件发生的可能性极低；5分表示该风险事件几乎确定会发生。等级发生可能性描述1-极低风险事件发生的可能性非常小，几乎不会发生。（每3年发生一次）2-较低风险事件发生的可能性很小。（每年发生一次）3-中等风险事件有可能发生。（每季度发生一次）4-较高风险事件很有可能发生。（每月发生一次）5-极高

11、风险事件的发生几乎确定。（几乎每日都会发生）2. 风险事件发生后的影响程度是指该风险事件对公司经营管理和业务发展所产生影响的大小。从三个方面评估风险事件的影响程度：财务影响、人员安全健康影响、公司声誉影响。影响程度分为5个等级，赋值1至5分，表示影响程度依次加强。对于风险影响程度的评估，要综合考虑三个方面的影响，不同方面的评分结果如果不相同，原则上取最大的一项评分。影响等级财务影响人员健康安全影响公司声誉影响1-轻微该类风险事件对企业的经营有微小的影响企业财务损失占税前利润百分比在1%以下轻微影响一位员工或公民的健康在公司当地造成一定影响（品牌、形象、竞争力、市场份额、社会安定等方面），但这种

12、影响可以由公司自行在短期内消除2-较小该风险事件对企业的形象和生产经营有一定影响企业财务损失占税前利润百分比在1%-5%之间严重影响一位员工或者公民的健康在公司当地造成一定影响（品牌、形象、竞争力、市场份额、社会安定等方面），但这种影响需要一定时间内消除，但需要付出一定代价3-中等该风险事件对企业的经营有影响，但是能够被有效解决，且在一定时期内没有后续影响企业财务损失占税前利润百分比在6%-10%之间严重影响多位员工或者公民健康在所在区域（如华北地区）造成一定影响（品牌、形象、竞争力、市场份额、社会安定等方面），但这种影响可以由公司在较长时间内消除，需要付出较大代价4-严重该风险事件对企业的经

13、营有重要影响，需要在一定时期内投入资源去管理和解决，但不会影响企业生存企业财务损失占税前利润百分比在11%-20%之间导致一位（包括）以上三位以下员工或者公民死亡在全国范围内造成一定影响（品牌、形象、竞争力、市场份额、社会安定等方面），但这种影响需要公司通过长时间的努力消除，且付出巨额代价5-非常严重该风险事件如果在一段时期内得不到解决，将会影响企业的生存企业财务损失占税前利润百分比在20%以上引致三位以上（包括）员工或者公民死亡在全国甚至更大范围内造成严重影响（品牌、形象、竞争力、市场份额、社会安定等方面），这种影响需要通过大量和长时间的努力消除，并且付出巨额代价 二、风险评估工作实施（一）

14、风险评估过程2010年度，XX风险评估工作立足于全面风险管理项目风险识别阶段最终确定的374项三级风险。风险评估采取定量与定性相结合的方式，人员由XX和XX全面风险管理项目组共同组成，分别对各条风险点的发生可能性和影响程度进行打分；根据对风险的不同认识，分配评估人员所占权重。步骤如下：第一，风险事件评估评估人员参照事前拟定的评估标准，通过对风险发生可能性和风险发生后的影响程度两个维度进行打分，评估各个风险的风险水平。参与风险评估的人员包括XX领导层、XX各职能部门代表（每个部门选派一位代表）、XX咨询项目组。所有参与评估的人员均对全部风险打分评估，但各组评估意见的权重不同。第二，评估结果形成风

15、险评估结果录入、复核后，将XX领导层小组、XX职能部门代表小组、XX全面风险管理项目组的评估分数按照3：3：4的权重进行加权汇总，专家检查确认后形成最终评估结果。（三）重大风险判断标准重大风险是指经过风险评估所确定的，风险水平相对较高的风险。重大风险一般反映出管理层最关注的事项，可能影响到企业生存发展，或者可能给企业带来重大损失和重大机会。对重大风险的判断过程及标准如下：第一，按照重大风险评估方法进行评估；第二，对评估结果进行汇总计算并形成坐标图，根据某项风险在坐标图中是否处于重大风险区域来判断其是否属于重大风险，重大风险区域满足二个条件之一即可，风险发生可能性3时，影响程度要2；3风险发生可

16、能性2时，影响程度要3。最后，该项风险还要参考专家意见，以最终确定是否属于重大风险。（三）风险评估结果2010年度XX存在的重大风险共6项：战略管理风险、结算风险、竞争风险、盈利能力风险、资金风险、偿债风险。其中，战略风险1项，财务风险3项，运营风险1项，市场风险1项。此外，2010年度XX面临交易（合同）法律风险、物料价格风险等6项重要风险。风险评估结果中的数量分布如下表。重要程度战略风险财务风险运营风险市场风险法律风险重大风险13110重要风险01311一般风险8141745合计9182166（四）重大风险坐标图经过评估，把风险发生可能性以及风险发生后对目标的影响程度作为两个维度，将XX2

17、010年面临的重大风险和其他重要风险绘制成风险坐标图。重大风险坐标图如下。（4）(3)（2）（1）（6）（5）可能性影响程度不图1 XXXX风险坐标图（重大风险）资料来源：XX根据XXXX风险评估结果绘制。说明：1. 风险坐标图中，横坐标为风险发生后的影响程度，纵坐标为风险发生可能性。图中左下部绿区为相对低风险区，可根据实际情况决定承担区域中各项风险且不再增加控制措施。图中红区为相对高风险区，应规避和转移区域中的各项风险且优先安排实施各项防范措施；图中黄区中的各项风险应该严格加以控制并且专门补充各项控制措施。2. 图中各蓝色气泡代表重大风险，如图所示有6项，具体如下。（1）战略管理风险。属战略

18、风险之下，主要指企业为实现战略目标在一定时期内就经营发展、资源调配等做出的决策和管理活动中所面临的风险。（2）结算风险。属财务风险之下，主要指企业在工程结算和分包结算等方面存在的风险。（3）竞争风险。属于市场风险之下，主要指在市场竞争中，由于竞争环境、竞争对手、竞争策略等因素的影响导致企业处于竞争不利地位的风险。（4）盈利能力风险。属财务风险之下，主要指企业内外部情况变化对实际赢利能力造成影响的风险。（5）资金风险。属于财务风险之下，主要指企业为了实现各种生产经营活动的总体目标，在企业生产、投融资、取得收入及进行分配的过程中面临的资金平衡管理方面的风险。（6）偿债风险。属财务风险之下，主要指企

19、业由于债务负担过重、缺乏短期融资和必要的现金持有量从而导致支付困难的风险。三、重大风险的描述、管理策略与解决方案（一）重大风险的描述（1）战略管理风险风险类别归属战略风险产生原因战略管理风险产生原因主要是未形成有效的战略管理机制，战略执行不力。具体包括如下多个方面：（1）总体战略定位不够清晰。在秉承工程局整体发展战略与自身战略定位的协调方面存在模糊和不足。（2）基于公司发展战略的资源分配原则和机制有待明确和优化。（3）决策权限划分不清晰，如关于投资决策、营销决策、资金使用决策等授权机制与管理办法不明确。（4）关于联营业务的决策定位不明确与管理执行不到位，联营项目比例大，一旦其管理不善将给企业带

20、来损失。（5）战略制定后，未能根据环境变化，及时进行调整，导致供公司战略与现实不匹配，导致战略目标难以实现。（6）战略制定后，未能有效统一思想，或因为利益分配等因素，战略未能有效执行，导致战略目标未能实现。（7）并购重组，整合风险影响战略目标的实现。（8）战略实施过程中，公司战略未能得到有效的执行，导致公司战略未能最终实现。（9）由于公司市场营销能力、公司品牌声誉等因素，导致公司在市场自营项目市场开拓方面存在瓶颈。涉及的主要所属企业本公司涉及的重要流程战略制定、战略管理、授权、组织结构调整等。风险发生后可能给企业带来的影响风险发生后可能使企业战略目标不能有效实现，企业盈利能力降低，运营效率下降

21、。（2）结算风险风险类别归属运营风险产生原因工程结算风险是指项目完工时的结算环节由于我方或外方的原因导致不能按期按量结算，其主要原因如下：（1）我方在结算流程执行方面存在问题，如结算资料不齐全、人员责任不到位等，导致正常结算受阻。（2）业主方资金紧张等原因造成项目合同标的款不能在约定的时间收到。（3）双方对工程质量或进度等存在认可差异导致纠纷，影响结算。涉及的主要所属企业本公司涉及的重要流程应收账款流程、客户评价流程、项目经理考核流程和诉讼管理流程风险发生后可能给企业带来的影响风险发生后将使企业应收账款回收难度增加，对企业的现金流产生影响，导致企业后期运营存在一定困难。（3）竞争风险风险类别归

22、属市场风险产生原因主要原因如下：（1） 建筑市场竞争加剧，利润率低。（2） 竞争对手实力强，如中铁十八局等。（3） 竞争对手使用各种手段，如低价恶性竞争、围标等非正当竞争手段。（4） 企业内部单位竞争，未充分整合企业资源实力与外单位开展竞争等。涉及的主要所属企业本公司涉及的重要流程市场开拓、客户管理等。风险发生后可能给企业带来的影响风险发生后，使企业营业利润下降、工程承揽受挫、收入降低等。（4）盈利能力风险风险类别归属财务风险产生原因盈利能力风险主要指企业内外部情况变化对实际盈利能力形成的风险，直接表现为净利润率下降，其主要原因如下：（1）行业竞争激烈，公司在某些项目上被迫进行低价竞争，造成利

23、润空间被压缩。（2）公司身处资本市场之中，出资人的利益必须考虑，导致某些时候可能难以兼顾短期盈利能力和长期盈利能力。（3）部分基础设施业务的利润空间由业主方主导，公司议价能力弱。（4）企业经营管理水平存在薄弱环节，项目精细化管理部不足，成本费用控制不严，造成利润降低。涉及的主要所属企业本公司涉及的重要流程市场营销、项目管理、成本管理等。风险发生后可能给企业带来的影响盈利能力风险将导致企业利润率下降甚至亏损，一旦受到重大挫折可能危及企业生存与发展。（5）资金风险风险类别财务风险产生原因资金风险主要指资金管理、资金头寸等造成的风险，其产生原因主要如下：（1） 业主信用不佳，导致公司应收款不能及时回

24、收。（2）制定项目资金计划时，未能正确估计项目进度和项目资金需求，导致资金计划不合理。（2） 未能对项目部备用金进行有效管理。（3） 项目工程款由于客户信用或未能及时进行竣工结算等原因，导致公司现金流入与现金流出不匹配。（4） 股权转让款未能及时回收。（5） 资金未能进行有效统一管理（6） 由于项目垫资的原因，随着公司业务规模的扩大，资金需求增加，资金压力加大。涉及的主要所属企业本公司涉及的重要流程备用金管理流程、资金管理流程、股权转让流程等。风险发生后可能给企业带来的影响风险发生后，可能影响企业资金使用效率，现金流断裂，威胁企业生存。（6）偿债风险风险类别归属财务风险产生原因主要指对资金及债

25、权债务管理不善导致的风险。产生原因如下：（1）业主拖欠工程款，形成连锁反应，导致公司拖欠分供商工程款。（2）公司历史原因形成的债务被债权方集中催讨。（3）公司自身实力和财务状况不甚理想。（4）资金安排不合理，造成阶段性还款困难。（5）外部因素影响现金流。（6）公司债务结构不合理。（7）对应收债权确认、计量不及时，导致公司债权损失。涉及的主要所属企业涉及公司及各下属企业。涉及的重要流程本公司风险发生后可能给企业带来的影响风险发生后导致公司在某一时期还款压力过大，甚至引起公司偿债危机或引发法律诉讼。（二）重大风险的管理策略（1）战略管理风险风险偏好公司重视战略管理，明确自身战略目标，但公司战略目标

26、未能有效细化，未能合理分配资源支持战略目标的实现。公司重视战略管理，正在逐步理顺战略定位、决策授权机制、资源配置原则，努力控制和避免由于联营项目管理不善给企业带来的损失，直至最终实现完全自主经营。风险承受度主要通过经营目标达成率、联营项目比例体现，分别确定I级风险承受度和II级风险承受度作为警戒线，形成两级预警机制。如联营项目比例偏离标准值5%-10%时即已达到风险承受度边界。风险预警指标经营目标达成率、联营项目比例等风险管理策略概述战略管理风险主要是对影响企业战略规划的实现的不确定因素，采用风险控制的方式控制战略管理风险对企业的影响，因此应将战略管理给企业带来的风险控制在一定程度之内，降低经

27、营决策和资源分配等方面存在的风险水平，对部分较大的联营项目应坚决退出以规避风险。（2）结算风险风险偏好公司认为应对结算严格控制，及时对项目进行结算、回收账款。在业务的财务状况和外部经济环境发生变化时，允许在适当的范围内调整结算的时间，但禁止因结算延误造成呆坏账。风险承受度主要通过应收账款周转天数和应收账款余额超标比例来体现，将结算风险分为I级风险承受度和II级风险承受度作为警戒线，形成两级预警机制。如应收账款余额超标比例比标准值偏离20%即已达到风险承受度边界。风险预警指标应收账款周转天数，应收账款余额超标比例。风险管理策略概述结算风险是由于业主因资金紧张等原因，造成不能在约定的时间及时与我方

28、结算，导致我方应收账款不能及时收回，企业经营计划不能按时完成，同时对公司的年终财务报表和上市公司年终财务报告产生影响。因此对结算风险应采取风险规避和风险控制相结合的风险管理措施。（3）竞争风险风险偏好公司处于建筑行业之中，认为竞争风险是公司经营必须面对的风险，在行业竞争加剧甚至出现竞争者违规经营的情况下，避免竞争对手的影响，承担部分竞争风险；同时采取战略结盟及营销措施适度转移部分竞争风险。风险承受度主要通过市场占有率、销售利润率等指标体现，分别确定I级风险承受度和II级风险承受度作为警戒线，形成两级预警机制。如本地区房建市场占有率下降5个百分点，或销售利润率下降1个百分点，即已到风险承受度边界

29、。风险预警指标如市场占有率、销售利润率等风险管理策略概述竞争风险主要是建筑业竞争加剧、行业内的不规范低成本竞争、公司在市场竞争中不占据优势地位等原因所致，公司在天津本地处于一定实力和竞争力，所以总体上的策略采取坚持自身发展战略规划但可以局部或阶段进行适当调整，如战略结盟等。（4）赢利能力风险风险偏好公司认为盈利能力风险的成因来自内外部两方面，现阶段外因占主导地位，如市场低价竞争、部分基础设施项目业主方过于强势、高利润率项目公司难以获得等，这些因素公司必须面对，但可以采取相应措施尽可能控制并降低风险，对内积极改善经营管理水平以提升盈利能力。风险承受度公司对盈利能力风险的风险承受度较为有限，主要通

30、过企业净利润率、利润总额偏离目标值的比例来体现，分别确定I级风险承受度和II级风险承受度作为警戒线，形成两级预警机制。如净利润率偏离目标值0.1%即达风险承受度边界。风险预警指标净利润率、利润总额等。风险管理策略概述针对盈利能力风险的内外部成因，应采取风险控制以降低风险水平，同时控制经营成本，以便从总体上将盈利能力风险控制在可接受的水平之内。（5）资金风险风险偏好公司认为资金是自身运转的关键资源，所以对于资金的管理和使用都非常重视，为提高资金使用效率和保障资金安全，公司响应局总部资金集中（与其他两个集中并称为三集中）管理的安排，在实际工作中注重加强资金集中管理。另外，对于工程款回收、材料款支付

31、等方面也较为重视。风险承受度主要通过资金集中上交额度、应收债款余额超标比例等风险指标体现，分别确定I级风险承受度和II级风险承受度作为警戒线，形成两级预警机制。如资金集中上交额度偏离目标值20%即已达到风险承受度边界。风险预警指标资金集中上交额度、应收债款余额超标比例等风险管理策略概述公司非常重视资金的管理和使用，注意规避资金风险。对于工程款回收高度重视，在资金集中方面力争努力实现集中目标，在资金的管理中注意控制相应风险，降低风险事件发生可能性。（6）偿债风险风险偏好公司认为应该根据自身财务状况，适度调整负债结构和偿债管理政策，加强内部资金集中使用调度。对业主方的工程款结算和应收账加强管理，稳

32、定公司现金流，增强偿债能力，另外根据实际情况，对不同分供商审慎区别对待。风险承受度主要通过材料款结算比例（支付率）、应收债款余额超标比例等风险指标体现，分别确定I级风险承受度和II级风险承受度作为警戒线，形成两级预警机制。如材料款结算比例偏离目标值20%即已达到风险承受度边界。风险预警指标材料款结算比例、劳务费结算比例、速动比率、应收账款余额超标比例等。风险管理策略概述偿债风险的原因分主客观两方面，既有客户履约能力下降导致我方偿债增加的可能，也有可能是我方债务结构管理、现金流管理等方面的原因，所以应在总体上进行风险控制、风险降低。（三）重大风险的解决方案（1）战略风险管理具体应对措施事前的应对

33、：（1）全面深入分析企业所处环境，为进行有效战略管理提供决策参考。（2）深入分析影响企业目标实现的关键因素和制约企业目标实现的因素，重点解决相关问题，保证公司战略目标的实现。（3）完善授权体系和资源分配体系，强化管控，保证战略管理有效运转。（4）对战略进行闭环式管理，由战略管理的主导部门对本公司战略及时修订和调整，保证战略实施有效进行。（5）根据公司战略明确对联营项目的管理原则，建立完善关于联营项目的一整套制度，对联营项目严格审批，坚决规避风险不可控的联营项目，控制联营项目的质量和风险。（6）加强企业合并前的调研，对并购对象的互补性、差异性等进行充分的调研，并做好员工思想工作，利于后续工作的展

34、开。事中的应对：（1）战略管理主导部门及时跟踪公司战略规划的实施情况，做好过程监控，在必要时及时进行调整。（2）项目管理部、成本管理部等有关部门根据公司战略管理要求与规划，加强对联营项目管理的过程监控。（3）整合过程中，随时跟踪整合情况，发现问题及时解决，并根据实施过程中出现的问题调整整合方案。事后的应对：（1）当公司的战略实施阶段性结果与规划目标出现偏离时，公司有关部门牵头成立专门小组，分析导致公司战略目标实现产生偏离的原因，及时解决相关问题，并采取措施避免类似的情况继续发生。（2）对战略管理进行阶段性评估，评价战略管理措施的有效性，并据此调整授权机制、资源分配机制等重要环节。（3）对联营项

35、目个体和总体情况进行深入总结分析，研究战略管理中联营项目规划与实际结果之间的差异，总结改进工作。风险管理工具风险控制其他（比如如何抓住风险中的机会）（2）结算风险具体应对措施事前的应对：（1）建立完善客户信用评级体系。针对客户的信用状况建立业主信息资料库，没有录入资料库的业主要从其他渠道打听业主的资金实力和商业信用等经营和信用状况，尽量避免与无资金实力、无信用和无可供执行资产的业务开展业务。（2）做好合同签定审核工作。在合同签订前，要同业主协商好付款的条款、条件和日期，以及在逾期付款时的罚金、担保等适用方法、范围和条件。（3）强化对资料签证等凭证的管理，避免出现遗失损毁等情况。（4）加强对联营

36、项目结算工作的监管，配备适当人员开展工作，并明确相关人员结算责任。事中的应对：（1）项目合同履行中，根据合同约定的付款时间、条件和日期，提前准备好票据、验收资料等所需票证，提前通知业主并同业主确认付款时间和金额。对业主不能依约付款的，可采用以下两种办法：一是当业主资金不充裕但是能够支付一部分的情况下，可适当降低约定付款的比例或金额，要求业主先按照这个比例支付，其余部分可并入后期其他付款阶段，并同业主及时签订付款的变更协议；二是当业主资金紧张、无力支付的情况下，要同业主及时签订一个全新的还款协议并视情况而定是否要求提供抵押、质押或其他担保。（2）加强与客户的沟通和联系，项目合同的变更及时与客户确

37、认，避免项目结束后集中确认，以及由此产生的项目成本增加及结算的延后。事后的应对：项目结束后，在验收通过后业主不能及时付款的情况下，可同业主签订还款协议，或要求业主出具欠款声明，将合同关系转化为普通的债权债务关系，避免在诉讼时陷入举证的困难中。在业主没有能力支付的情况下，可要求业主使用其动产或不动产抵消债务，但对抵债资产的评估要仔细慎重。风险管理工具结算风险主要体现在业主的付款能力和主观恶意性、我方结算工作管理等三个方面。主要采取风险控制与风险规避的组合策略，避免出现结算过程中我方出现票据、证件和资料不齐全导致的结算延误现象发生。其他（比如如何抓住风险中的机会）（3）竞争风险具体应对措施事前的应

38、对：（1）加强竞争方面的研究，全面搜集市场相关信息，如市场竞争格局、市场份额，以及主要竞争对手的经营领域、特长、弱点等，从而制定相应的市场策略。（2）制定合理的竞争战略，适度采取市场联盟策略，与主要竞争对手形成细分市场差异化竞争。（3）明确资源配置原则，加强公司内部资金集中使用力度，在执行业务战略时合理配置相应资源。（4）加强营销的主动出击，多方争取市场。（5）提高公司项目精细化管理水平，提高公司技术实力。事中的应对：（1）加强成本费用管理，压缩成本，增加利润空间。（2）密切关注竞争对手发展动向，建立竞争对手监控应对机制，积极采取相应对策，如调整工程承揽政策。（3）加强客户服务工作，提高客户满

39、意度。（4）对行业不规范竞争带来的风险充分研判，如少数项目确实招标不规范导致风险加大，则可退出以规避风险。（5）加强与政府监管部门的沟通协调，加强国内市场不规范竞争的监管。事后的应对：（1）研究总结市场开拓工作，改进市场开拓思路和方法。（2）与市场中主要竞争对手对标，找出改进方向。（3）评估竞争风险管理措施的效果，并在此基础上优化调整风险管理策略组合，如：调整风险转移的额度、增加风险转换策略等；（4）加强对竞争风险暴露出来的管理缺陷予以整改，实现精细化管理，如：人员激励机制的优化、服务水平的提高等。风险管理工具竞争风险主要是建筑业竞争加剧和行业内的不规范低成本竞争等原因所致，主要采用风险控制、

40、风险承担与风险转移组合策略。其他（比如如何抓住风险中的机会）通过加入战略联盟等，提升自身经营管理水平与行业影响力，进而提升自己的战略地位。（4）赢利能力风险具体应对措施事前的应对：（1）通过坚决实行三集中降低成本，提高赢利能力。（2）坚决贯彻大业主、大项目的战略思想，保证项目利润在一定水平之上。（3）加强精细化管理，提升企业经营管理水平。（4）健全项目风险评估机制，对盈利过低、风险过大的项目坚决规避。（5）投标期间，组织专人进行投标评审和策划，强调策划方案的精确性，杜绝成本预算和实施“两张皮”。（6）适度的转移风险，保持稳定的盈利能力，如与其他企业联盟合作共享利益共担风险。事中的应对：（1）坚

41、决依据项目成本管理手册对项目进行管理，严格控制成本。（2）做好成本进度分析工作，对成本偏离计划的情况进行及时深入分析，提出整改措施并组织落实。（3）深化精细化管理，降低成本，提高自身盈利能力。（4）过程中注重优化施工方案，根据实际情况对方案进行必要调整，在保证工期质量和征得业主同意的前提下，对工法、材料做相应调整以压缩成本。事后的应对：（1）当净利润率下降时，公司应及时采取以下措施进行层次分析，研究导致净利润率下降的真实原因。如可能包括低价投标、集中采购不足、项目成本控制不严等多方面原因，根据具体原因针对性地采取相应的管理措施。（2）健全项目后评估机制，分析项目成本管理工作成果，以利后续改进。

42、（3）积极进行多次经营，谋求更大利益。（4）评估盈利能力风险管理策略的效果，并在此基础上优化调整风险管理策略组合，如调整风险控制手段力度等措施。风险管理工具盈利能力风险受外部环境与内部条件影响，主要采取风险控制、风险承担的工具，必要时采取风险规避。其他（比如如何抓住风险中的机会）（5）资金风险具体应对措施事前的应对：（1）客户信用风险管理加强对客户信用方面的研究。全面进行风险控制，对客户信息及时更新，通过提高自身信息收集能力与利用外部资源相结合；在与客户接触、签订合同及其后的履约过程中，加强法务人员的参与程度，以防范可能出现的法律风险。风险规避方面，首先要及时跟踪了解客户履约能力，一方面对长期

43、合作客户的付款能力保持经常性的跟踪了解；另一方面对新客户的付款能力需要严格的调查。 （2）提高公司项目资金计划的准确性对公司项目施工方案做到经济合理；项目部配齐配好相关管理人员，并阶段性按照相关业务指标进行考核，及时纠正和指导执行中存在的问题，奖惩兑现；在施工过程中对材料费和人工费进行有效控制，严禁浪费和不规范行为。事中的应对：（1）加强公司项目精细化管理，有效控制项目成本和进度，降低因我方原因导致项目款不能及时回收。（2）加强项目备用金管理加强企业备用金动态管理，并及时清帐、冲账，保证财务数据的准确性。（3）加强企业现金流管理公司在承接项目签订合同时，充分考虑公司现金流与现金流出相匹配，保证

44、企业资金安全。（4）项目资金统一集中管理 公司项目资金实行统一集中管理，增加企业账户安全性，提高资金使用效率。（5）降低公司被诉案件降低公司被诉案件数量，减少因此产生的经济损失。事后的应对：（1）加强客户违约管理客户违约事件发生以后，应调整客户信用等级并在今后交易中重点关注，防止类似的事件再次发生；根据客户信用风险暴露的客户信用管理体系的缺陷及时予以整改。（2）加强应收账款管理及时跟踪客户信用的变化，加强公司应收账款分析，按要求提取坏账准备，加大清欠力度。风险管理工具资金风险采用风险控制和风险转移的组合策略，考虑公司属于上市国有企业，风险转移策略谨慎使用。其他（比如如何抓住风险中的机会）（6）偿债风险具体应对措施事前的应对：（1）强化业主资信管理，建立相关业主信息库，加强工程款结算和清欠催收力度。（2）加强与金融机构合作力度，形成友好合作关系。（3）严格控制分包合同评审，减少可能增加