第二章供应链构建

1、第二章 供应链的构建第一节 供应链的类型一、 高效型供应链针对具备稳定供应链流程的功能型产品二、 风险规避型供应链针对供应链流程变化不定的功能型产品三、 响应型供应链针对具备稳定供应流程的创新型产品四、 敏捷型供应链针对供应流程变化不定的创新型产品第二节 供应链的结构模型一、供应链链状结构模型模型 I 表明产品的最初来源是自然界,如矿山、油田、橡胶园等,最终去向是用户。 产品因用户需求而生产, 最终被用户所消费。 产品从自然界到用户经历了供应商、 制造商和 分销商三级传递, 并在传递过程中完成产品加工、 产品装配形成等转换过程。 被用户消费掉 的最终产品仍回到自然界,完成物质循环。模型 是对模

2、型 I 的进一步抽象,它把商家都抽象成一个个的点,称为节点,并用字 母或数字表示。节点以一定的方式和顺序联结成一串,构成一条图学上的(供应链。在模 型中,若假定 C 为制造商,则 B 为供应商, D 为分销商;同样地,若假定 B 为制造商, 则 A 为供应商, C 为分销商。在模型中,产品的最初来源(自然界 、最终去向(用户以及产品的物质循环过程 都被隐含抽象掉了。模型着力于供应链中间过程的研究。 (一 供应链的方向(二 供应链的级二、供应链网状结构模型模型 反映了现实世界中产品的复杂供应关系。 在理论上, 网状模型可以涵盖世界上 所有厂家,把所有厂家都看做是其上面的一个节点,并认为这些节点存

3、在着联系。当然,这 些联系有强有弱,而且在不断地变化着。入点和出点:在网状模型中, 物流作有向流动, 从一个节点流向另一个节点。 这些物流从某些节点补 充流入,从某些节点分流流出。可以把这些物流进入的节点称为入点,把物流流出的节点称为出点。入点相当于矿山、 油田、橡胶园等原始材料提供商,出点相当于用户对于有的厂家既为入点又为出点的情况, 可以将代表这个厂家的节点一分为二, 变成两 个节点:一个为入点,一个为出点,并用实线将其框起来。 A1为入点, A2为出点。自 然 界 供 应 商 制 造 商 分 销 商 用 户12子网:有些厂家规模非常大,内部结构也非常复杂,与其他厂家相联系的只是其中一个部

4、门, 而且在内部也存在着产品供应关系, 用一个节点来表示这些复杂关系显然不行, 这就需要将 表示这个厂家的节点分解成很多相互联系的小节点,这些小节点构成一个网,称之为子网。在引入子网概念后,研究 C 与 D 的联系时,只需考虑 C1与 D 的联系,不需要考虑 C3与 D 的联系,这就简化了无谓的研究。子网模型对企业集团是很好的描述。虚拟企业:进一步, 我们可以把供应链网上为了完成共同目标、 通力合作、 并实现各自利益的这样 一些厂家形象地看成是一个厂家,这就是虚拟企业虚拟企业是在经济交往中, 一些独立企业为了共同的利益和目标在一定时间内结成的相 互协作的利益共同体。 虚拟企业组建和存在的目的就

5、是为了获取相互协作而产生的效益, 一 旦这个目的已完成或利益不存在,虚拟企业即不复存在。B DC 供应链结构中的企业角色一、供应链中企业角色分类1、主体企业与客体企业2、核心企业与非核心企业3、潜在企业二、不同角色企业在供应链运作中的影响(一主体企业对供应链运作的影响1、组织结构调整中心2、信息交换中心3、物流集散的“调度中心”4、响应周期的控制中心5、文化中心6、系统构建(二客体企业对供应链运作的影响1、优势的互补2、人才互动3、技术创新的协助供应链构建的设计策略(一基于成本核算的供应链设计策略 34选择使总成本最低的企业组成供应链请问, W1和 W2具有相同的仓储成本,如果在 W1和 W2

6、两个分销中心选择一个,应 该选择哪个?假设:单个产品,两个工厂 P1和 P2,工厂 P2的年生产能力是 60000个产品两个工厂的生产成本相同两个分销中心 W1、 W2,具有相同的库存成本,有三个市场 C1、 C2、 C3,需求量分别为 50000、 100000、 50000个产品。方法一:对每一个市场,选择从分销中心到需求地成本最低的方案。即 C1、 C2和 C3由 W2供 应。为每一个分销中心选择成本最低的工厂,即从 P2得到 60000,剩余的 140000从 P1得 到。总成本是:2*50000+1 *100000+2 *50000+2 *60000+5 *140000 = ￥ 11

7、20000.00 方法二:对每一个市场,选择不同的分销中心,使从分销中心获得产品的总成本最低。如对 C1,有 P1W1 C1, P1W2C1, P2W1 C1, P2W2 C1。当然, 成本最低的是 P1W1 C1,即用 W1供应 C1。同样可决定,选择 W2供应 C2和 C3。该方法的总成本是多少? (60000(50000(100000(50000 (60000(50000(100000(500005(二基于多代理的集成供应链设计思想与方法 1、基于多代理的集成供应链模式 2、动态建模基本思想 3、建模方法(三基于产品的供应链设计策略 2、基于产品的供应链选择策略3、基于产品的供应链设计步

8、骤 (1分析市场竞争环境产品需求、产品的类型和特征 市场特征和不确定性 (2总结、分析企业现状找到、分析、总结企业存在的问题 影响供应链设计的阻力因素 (3提供供应链设计项目 (4提出供应链设计的目标进入新市场;开发新产品;开发新分销渠道;改善售后服务水平;提高用户满意程度; 降低成本;通过降低库存提高工作效率(5提出供应链的基本框架供 应 不 确 定 性需求不确定性(6分析和评价供应链设计的技术可行性(7分析供应链设计要解决的问题P供应链的成员组成; P原材料的来源问题; P生产设计 ; P分销任务与 能力设计 ; P信息管理系统设计; P物流管理系统设计(8检验供应链(9完成供应链设计分销

9、网络的设计与电子商务的应用一、供应链中分销的作用“分销” 是指在供应链中将一个产品从供应商环节到顾客环节移动或储存所采取的的措 施或步骤。 分销发生在供应链中的每两个环节。 原材料和零部件从供应商移送到制造商, 而 产品则从制造商移送到最终顾客。 分销是决定企业整体盈利性的一个关键因素, 因为它既直 接影响着供应链的成本,又直接影响顾客的体验。二、影响分销网络设计的因素在最高层面,分销网络的绩效应从两个方面来评估:1、被满足的顾客需求2、满足顾客需求的成本(一受分销因素影响的指标顾客服务中受分销网络结构影响的指标包括:响应时间;产品多样性;产品可获性;顾客体验;面市时间;订单可视性;可退货性。

10、 (二改变分销网络的设计受到影响的供应链成本库存;运输;设施和搬运;信息;另两个因素采购和定价也会影响分销系统的选择(三内向运输成本和外向运输成本内向运输成本是指将物料送入一个设施所发生的成本。外向运输成本是指将物料从一个设施发出所发生的成本。三、分销网络的设计方案1、制造商存货加直送2、制造商存货加直送和在途并货3、分销商存货加由包裹承运人交付4、分销商存货加到户交付5、制造商或分销商存货加顾客自提6、零售商存货加顾客自提四、如何选择一个分销网络的设计方案五、电子商务与分销网络(一电子商务对顾客服务的影响1、对顾客的响应时间; 2、产品多样性; 3、产品可获性; 4、顾客体验5、更快的面市时

11、间; 6、订单可视性; 7、可退货性; 8、对顾客直销9、灵活定价、产品组合和促销; 10、有效的现金转账(二电子商务对成本的影响库存;设施;运输;信息;(三利用电子商务销售 PC 产品:戴尔公司 注:+2=非常合适; +1=较合适; 0=中性; -1=较不合适; -2=非常不合适第三节 供应链的设计一、供应链设计的基本思想(一供应链设计与物流系统设计(二供应链设计与环境因素的考虑(三供应链设计与企业再造工程(四供应链设计与先进制造模式的关系二、实施供应链设计需要解决的问题三、供应链设计的原则1. 供应链设计的内容 .战略层面的供应链设计的主要内容包括:供应链的成员及合作伙伴选择、 设计网络结

12、构 以及设计供应链基本规则等。(1供应链成员及合作伙伴选择。一个供应链是由多个供应链成员组成的。供应链成员 包括了为满足客户需求, 从原产地到消费地, 供应商或客户直接或间接的相互作用的所有公 司和组织。 这样的供应链是非常复杂的。 因此, 关于供应链成员及合作伙伴的选择是供应链 管理的研究重点 .(2网络结构设计。供应链网络结构主要由供应链成员、网络结构变量和供应链间工序 连接方式三方面组成。 为了使非常复杂的网络更易于设计和合理分配资源, 有必要从整体出 发进行网络结构的设计。(3供应链运行基本规则。供应链上节点企业之间的合作是以信任为基础的。信任关系 的建立和维系除了各个节点企业的真诚和

13、行为之外, 必须有一个共同平台, 即供应链运行的 基本规则, 其主要内容包括:协调机制、 信息开放与交互方式、 生产物流的计划与控制体系、库存的总体布局、资金结算方式、争议解决机制等。(一总的原则1、自顶向下和自底向上相结合的设计原则2、简洁性原则3、集优原则4、协调原则5、动态性(不确定性原则6、创新性原则7、战略性原则(二具体原则1、总成本最小原则2、多样化原则3、推迟原则4、合并原则5、标准化原则“牛仔大王”李维斯“牛仔大王” 李维斯的西部发迹史中曾有这样一段传奇:当年他像许多年青年人一样, 带着梦想前往西部追赶淘金热潮。 方法一日, 突然间他发现有一条 大河挡住了他前往西去的路。苦等数

14、日,被阻隔的行人越来越多,但都无法过河。于是陆续 有人向上游、下游绕道而行,也有人打道回府,更多的则是怨声一片。而心情慢慢平静下来 的李维斯想起了曾有人传授给他的一个“思考致胜”的法宝,那是这样一句话:“太棒了, 这样的事情竟然发生在我的身上, 又给了我一个成长的机会。 凡事的发生必有其因果, 必有 助于我。于是他来到大河边, “非常兴奋”地不断重复着对自己说:“太棒了,大河居然挡住 我的去路,又给我一次成长的机会,凡事的发生必有其因果,必有助于我” 。果然,他真的 有了一个绝妙的创业主意摆渡。 没有人吝啬一点小钱坐他的渡船过河, 迅速地, 他人生 的第一桶金居然因大河挡道而获得。一段时间后,

15、摆渡生意开始清淡。他决定放弃,并继续 前往西部淘金。 来到西部, 四处是人, 他找到一块合适的空地方, 买了工具便开始淘起金来。 没过多久,有几个恶汉围住他,叫他滚开,别侵犯他们的地盘。他刚论理几句,那伙人便失 去耐心,一顿拳打脚踢。无奈之下,他只好灰溜溜地离开。好容易找到另一处合适地方,没 多久,同样的悲剧再次重演,他又被人轰了出来。在他刚到西部那段时间,多次被欺侮。终 于,最后一次被人打完之后,看着那些人扬长而去的背影,他又一次想起他的“致胜法宝 " 太棒了, 这样的事情竟然发生在我的身上, 又给了我一次成长的机会, 凡事的发生必有其因 果,必有助于我。他真切地、兴奋地反复对自己

16、说着,终于,他又想出了另一个绝妙的主意 一一卖水。西部黄金不缺,但似乎自己无力与人争雄;西部缺水,可似乎没什么人能想到它。不久 他卖水的生意便红红火火。慢慢地,也有人参与了他的新行业,再后来,同行的人已越来越 多。终于有一天,在他旁边卖水的一个壮汉对他发出通牒:“小个子,以后你别来卖水了, 从明天早上开始,这儿卖水的地盘归我了。 " 他以为那人是在开玩笑,第二天依然来了,没 想到那家伙立即走上来,不由分说,便对他一顿暴打,最后还将他的水车也一起拆烂。李维 斯不得不再次无奈地接受现实。然而当这家伙扬长而去时,他却立即开始调整自己的心态, 再次强行让自己兴奋起来, 不断对自己说着:太棒了

17、夕这样的事情竟然发生在我的身上, 又 给我一次成长的机会,凡事的发生必有其因果,必有助于我。他开始调整自己注意的焦点。 他发现来西部淘金的人, 衣服极易磨破, 同时又发现西部到处都有废弃的帐篷, 于是他又有 了一个绝妙的好主意把那些废弃的帐篷收集起来, 洗洗干净, 就这样, 他缝成了世界上 第一条牛仔裤 ! 从此,他一发不可收拾,最终成为举世闻名的“牛仔大王 " 。启示:如果我们只知道说那句话, 那就成了不折不扣的阿 Q ; 如果我们把那句话作为我们走出 沮丧的警句,转变面对失败时的心态,换个角度思考、行动,成功就有可能是你ZARA 规避库存风险有妙招 解读为什么美邦学不会? 毫无疑

18、问,这些年美邦(专题阅读确实在一定程度上学习了 ZARA (专题阅读(拓展 选址信息,提高了供应链的反应速度。仅仅学到供应链上的速度是远远不够的,如何学习 ZARA 平摊行业风险和收益的理念,也许才是美邦们需要认真考虑的。年初, 网上风传某集团招募 ZARA 中国地区折扣店加盟商的消息, 要求距 ZARA 正价店的 70公里以外,不能悬挂 ZARA 门头,但店内布置可以和 ZARA 专卖店完全一样,也可以使用 ZARA 的 logo 。记者了解到,在国外, ZARA 通过折扣店 Lefties 来出售一些库存和卖得不太好的产品。 但在国内市场, ZARA 的店铺全部直营,还是头一次爆出招募折扣

19、店加盟商的消息。这在业 界引起不小喧哗。ZARA 也有一定规模的库存,至少从侧面证明了,只要是服装企业,就会产生库存。这源于 服装市场的本质特征:你不知道哪块云彩下雨。换句话说, 服装企业很难预测市场上究竟什么衣服好卖, 什么不好卖。 尤其是考虑到流 行趋势的变化, 天气的变化, 服装企业很难把握究竟生产什么款式的衣服, 生产多少才适合。 企业所针对的市场规模越大,预测也越困难。风险是与收益并存的。 既然风险是无法彻底避免的, 也是很难捕捉的, 那么服装企业运 营的基本功,就在于如何平衡好利益与风险。【 ZARA 是如何规避库存风险的 ? 】“ ZARA 全年要生产大约 12000款衣服,一年

20、 52周,平均每周大概 230款。当然所有的 款式不会在每个专卖店都上架, 就拿我们店来说, 每周上两次新款, 大概每次也有 50多款, 这是很难得的,一般服装企业别说一周,就是一个月也上不了这么多新款。”一位 ZARA 副 店长说。这么多款式,如何保证适销对路呢 ?上文已经提到, ZARA 并没有真正意义上的设计师,是靠“买手”抄袭最新时款式。众 所周知,时尚的最大的特点就是多变,一部电影,一个 MV ,或许就会颠覆目前的时尚元素, 当这些时尚元素出现时, ZARA 的买手们只需几天的时间,就可以完成对世界顶级时装展所 透视出来的潮流的模仿,保证这些款式在一定程度上非常接近最新潮流。在设计环

21、节大大降低风险后, ZARA 也没有盲目上量。 ZARA 对门店的配货很准确,或者 说,很保守。“以目前 ZARA 具备的信息反馈系统,总部可以随时查看到每个单店、每款衣服的销售 情况和现时库存, 结合店长对销售报表的分析进行配货。 每周配两次新货。 无论是新上架的 款式,还是二次补充的款式,总部发过来的数量都不会太多。”该副店长告诉记者。从副店长的描述来看, ZARA 有别于多数传统服装企业采用的订货制,而是总部根据每 个店的销售情况主动配货。位于总部的设计团队能够比较清晰地看到每个单店、每个城市、 每个地区需要什么样的款式,什么样的颜色,多大的尺码,每次补货大概需要补多少数量。 如果用订货

22、制的眼光来看, ZARA 这样的企业就像是每隔三四天就要开一次订货会。这 保证了 ZARA 在生产数量上有所根据,不会盲目地向店内压货。“已确定下架的衣服,即使店内还有存货,消费者想买到,也不会提出来卖。这就给消 费者造成稀缺感,让他们感觉到 ZARA 的衣服过了这个村就没这个店。”由此可见,在款多 量少的原则下, ZARA 还用“稀缺营销”的销售策略吊足消费者的胃口。从 ZARA 一个店的运营，可以看到，ZARA 分布于全世界各地两千多家的服装连锁店基本 符合零售“勤进快销”原则。一家零售店防止库存的最好办法，就是勤进快销，尤其是快时 尚类型的服装，短时间内销售不掉，不仅占用资金，占用货架，

23、而且极容易过时贬值。 因此，ZARA 通过四个环节，牢牢控制住服装业的固有风险： 1. 买手大规模抄版; 2. 设计到上架 12 天的快速上货周期，尽量不补货; 3. 款多量少，稀缺营销，不贪求在某一单款上的销量; 4. 终端销售信息的及时反馈。 而以上四点，则完整地展现了 ZARA 商业模式的顶层设计：勤进快销，不追求爆款上量， 拉平销量和利润的波动线。 即便是这样，ZARA（专题阅读）（拓展选址信息）也不是没有库存，只是比较有效地分摊了 服装业的风险，不至于在少数款上积压大量库存。 【为什么美邦学不会?】 毫无疑问，这些年美邦（专题阅读）确实在一定程度上学习了 ZARA，提高了供应链的 反

24、应速度。美邦董事长周成建曾颇为自豪地向外界表示，美邦的设计、试装、定稿、样衣制 作、货量统计、大货生产、物流配送等环节，共需要 70 天的周转时间。 我们可以简单拆分下流程：设计、试装、定稿、样衣制作，这是订货会前的流程;之后 是订货会;货量统计、大货生产、物流配送则是订货会后的流程。 美邦的每一季订货会大致分南北两区， 每个区花费 3 天时间， 总共 6 天时间完成订货。 抛开款式设计环节(因为款式是在订货会前提前设计好的、订货会环节，粗略估算，美邦的 服装从生产到配送上市，大概在 50 天到 60 天之间。 “以前美邦每年召开两次订货会，现在改进为四次，时间通常在新款上市前半年，也就 是

25、6 个月。参加的人有加盟商和公司高管。在订货会上，美邦会展示 100 多名设计师设计出 来的服装款式，然后由加盟商来决定，生产哪些款式，以及每个款式和每个型号生产多少。 加盟商会报出每款衣服自己要购进的量，所有加盟商都喜欢的款式就是所谓的爆款，这 些款式就成为下一季主推的服装。”一位要求隐去姓名的美特斯邦威前高管， 向记者简单描述了美邦订货会的模式。 因此，某款衣服卖得再好，等到下次补货， 按美邦目前的生产铺货速度，已经是将近两个月后，谁也不能断定这款衣服还能再次卖好。 服装都是季节性销售， 能赶在当季铺货的时间要求很短， 即便美邦在供应链速度上反应比国 内同行业较快，面对爆款来袭，也无计可施

26、。 所以，按照目前的生产铺货速度，美邦最多只能提前 50 天生产，而且必须多生产一部 分才能预防断货。万一卖不掉，就要打折促销。 但 50 天的快时尚意味着什么?即便美邦确实设计出了迎合时尚的款式，也不能保证 50 天后市场上还有需求。 美邦学 ZARA，供应链反应上确实比国内多数企业快。但目前看来，50 天的生产供货周 期，对有效降低库存效果不大。 那么，美邦可以继续采取缩短生产铺货周期吗? 答案是否定的。因为美邦无法像 ZARA 一样砍掉订货会环节。 ZARA 开发完产品，下面的直营店必须无条件销售，而美邦却做不到这点。 “因为订货的权利在加盟商手中，库存风险的承担者也是加盟商，加盟商必须

27、认可产品 才行。而这个认可就复杂了，必须请人过来看货、看打版、再下单、再买料，然后再生产， 如此繁琐的程序，耗去了大量时间，美邦如何生产所谓的快时尚服装?这样的快时尚生产出 来， 市场风向标是不是早已改变?美邦又如何将这些快时尚服装推给他们的经销商?这些都是 大问题。”零售专家戴春华质疑道。 在戴春华看来，美邦在加盟代理体系下，根本无法去学 ZARA 的快时尚。因为订货制的 主动权掌握在了大量加盟代理商手中， 实际上形成了自下而上的组货制。 各个代理加盟商由 11 于对货品和款式的理解不一致， 企业在产品开发上的主导权被潜移默化地削弱， 极易被大家 都看好的所谓“爆款”牵引，以此来获得大幅收益

28、，对冲经营风险。 在订货制下，加盟商恨不得多进一些爆款，企业也恨不得多生产一些压货给加盟商。新 款上架之初，无论是加盟店还是直营店，都会采取撇脂销售的策略，将价格定得虚高，赚得 差不多了再正价销售，待分摊成本后再逐渐打折销售。如果存货太多，就需要深度打折，损 失的利润，则要由前期溢价销售和正价销售的利润来补。 所以服装圈内有句话：“先赚的钱是纸，后赚的钱才是钱。”而这正是做不到“勤进快 销”零售原则的必然结果，也是一种无奈的退而求其次。 一般的服装，退而求其次是可行的，因为它们的销售周期比较长。但是快时尚的服装如 果不能做到 “勤进快销” ， 过时贬值的速度非常快， 极容易导致打折也很难销售掉

29、的死库存。 可见，美邦学习 ZARA，各种速度可以逐渐提高，但它目前的经营体系，却天然地排斥 着 ZARA 式的快时尚。 【美邦们需要反思什么?】 前文分析道，ZARA 也并非是“零库存”，它同样有卖不出去的款式，同样不能百分百 确定某款衣服一定有销量， 而是采取款多量少的策略， 有效分解了库存风险即便是一件卖不 掉的款式，也不会造成太多库存积压;反之，即便是前景再好的款式，宁可不赚那爆款的钱， 也不大量生产大量补货，以防一朝踏错产生积压。 可见，ZARA 控制风险方法是：不追求在某些款式上获得大的收益，而是在所有款式上 尽量做到“勤进快销”。 而美邦等国内快时尚服装企业与此截然相反， 订货制

30、下的服装零售店无法做到 “勤进快 销”，指望提前下单中的某几款能够在销售季获得大收益，对冲市场风险。当爆款不再“爆” 的时候，库存风险就不可避免地来了。 看来，学 ZARA，仅仅学到供应链上的速度是远远不够的，如何学习 ZARA 平摊行业风险 和收益的理念，也许才是美邦们需要认真考虑的。 美邦艰难转型学 Zara 美特斯邦威的慢，不仅是设计和生产慢，而是信息反馈得慢。比如 ZARA 一个秋季系 列，每个款式只会发三四件连衣裙、或衬衫、或夹克到一家门店。库存余货非常少，超小号 或中号基本不会剩下。如果顾客有需要，门店经理可以申请多发货。他们还会记录顾客的反 应，看看他们买了什么，没买什么，以及他

31、们跟销售员说了什么，比如“我喜欢这个领子” 或“我讨厌脚踝部位有拉链”。 ZARA 的销售人员受过培训，知道如何从顾客那里收集这类评语。每一天，门店经理都 把这些信息汇报给总部， 总部再把它们发送到一个庞大的内部设计团队那里， 然后设计师们 快速开发出新的设计，并把设计发送给工厂，制作出衣服。 美特斯邦威订货会这种模式的弊端在于服装产业的产业链很长， 而订货会只截取了其中 的一段， 就是生产商和加盟商， 由他们把最关键的问题就是服装的款式和生产的数量都 确定了。 “加盟商并不会把真实的销售数据给美特斯邦威。 ”一个在河北廊坊的美特斯邦威的加盟 商告诉第一财经周刊。有时候经销商会把一些热销的产品

32、加价销售，有时候又会把一些 公司不允许打折的商品打折销售， 这些都是违反公司规定的， 但是加盟商和门店为了自己的 利益，经常会这样做，而这些信息无法反馈到美特斯邦威。 美特斯邦威目前在全国有 5000 多家门店， 如果一件衣服的一个型号有两件没有卖出去， 对于每家门店来说， 并不是一个严重的问题， 但对于美特斯邦威来说， 这就是个很大的问题。 可是这些信息，美特斯邦威都无法知道。 12 为了学习 ZARA，美特斯邦威也开始建设直营店，据美特斯邦威提供的信息，现在直营 店的营业收入已经占到整个美特斯邦威的 50%。但是，美特斯邦威对于直营店的管理，也 像是管理加盟商一样， 这些直营店也像加盟商一

33、样参加订货会。 唯一的区别是直营店利润更 高，反馈给总部的信息更加真实。 现在， 美特斯邦威也开始尝试每周发一些新品到门店， 以及尝试从提高一些品类比如鞋 的更新速度开始，逐渐改善供应链。 余进称， 美特斯邦威已经在部分批次产品做到了快速供应的能力， 但是要推动系统的转 变需要一定的过程。“去年的钓鱼岛事件中，美特斯邦威做了一批爱国 T 恤，只用了 6 天就 完成了从设计到上架的整个过程。”但余进也同时表示，对于中国市场来说，除了这种特殊 的情况之外，这么快的速度完全没有必要。 对于一家 100 亿销售规模的公司来说，改变惯性并不是那么容易。周成建从 2011 年便 发现公司需要进行转型， 但

34、直到 2012 年 10 月美特斯邦威才开始真正地调整。 如何让美特斯 邦威的品牌更加清晰和聚焦也成为一个需要尽快解决的问题。 ZARA 这样的快时尚品牌虽然没有与美特斯邦威形成直接的竞争， 但它们在国内的扩张让美 特斯邦威的品牌变得模糊起来。现在，优衣库、ZARA、H&M、Forever21 等品牌都已先后 进入国内市场，其中 ZARA 已经进入了 50 个城市，开了 120 多家门店。 “以前大家都没有见过 ZARA 这样的品牌，觉得美特斯邦威也挺好的，现在 ZARA 已经开到 中国的二线城市了，大家就觉得美特斯邦威不够时尚了。”一个前美特斯邦威设计师对第 一财经周刊说。 不仅如此， 美特斯邦威之前在品牌的聚焦和区分方面也有问题存在， 比如另外一个造成 美特斯邦威库存的高端品牌 ME&CITY。2008 年，周成建想做一个中高端服装品牌。服装 行业内通常认为， 低端服装品牌做中高端服装品牌是很困难的， 最重要的就是让消费者不知 道这两个品牌是一家的，比如很少有人知道马克华菲和七匹狼是一家的。 而 ME&CITY 一开始就和美特斯邦威放在一起卖，一二楼卖美特斯邦威，三四楼卖 ME&CI TY，而 ME&CITY 的价格是美特斯邦威的三倍