原创专升本论文 外资企业绩效管理对中国企业的影响(提纲 正文)

1、中国人民大学继续教育学院网教部/本科毕业论文/ 批次 说明：批次填写论文写作的批次 真实姓名：马兴群用户名：sdmxq所属效劳站：山东省播送电视大学教学效劳中心指导教师：张英奎 提纲：随着绩效管理在企业管理中发挥着越来越重要的作用，起源于西方的绩效管理理念渐渐被中国企业的管理者们运用于企业管理中来，但是由于种种因素在这个过程中不可防止的出现了一系列的问题，外资企业的绩效管理对中国企业的绩效管理也起到了一定的影响。我们应该怎么处理这些问题就是绪论：绩效管理起源于西方企业的开展当中，随着我国社会主义市场经济的开展，国内的企业越来越发现绩效管理在提高企业竞争力等方面发挥重大的作用，为了研究外资企业对

2、的绩效管理对中国企业的影响，了解绩效管理发挥作用的机制来进一步指导在管理中的作用。为了做好这次研究我们采用了分析比拟的方法，着重讲述外资企业的绩效管理，以及对中国企业的影响。现将具体内容表达如下：一、 绩效管理综述(一) 什么是绩效管理(二) 绩效管理流程和工具这是二、 外资企业的绩效管理(一) 外资企业绩效管理的特征(二) 外资企业绩效管理的运用由于绩效管理起源于西方，因此在此我有必要就西方的绩效管理的特征 应用进行一些简单的介绍，这也是中国企业进行绩效管理的一个典范和根底。主要分为外资企业绩效管理的特征和实际的应用。这局部内容主要介绍中国企业在进行绩效管理时现状以及存在的问题。三、 外资企

3、业绩效管理对中国企业的影响(一) 中国企业的现状，以及外资企业绩效管理对中国绩效管理有哪些借鉴的地方(二) 中国在借鉴过程中应注意防止的问题综合以上谈谈外资企业在绩效管理对中国的绩效管理的影响，中国应该怎样做到更好的将绩效管理应用到实际当中去，为企业带来利润，提升企业 个人的能力。四、 案例分析：主要通过具体的案例分析，针对国内某一企业的具体绩效管理进行分析，表达其现状以及存在的问题和需要改良的地方，以及何如借鉴外资企业的成功做法来加以解决。五、 结论：针对全文做一个总结。 第 1 页 共 7 页中国人民大学继续教育学院网教部/本科毕业论文/ 批次 说明：批次填写论文写作的批次【摘要】：绩效管

4、理起源于上世纪70年代,而是在90年代传入中国,由于其特殊的特点和效用在管理阶层深受欢送，在中外企业中起到了重要的作用，是管理者的圣杯。现我就绩效管理以及中外绩效管理的差异以做如下的分析：主要内容分为四个局部：首先是介绍绩效管理的综述；然后再分析中外企业绩效管理的差异；最后就中国绩效管理的弊端谈谈外资企业的绩效管理对中国企业绩效管理的影响。 关键字：绩效管理，外资企业，中国企业 【正文】:一、绩效管理综述一. 绩效管理的概念它是一个管理者和员工保持双向沟通的过程，在过程之初，管理者和员工通过认真平等的沟通，对未来一段时间通常是一年的工作目标和任务达成一致，确立员工未来一年的工作目标，在更高层次

5、的绩效管理里用关键绩效目标KPI和平衡记分卡表示.这个过程被看作是一个循环,分为绩效方案,绩效辅导,绩效考核和绩效反响.案例：摩托罗拉的绩效管理关于管理与绩效管理，摩托罗拉有一个观点，就是企业=产品+效劳。企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理。可见绩效管理在摩托罗拉公司的地位是很重要的。摩托罗拉将绩效管理上升到战略的层面，并给予高度的重视，这给我们许多企业做出了典范，树立了学习的楷模。企业的开展就是要走出去，引进来，不断学习先进的管理经验并应用于本企业，企业才会兴旺兴旺，员工才会努力工作并与企业共兴亡。摩托罗拉的绩效管理管理下的定义是：绩效管理师一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员

6、工和主管以合作伙伴的形式就以下问题达成一致。l 员工应该完成的工作；l 员工所做的工作如何为组织的目标实现做奉献；l 用具体的内容描述怎样才算把工作做好；l 员工和主管怎样共同努力才能帮助员工改良绩效；l 如何衡量绩效；l 确定影响绩效的障碍并将其克服。二.绩效管理的流程a) 绩效方案与指标体系构建；b) 绩效管理的过程控制；c) 绩效考核与评估d) 绩效反响与面谈；e) 绩效考核结果的应用。 二、外资企业的绩效管理一.外资企业绩效管理的特征第 2 页 共 7 页中国人民大学继续教育学院网教部/本科毕业论文/ 批次 说明：批次填写论文写作的批次外资企业的绩效管理是基于绩效形成的本质规律和绩效管

7、理的内在本质特征,因为它是起源于西方,同时在组织中建立和完善一套运作高效的管理体系,以标准化,科学化来保证绩效管理的公正性,客观性,其绩效管理理念的实质主体主要表达在以下几个方面:1 重视绩效管理外乡化不同国家所特有的特殊文化以及文化背景 价值观决定了其绩效管理体系的内在也存在自己所特有的特征.其中在外资企业国家中,特别注重管理文化的外乡化,同时也注意吸收其他国家在绩效管理思想的精华和优秀的方面与运用于本国的具体环境中去.在此根底上开发适合于本国特色的绩效管理体系.以下是几个兴旺国家的企业绩效管理.美国企业的能力型考核,根据员工的做工业绩记录及可见的事实进行正确公平的测量,注重对解决问题的实际

8、能力和专业能力的考核;日本的开发性考核,主要包括成绩考核 态度开合和潜能考核,这种考核思想能刺激企业员工学习和工作的积极性,增强人力资源的利用与开发;德国的专场型考核,注重专长于实际能力的测评,有利于工作效率的提高;加拿大的潜力考核型,强调对员工的潜力的考核,考核员工是否具备工作潜力,具备什么样的潜力以及这种潜力的特点和作用是什么等.这些考核不仅注重外表,而且着重于更深层次的考核,保证员工潜在能力的发挥.2 强化绩效的过程管理外资企业非常重视绩效的过程管理.全过程就是从绩效管理准备,规划,实施,评估,反响和应用六大阶段着手.把注意力放在了整个过程,实施全面控制.尤其强调绩效管理准备,反馈以及应

9、用三个阶段.因为如果绩效准备阶段不充分,任务不清楚,绩效评估指标不明确,管理中评估客体就没有努力的方向和目标,那么绩效管理难以进行,提高绩效也就无从谈起.其次反响是基于评估结果的评估主体,客体的交流和沟通并达成共识.最后绩效管理应用时依据评估结果对评估客体进行一系列鼓励措施来到达提高个人以及组织绩效的目的.3 提倡以人为本的绩效管理理念外资企业在绩效管理的过程中始终坚持以人为本的原那么,充分重视人这个因素.因为人才是企业的核心竞争力和原动力,并且把这种思想贯穿于绩效管理的各个阶段.在绩效管理的准备阶段进行工作的分析和素质测评,在绩效管理的规划阶段,绩效管理的主体和客体进行充分的沟通,制定出适合

10、考评客体的绩效规划.在绩效管理里实施阶段,努力消除因主体的偏见面对客体的绩效结果照成评价偏差.在反响阶段,主体与客体上方开诚布公,各抒己见最终达成一致意见.在应用阶段把各种鼓励手段与个人相结合,给个人的开展提供有序 宽松的环境.案例分析：松下电器的“五力考核松下电器认为，在考核中层管理者中，管理过程的评价比效果更重要。中层管理人员的绩效考核不同于基层人员，也不同于高层管理人员。因为他们骑着桥梁的作用，负责只想高层的命令，更是必须将任务落实，分解到每个基层员工。松下电器的评价对象主要是决策层，管理层和执行层，对管理层的评价是其中重要的一环，松下电器对管理层的考核和评价主要从五个方面进行。a) 方

11、案统率力在松下电器，评价一个管理人员是否具有统率力，主要看他会不会做方案，该部门所有的管理是否建立在事前管理上。据说世界上在办公室适用铅笔和橡皮最多的是日资企业，因为他们的管理层要不断的做方案，不断的修改方案。第 3 页 共 7 页中国人民大学继续教育学院网教部/本科毕业论文/ 批次 说明：批次填写论文写作的批次b) 预见力再好的方案在执行中也会遇到各种各院的问题，一个好的管理人员必须有问题意识，每天要不断的思考还有什么问题，松下电器认为，着火了知道找盆水，什么人都可以做到，而管理者的责任在于不让着火。c) 协调配合力各部门之间是平级的，平级能不能主动配合时考核中层管理人员是否具有刮泥水平的重

12、要标准。两个平级的管理人员遇到问题是总让上级裁决，这就是没有协调配合力的表现，松下电器曾经有一个管理人员工作很努力，但是这个人有一个特点，那就是拿到有价值的资料就锁到抽屉里，不愿与大家共享资料，结果他最后被辞退了。d) 培育部下的能力松下电器有一个规定就是权力可以放下但是责任不可以放下。部门负责人应该有责任是部门每个人不断提高。e) 全局观和创新力这一点要求所有的中层管理人员能找在公司总经理的角度看问题。一切工作都要从公司的大局出发，而在工作汇总又要有所创新，不循序蹈矩。二外资企业绩效管理的运用外资企业常用的绩效考评方法有等级考评估法，目标考评法，序列比拟法，相比照拟法，小组评价法，重要事件法

13、，评语法，强制比例法，情景模拟法，综合法。在一些世界一流的企业有一个共同的观点，就是企业=产品+效劳，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理，可见绩效管理的地位是相当重要的。也正因为如此所以企业的业绩才会越来越好，员工会越来越有干劲，企业的开展才会越来越有希望。同时将绩效管理划分为五个组成局部：1、 绩效方案；2、 持续不断的绩效沟通贯穿管理的整个过程；3、 事实的记录，观察和记录为年终的考核做准备；4、 绩效评估会议；5、 绩效诊断和提高。通过以上的五个方面来进行最终的评估.案例分析：朗讯公司员工绩效考核和管理的特色。朗讯公司的业绩评估系统是一个闭环反响系统，这个系统有一个形象的模型

14、，和一个3X3的矩阵。员工工作业绩的最后评定，会通过这个矩阵想先的表达出来，就像一个矩阵相得跳竹竿游戏，如果跳的好就不会本家教出具么人却会长工资。每年年初，员工和经理都要一起制定这一年的目标，经理要和更高经理致电该自己的目标，这个目标包括员工的业务目标等。在开展目标里，可以明确提出自己在哪些方面需要培训，这个要求需要得到主管的统一。企业目标制定。员工在制定自己的业务目标是，必须知道谁是自己企业内部和企业外部的客户，客户对自己的期望是什么，如果是主管还应该知道下苏对自己的期望是什么。GROWS目标制定：每个员工通过制定GROWS行为目标来强化对朗讯文化的把握和具体执行。在主管的协助下，将这三大目

15、标制定完毕，员工和主管双方在目标表上签字。员工主管各自保存一份，在将来的一年中员工随时可以以此来参照自己的行为。第 4 页 共 7 页中国人民大学继续教育学院网教部/本科毕业论文/ 批次 说明：批次填写论文写作的批次同时采用了三种反响机制：feedback：同时在员工与员工，员工与主管，主管和员工之间常用的一种沟通方式；coaching:主要是主管对员工的鼓励和指导的反响，朗讯的每位员工在工作中都有可能充当教室的角色；recognition:是一种特别的反响，用来表示对工作成绩的认可。 三、外资企业绩效管理对中国企业的影响 一外资企业绩效管理对中国绩效管理有哪些借鉴的地方1中国企业绩效管理的现

16、实状态很多中国的企业管理者对绩效管理的认识不全面,而仅仅留在考核的层面上在目前很多国内的企业的管理者仍然将考核作为控制和约束员工的工具,并没有从战略的角度进行管理.管理者人员仅仅将绩效管理视为人力资源的管理方法,并没有好的政策将公司的战略目标和绩效管理相关联.并且一般的管理人员又缺乏一定的绩效管理的技术,在绩效管理的过程中没法把握好骑必要懂得技巧和绩效成果的处理.同时员工也没有意识到自身的绩效和整体组织绩效之间的关系 人力资源的工作人员又缺乏一定的培训和指导,导致整个过程过分的注重于文档的管理.所以中国的企业必须在学习和借鉴西方的绩效的管理根底上结合中国的实际情况创造出中国式的绩效管理.2中国

17、企业绩效考核没有形成一个科学的体系没有形成一个相关联的方向一致的绩效目标由于中国的企业对绩效管理理念理解的偏差导致在考核方法没法形成一个体系结构,在面对当今经济全球化的进程中企业仅仅依靠以往正确的决策,抓住市场空隙而获取利润已经行不通了,当今且有的竞争时核心能力的竞争,而只有他们认识到核心其实就存在于企业员工能力的培养 提高才能真正的提高自身的核心竞争力.而采取绩效管理可对员工进行相关的培训,来提升员工的综合素质,这样企业的开展就是日趋进步了. 完善绩效管理所处的环境这里所说的环境那么是所处的社会环境,这个问题那么需要政府部门加强相关的体质改革,促进公平的竞争,通过绩效管理租金社会营造一个良好

18、的社会气氛.2强化企业绩效管理的具体环境这里所说的具体环境那么是企业内部的工作环境,从而形成绩效管理的良好的气氛.只有建立了良好的文化环境才企业才会具有较强的内部凝聚力,这样更利于相互的交流 达成共同的理想与信念.同时企业良好的文化环境也可以是大家增强自身的自律 自觉性,便于公司的整体的管理.可以使一个企业充满了朝气和激情.3重视绩效管理中对员工(管理者)的培训由上面的讨论我们知道许多绩效管理的偏差时由于评估主体造成的,所以对员工进行绩效管理的培训显得有为重要了.i. 培训的目的:使大家真正的了解绩效管理,理解其内涵,认识到通过绩效管理对于员工个人以及整个组织的开展都是有促进作用的.ii. 培

19、训对象:绩效管理的培训要做到全员参与iii. 培训的内容:针对绩效管理的层次进行相应的不同的培训,在内容的设计上不能一概而论,对于管理者于一般员工要有不同的培训内容.第 5 页 共 7 页中国人民大学继续教育学院网教部/本科毕业论文/ 批次 说明：批次填写论文写作的批次iv. 培训的安排:这就要求培训的负责人进行相应的安排,包括受训的对象 培训时间 方式以及讲师的选择上作出统一的安排.二.在借鉴西方绩效管理中应注意的问题1不能完全的照抄照搬由于中西方的社会经济 国情体制不一致,所以针对西方的一些绩效管理方法我们不能一味的搬过来适用,就算是在西方这种理念带来了很大的利润,对公司企业的开展带来了很

20、大的机遇.如果直接全套搬过来适用很可能造成适得其反.2将西方的于中国的实际情况相结合,创造出中国式的绩效管理只有将西方的绩效管理方法与中国的实际情况相结合才能使绩效管理发挥最大的效用,取其精华,去其糟粕.真正将绩效管理运用于中国企业的开展中去.四、案例介绍：A公司的考核怎么了？A公司成立仅仅四年，为了更好的进行各级人员的评价和鼓励，公司在引进市场化用人机制的同事，建立了一套绩效管理制度。对于这套制度，用人力资源部经理的话说，是细化传统的德 能 勤 绩 几项指标的一套考核方法。其设计的重点是将德 能 勤 绩几个方面的内容细化延展成考核的10项指标，并把每个指标都量化出5个等级，同时定性描述等级定

21、义，考核时只需将被考核人实际行为与描述相对应，就可以按照对应成绩累计相加得出考核成绩。但是在年度考核绩效考核中且出现了一个奇怪的现象：原先工作比拟出色和积极的员工考核成绩且常常排在多数人后面，一些工作业绩并不出色的人且排在前面。还有就是一些管理干部对考核结果大排队的方法不理解并产生抵触心理。另一个问题：在本次考核中 统计成绩工具比拟原始，考核成绩统计工作量很大，人力资源部三个人，却要统计总部200多人的考核成绩。为了彻底弄清楚问题的症结，总经理决定请车辆设备部，财务部和工程部的负责人到办公室深入了解一些实际情况。车辆设备部李经理首先说：我认为本次考核方案需要尽快调整，他不能真实的反响我们的实际工作。财务部王经理说：对于我们，工作根本上都是按照标准和标准来完成的，平常填表和记账等都要求万无一失，这些如何表达出创新的最好一级标准？如果我们没有这项内容，评估我们是按照最高成绩打分还是按照最低成绩打分？听完部门负责人的看法，总经理想，难道公司的绩效管理体系本身设计的就有问题？问题到底在哪儿？解决问题的方案：l 指标设立的原那么要简单，明确，清晰。l 指标要具有有效性l 在量化指标和定性指标之间寻求根本的平衡