论企业并购后的融合管理

1、论企业并购后的融合管理徐晓敏(太原重型机械学院管理工程系,山西太原030024摘要:并购是企业扩大规模、增强竞争实力的重要手段,企业并购的目的是实现财富与价值的增加。对于并购后的企业来说,重要的是加强和改善企业的经营管理,在资产的优势互补过程中,克服企业各种冲突,达到企业协同,实现从资产到企业文化的整体融合,进而从根本上提高企业的凝聚力和竞争力。因此企业并购后的融合管理就显得尤为重要。关键词:并购;融合管理;资产重组中图分类号:F27614文献标识码:C文章编号:1004-972X(200003-0026-03一、企业并购后融合管理的重要性当并购发生法律效力后,从法律上讲,该项并购活动已经结束

2、了。但对并购企业来说,兼并与收购最重要、最困难的工作才刚刚开始。惠普公司总裁戴维曾在惠普之道中指出:“虽然并购对扩展公司的技术和快速占领新的市场常常是很有效的,但是兼并与收购并非没有问题,其主要问题就是难以融合两种文化、经营哲学和管理风格。被兼并企业的管理人员很难放弃其独立性,这是可以理解的,而我们为此就需要向新增加的企业提供指导和人力物力,在这方面耗费的时间和精力比预料的要多得多”。从协同效应看,并购一般都会给企业带来财富的增加,而这种财富的创造,从根本上来说,取决于并购企业在并购完成以后的融合管理。我们综合评价一个并购后企业的成功与否,经常从四个方面来考虑:即经营资源的共享程度,业务活动的

3、一体化,管理技巧的有机融合和规模效益的取得。在这四方面中,有三方面都涉及到了并购后的融合管理。因此可以说,并购后的融合管理决定着并购的成败。二、企业并购后融合管理的实施并购后企业能否产生预期的效果,融合管理成败与否是最为关键的一步。并购后企业之间的融合管理可从以下五方面入手,即战略融合、业务活动融合、管理活动融合、人事融合和文化融合。(一战略融合战略融合是指并购企业在综合分析被并购企业情况后,将被并购企业纳入其发展战略内,使其总资产服从并购后企业的总体目标并作相应安排与调整,从而取得一种战略上的协同效应。事实证明,并购一家在经营战略上不能配合的企业会后患无穷。而如果并购双方能够互相补充,被并购

4、企业的发展能够有机地与并购企业的经营战略相融合,则会产生并购的正面效应,给并购双方带来价值的增加。如:1997年10月,太原刚玉集团兼并太原塑料一厂。太原塑料一厂是太原市最大的塑料制品企业,由于某种原因1996年初引进意大利PV C 压延生产线的技改项目后,遇到了流动资金匮乏、全线停车的困难局面。太原刚玉集团一方面为充分利用多余资金,另一方面为实现多元化经营,即对塑料一厂进行了兼并,注入资金1000万元,激活该厂113亿元的国有资产存量。到1998年底,刚玉集团塑料制品公司便实现年利润28万元,产值1800万元,使刚玉集团步入了快速发展的轨道。(二业务活动融合业务活动融合是指联合、调整、协调采

5、购、产品开发、生产、营销、财务等各项职能活动。并购后的企业可以将一些活动合并,包括相同的生产线、研究开发活动、分销渠道、促销活动等,同时放弃一些多余的活动,并协调各种业务活动的衔接。并购业务活动的成功融合能够给企业带来经营收稿日期:2000-01-15作者简介:徐晓敏(1964,女,太原重型机械学院管理工程系讲师,硕士。62M ar.,2000N o.3经济问题2000年第3期优势和规模效应。如:青岛海信集团在19941997年的发展过程中,通过并购淄博电视机厂、贵阳华日电视机厂、山东电讯四厂等,获得了从日本引进的彩电生产线及相关的仪器仪表和从美国环球公司引进的成套自动插件机等先进设备与技术。

6、然后集团内先进技术共享,研究开发活动、营销活动充分融合,对集团发展起到良好的作用,净资产从89113万元增加到14亿元,并拥有了20多亿资产的支配权。(三管理活动融合管理活动融合是指并购企业制定规范的、完整的管理制度和法规,重新确定组织机构,替代原来的制度、法规、机构。一般情况下,并购企业均将优秀的管理制度移植到被并购企业,以求与被并购企业在管理上的一体化。如:1997年三九集团兼并太原洗涤剂厂。当时,太原洗涤剂厂资产负债率高达90%,流动资金严重匮乏,管理混乱,出现“人无事干,事无人干”的现象。被兼并后,三九集团在承担其全部债务的同时,引进“三九机制”:(1实行法人代表制,加强一元化领导。把

7、国有资产经营的责任落实到具体人身上,解决了传统国有企业责权不到位的问题;(2进行机构重组,精简管理人员,实行“四能机制”,即干部能上能下、机构能建能拆、职工能进能出、工资能高能低;(3改革工资分配制度,实行“岗位工资+效益工资”为主体的“按劳取酬、按责领薪”的分配机制。于是企业轻装上阵,凭借银行减免停息资金和三九集团的品牌优势,在原有产品的基础上,开发出“三九二合一加酶洗衣粉”和“芳芳洗洁净”等产品, 1998年产销率达90%。当然,新管理制度的成功推行,应建立在并购企业首先了解被兼并企业原有的管理制度和方法,并根据并购双方间经营管理的差异,制定出适合被兼并企业情况的融合管理措施的基础之上。(

8、四人事融合人事融合是指并购企业采取必要的措施:一方面对被并购企业的人事进行调整;另一方面留住其最重要的资源人才,尤其是高层管理人员、技术人才与熟练的工人。人是任何企业生产经营的主体,企业人才主观能动性的发挥是企业能够维持生存和发展并取得优良业绩的根本保证。在现代市场竞争中,人才的竞争已成为重中之重。如果企业并购后,被并购企业原有的管理人才、技术人才纷纷离去,原有的客户和资金、原材料供应者纷纷断绝与被并购企业的业务联系,甚至使其经营业绩大不如前,则可以肯定地说,此项并购是一次失败。因此,如何解决好并购后的人事融合成为并购企业管理层应首先考虑的问题。在并购发生后,企业间的人事融合应考虑以下几个方面

9、工作:11被并购企业主管人员的选派。并购后,并购方取得被并购企业的控制支配权,可以通过定期审核各种报表资料来实现对其间接控制。但是有时会因被并购企业独立性过强而失控。所以选派具有专业管理才能,同时忠诚可靠的人负责被并购企业的经营管理是十分必要的。21并购后人员的沟通。企业被并购后,内部原来的工作人员往往士气不振,或有离职打算,或对前途感到悲观。为防止人才流失,并购后,并购方应派人与被并购企业人员进行交流沟通,想方设法留住人才。如:让员工知道新主管是谁,未来经营方向、制度等,同时还应告知与其切身利益相关的问题,如工作地迁移状况,裁员还是扩张,福利状况等。使企业员工消除障碍,实现沟通。31进行必要

10、的人事调整。在对被并购企业的人员状况作出深入分析和了解后,根据职工的实际能力和水平,再定机构、定岗位、定人员,并通过考核,使每个人都找到适合其实际能力的位置。在并购后的人事融合方面,太原刚玉集团实施的“平滑过渡、竞争上岗、择优录用”就是一个较好的用人经验和方法。在并购太原市砂布厂后,集团领导亲自到砂布厂,与员工进行沟通了解。在对砂布厂人才状况进行分析后,调整了职能科室,通过考核重新确定了领导班子和管理人员。使砂布厂在3日内恢复了生产,一周内产品重新上市,很快起死回生。(五文化融合在企业组织体系中,企业文化处于核心地位,它通过对有形制度和其物质系统的作用而决定整个企业的运作效率。优势的企业文化,

11、对外形成独特的企业形象定位,产生品牌效应,拓展市场和增强产品附加价值;对内则形成强大凝聚力,起到教化、维系和激励的功能,协调且控制员工的心理和行为,从根本上保持组织的一致性,帮助企业渡过难关而永葆活力。但是企业文化又是一柄双刃剑,消极保守的企业文化也往往对企业效率产生深层次的破坏。如一些老牌国企长期形成的保守封闭的企业文化。企业并购后,随着融合的逐步深入,被并购企业的文化也面临革新,一种文化向另一种文化的变迁必然要经历一个解构到重构的过程,这一过程包括72三个阶段:11比较分析:对并购双方企业文化进行比较,发掘各自的优势与不足,分析整合的可行性。21沟通融合:采取有效的措施解构原有企业文化的不

12、合理部分,进行初步整合。31创新再造:通过前两个阶段的准备,选择适当的切入点和目标模式,重构更适合于并购后企业的、融合了各自优势并有所发展的新的企业文化。在文化融合方面,我国一些企业做得很成功。如:青岛海尔集团在兼并亏损企业时,首先派去的不是市场营销人员,也不是财务人员,而是企业文化部的人员。海尔首先将该集团的一整套企业文化输入到被并购的企业中去。其中包括:“用户永远是对的”、“用户是衣食父母”的服务观念;“高标准、精细化、零缺陷”、“质量是永恒的主题”的质量概念;“高质量的产品是高质量的人干出来的”、“人人是人才”的人才观念等等。由于这些先进文化理念的输入和一整套文化模式的改组,使被并购企业

13、职工的思想水平得到提高,积极性高涨,企业的生产经营水平也有了大幅度提高。大多数被兼并企业都能在一至二年内扭亏为盈。三、企业并购后融合管理的重点选择企业并购一般采用三种形式:即横向并购,纵向并购,混合并购。不同的并购形式决定着并购后企业融合管理的重点应有所不同。(一横向并购横向并购,指商业上的竞争对手之间的合并。例如生产同类商品的厂商间或是在同一市场领域出售相互竞争的商品的分销商之间的并购。横向并购的结果是资本在同一生产、销售领域或部门集中,优势企业吞并劣势企业组织横向托拉斯,扩大生产规模以达到新技术条件下的最佳经济规模。实际上,这种并购是两个或两个以上生产或销售相同、相似产品的企业间的兼并,并

14、购的目的在于消除竞争,扩大市场份额,增加并购后企业的垄断实力或形成规模效应。因此,并购双方产销活动整合产生的经营优势和规模效应是并购后企业追求的目标,所以并购完成后的业务活动融合就应成为此类并购后企业融合管理的重点考虑内容。(二纵向并购纵向并购,指与企业的供应厂商或客户之间的合并,即优势企业将同本企业生产紧密相关的生产、营销企业并购过来,以形成纵向生产一体化。纵向并购实质上是处于生产同一产品、不同生产阶段的企业之间的并购,并购双方往往是原材料供应者或产成品购买者,所以对彼此的生产状况比较熟悉,有利于并购后的相互融合。这种并购的优点是:能够扩大生产经营规模、节约通用的设备、费用等;可以加强生产过

15、程各环节的配合,有利于协作化生产;可以加速生产流程,缩短生产周期,节省运输、仓储、资源和能源等。要实现上述优点,就必须加强各生产环节的协调性,因此企业之间的管理活动融合就成为并购后企业融合管理的重点方面。(三混合并购混合并购,指既非竞争对手又非现实中潜在的客户或供应商的企业之间并购。混合并购的主要目的在于减少长期经营一个行业所带来的风险。在现代科技不断发展进步的情况下,一种原材料可以应用于几个不同行业的生产,一个行业的副产品乃至废品可能是另一行业不可缺少的原材料。因此充分利用原材料也成为混合并购的原因。由于混合并购后并购企业对被并购企业的经营不熟悉的原因,尤其是被并购企业规模较大时,为了使被并购企业有较大的自主权,更能适应环境的变化,且并购企业又能对其实行有效控制,在并购后企业融合管理的重点就应放在战略融合上。即采用长期计划和预算控制,与被并购企业达到协调一致。在以上的三类并购形式中,虽然各有其融合管理的重点方面,但是别的方面的融合管理也不能忽视,而且在三类并购中,人事融合、文化融合都存在于其中,它们在并购中也起着决定性的作用。企业并