麦肯锡_全球供应链将面临的挑战

1、 104 全球供应链将面临的挑战无疑问,这是波及全球所有行业的消费支出大幅下降的一种后 果。不过,在展望未来 5年的挑战时,关注重点发生了变化 :受 访高管列举最多的挑战是来自全球竞争的压力不断增大。从我们 2008年的调查以来,一些受到公众普遍关注的问题(如气候变化 和自然资源的利用的重要性排名一直较低。尽管如此,与在过 去 3年的调查中表示环境问题是最大挑战的受访者比例相比,今 年将其确定为未来 5年头号挑战的高管比例几乎翻了一番,达到 了 21%。这就表明,企业的预期正在回归一种新的常态,在这种 常态中,企业至少可以在某些时候专注于其他一些问题,而不只 是关心成本。关于供应链管理的目标,

2、调查结果显示,除了成本控制以外, 企业关注程度正在增大的另一个指标“改进客户服务”过去与未 来的重要性也出现了类似变化(图表 2 。当然,高管们并没有完 全忽视供应链成本 ; 在度过了经济衰退期以后,他们知道,自己 的企业能够管理和控制未来的开支,因为这个问题早已处在自己 的长期监控之中。事实上,在未来 5年的供应链管理目标中,受 访高管们选择最多的仍然是“降低运营成本” ,正如它是过去 3年 的首选目标一样, “改进客户服务”则紧随其后。在 2008年的调 查中,有 43%的受访高管表示, “改进客户服务”是自己企业供 应链管理的两个首选目标之一,尽管在经济危机期间,其作为优 先任务的重要性

3、有所下降,但现在,它在未来 5年的目标中名列 第二。高管们还表明,随着他们的企业走出经济衰退的阴影,供应链 的绩效在效率和效益两方面都有所提高,许多企业已经实现了过去 着世界各地的经济体从金融濒临崩溃的境地转危为安,并开始调整到一种新的常态,企业面临着与经济衰退最严重时截然不同的一系列供应链挑战其中包括不断增大的全球竞争压力和消费者期望值,以及日趋复杂的客户需求模式。2010年 10月 1222日进行的一次麦肯锡全球网上调查,共收到代表不同地区、行业、任期和职能专业的 639名首席级高管的回复。高管们在自己的企业为迎接这些挑战所做的准备上存在分歧, 并且至少有 2/3的高管预期,供应链风险将会

4、增大。此外,本次调查凸显出一些令人不安的麻烦迹象,而这些麻烦与关键的、基本的供应链流程和能力包括不同职能部门相互协作的能力、首席执行官在供应链规划中的作用,以及企业收集和利用信息的程度密切相关。走出低迷在过去三年中,企业管理自己的供应链时所面对的挑战和设定的目标都反映出,它们一门心思关注的是如何平安度过这次金融危机。过去三年最频繁提及的挑战是客户需求的波动性不断增大(图表 1 。毫麦肯锡:随商务周刊 105自己企业的供应链风险会进一步增大。应对挑战和综合平衡虽然高管们正在制定的战略目标表明了一种期望 :在 未来 5年中,将会形成更具有可预测性的商业环境,但受访 高管在自己的企业可以如何有效管理

5、这些挑战的问题上存在 分歧(图表 4 。无论对于大型企业还是小型企业,以及在 不同职能部门的高管中,这一结果都同样适用。好消息是,对于高管们列举最多的 3项挑战(全球性 竞争、 不断提高的消费者期望值, 以及客户需求的复杂模式 , 有最大比例的受访高管表示,自己的企业已经准备应对这些挑战。而坏消息是,表示自己的企业已经有备无患的高管比 例仍然不到一半。大多数高管都认识到,管理与这些挑战有关的职能部 门综合平衡十分重要,并认为,自己企业进行的这种管理 很有效。在各种综合平衡中,表示平衡成本与服务及客户服 务对于自己企业的供应链战略十分重要的受访高管比例最大(85% 。表示平衡集中化生产与靠近客户

6、至关重要的受访高管比例最小(59% 。受访高管还表示,负责供应链综合平 衡决策的管理人员信息渠道通畅。然而,如果企业要做出明智的决策,就需要进行跨职 能部门讨论的情况并不常见。对于这次调查所研究的 6种 综合平衡措施中的每一种,定期举行跨职能部门会议被列 为决策时最常见的流程, 但有 31%40%的受访高管表示,自己的运营团队从未或很少与销售和营销部门一起开会讨 论供应链面临的压力。此外,跨职能部门的受访高管表示,销售 /营销部门与其他职能部门的协作难度最大,有 23%的高管指出,该部门与制造部门之间的协作存在问题,有 21%的高管表示,该部门与规划部门之间缺乏协作。此外,有 1/3的受访高管

7、表示,在管理综合平衡时,跨部门协作 的最大障碍是 :各职能部门不了解自己部门对其他部门的影响。这种脱节状态可能会因为调查显示的首席执行官相对 较低的参与水平而进一步恶化 :绝大多数企业 C E O 并未积 极参与制定供应链战略,或亲力亲为执行该战略(图表 5 。 受访高管期望在未来 5年中 C E O 能更多参与供应链战略的 制定与执行,这是企业希望弥补关键的跨职能沟通不畅的一 个有希望的迹象。消费者需求的波动性不断增大 3721消费者对客户服务 /产品质量 的期望值不断提高3228物流 /运输成本压力不断增大 3025大宗商品价格的波动性不断增大 25大 24消费者的需求模式日益复杂化 24

8、27来自全球竞争的压力不断增大2735金融波动性不断增大(例如 :货币的币值波动,较高的通胀率 2224劳动力和人才市场日益全球化 (包括不断上升的工资水平 1723在我们运营的各个地区,不同的监管 要求使企业面临不断加大的监督风险 1424对环境问题的关注度不断提高1221地缘政治的不稳定性27供应商格局的复杂性不断增大1415过去 3年 未来 5年图表1在过去几年中,供应链风险有何变化?显著增大略有增大没有变化略有减小显著减小2010年,n =6392010年,n =2732010年,n =31722010年,n =6391653171023344156123422672在未来 5年中,供

9、应链风险将如何变化?194914113图表3前有所提高,39%有 45%的高管表示削减了库存量。不过,高管们预测的供应链风险数量没有太大的变化(图表 3 。超 过 2/3的受访高管表示,过去 3比,亚洲发达国家的高管更为忧心忡忡:有 82%的高管表示,在未来 5年,企业对供应管理的2个首选目标过去 3年未来 5年对 过 去 与 未 来 目 标 回 复 的 百 降低运营成本 -2041降低整体库存水平3012提高产品或服务的质量 2529使产品或服务更快上市2134降低资本成本169改进客户服务2136减少风险 减少碳足迹 /创建更“绿色”的供应链 1416316-18+4+15+13-7+2+

10、13图表261106 智 库T h i n k T a n k 评估增加的成本(包括与增加新产品或企业产品组合发生变化有关的、在供应/原材料、制造能力和人员等方面新增的成本来源我们拥有关于这些方面成本的 有限定量信息没有详细了解 或跟踪这些成 本911243020我们不评估 这些成本我们了解这些方面所有 的成本信息,并将其用 于业务规划和管理综合 平衡 我们拥有关 于这些方面 成本的完整 定量信息我们对这些 成本有定性 了解,但缺 少定量信息1129301512非常详尽地了解 整个供应链的成 本,并跟踪对每 个客户的成本在一定的总体详尽程度上, 跟踪供应链各个特定部分的 成本,但不跟踪针对每个

11、客 户的成本非常详尽地了解 整个供应链的成 本,但不跟踪针 对每个客户的成 本在企业总体层面上,详尽程度有 限地跟踪供应链 成本图表6为了应对未来5年的供应链挑战,企业未雨绸缪的程度(用回复“未来最终大的挑战”的首选项所占的百分比来衡量 来自全球竞争的压力不断增大, n =2204125消费者对客户服务 /产品质量 的期望值不断提高,n =1854716消费者的需求模式日益复杂化, n =1743625金融波动性不断增大(例如 :货币的 币值波动,较高的通胀率 n 流 /运输成本压力不断增大 n 动力和人才市场日益全球化(包括不断上升的工资水

12、平,n 环境问题的关注度不断提高,n =14224255672922已经做好准备 尚未做好准备大宗商品价格的波动性不断增大, n =145在我们运营的各个地区,不同的监管要求 使企业面临不断加大的监督风险,n =151消费者需求的波动性不断增大,n =149供应商格局的复杂性不断增大,n =90地缘政治的不稳定性 .n =49图表4当前,您所在企业的CEO在供应链管理上发挥何种作用? 您预测在未来5年中,CEO会发挥什么作用?2110与运营团队一起,积极制定供应链战略,并让他们自己去执行提出企业的战略方向(其中包括供应链战略并让其他人去执 行当前未来 5年与运营团队一

13、起,积极制定供应链战略,并与他们共同努力, 确保该战略得到执行没有互动或只有有限的互动让运营部门自己制定和执行所需 要战略,以及为满足企业战略所需要的策略性运营改进181234372138图表5务水平的目标时,最有可能采取一种“一刀切”的方法。 有一半的高管表示,自己的企业对于在原材料、制造能力 和人员上增加的成本,只有相当有限或非量化的信息,有 41%的企业并未在任何有用的详尽程度上跟踪每个客户的 供应链成本。许多未来的供应链挑战将要求企业更好地掌握单独的成 本和客户信息。然而,只有大约 1/4的受访高管预期自己的 企业在未来 5年中将对 I T 系统进行投资,而只有 10%的受 访高管表示

14、,自己的企业在利用社交媒体来确定客户对服务 的需求。展望未来根据我们的经验, 高管层的参与, 包括 CEO 的亲力亲为、 高度重视,是管理跨职能综合平衡工作的关键,这种综合平 衡是许多供应链决策的基础。 然而, 在我们调查的许多企业中, C E O 的作用相当有限或完全不存在。在建立能够实现企业战 略要求、具有竞争力的供应链上,那些可以弥合职能部门之 间分歧的企业将具有某种优势。应对这些企业已经确定的挑战改进服务、应对新 的消费者期望和客户需求模式,需要掌握更多和更好的信息,无论地理范围有多大,或供应链有多长,都是如此。随 着市场日益变得支离破碎,更好地保持对客户信息和成本的 跟踪,可以鼓励和支持开展人与人之间、职能部门之间的讨 论,从而帮助企业为应对未来供应链的各种不确定性而未雨 绸缪。尽管作为一种供应链挑战,大宗商品价格的波动至关重 要,但只有 28%的受访高管表示,自己的企业准备管理这种 波动性。应对这种不确定性的一种方法是 :将供