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文档简介
1、COMMERCIAL ECON OMICS REVIEW大型零售商如何选择和管理 自有品牌供应商刘青 1, 张韩 2(1、 暨南大学 管理学院 , 广东 广州 510632; 2、 复旦大学 管理学院 , 上海 200433摘 要 :,有品牌供应商的关系 。出分析 ,关键词 :自有品牌 ; ; ;中图分类号 :2:A 文章编号 :1671-6728(2005 01-00038-04 1、 介绍零售商自有品牌在国外又称 PB (Private Brand , PL (Private Label 和 SB (Store Brand , 是指零售 企业自行生产或组织生产并由自家店铺销售的标有本 商店
2、 品 牌 的 商 品 。自 1928年 英 国 马 狮 百 货 集 团 (Marks &Spencer 开始销售自己的 “圣米高”牌商 品 , 尤其是 1979年美国零售商西尔斯百货公司开始 销售其定制的以其自有品牌命名的轮胎以来 , 自有品 牌得到了迅速发展 。据美国自有品牌商品制造协会 (Private Label Manufacturers Association , 简 称 PLMA 最新统计 , 自有品牌销售额的比重在美国为 1513%, 英国为 41%, 德国为 35%, 法国为 25%。 在我国 , 零售商自有品牌也有所发展 , 如上海开开百 货商店 (现上海开开集团股份
3、有限公司 的 “开开” 牌已获得中国名牌的称号 ; 新一佳超市的 “新一佳” 纸巾 ; 民润市场的 “精明选”一次性纸杯和休闲食 品 ; 百安居建材超市的“ 百丽彩”涂料等 ; 屈臣氏个 人护理商店的“ 屈臣氏”个人护理类商品等 , 这些商 家自有品牌商品目前在广州的零售市场中具有相当大 的名气 , 商家自有品牌的商品获得了独特的卖点 。 自有品牌 , 是达成零售商竞争优势的一道利器 , 它在帮助零售商提高盈利能力、 实现差异化营销、 增 加无形资产、 增进顾客忠诚度等方面都具有强大的推 动作用。 2004年 12月我国零售市场将全面开放 , 越来 越多的外资零售企业将大量涌入 , 必定会给本
4、土零售 商带来越来越强的竞争压力 , 自有品牌的发展时不我 待。 然而零售商自有品牌的成功 , 很大程度上取决于 自身的信誉、 庞大的销售网络并实现规模效应。 2004年中国企业 500强中 , 超市龙头百联排在第 37位 , 这 说明国内部分零售巨头已经形成了一定的规模优势 , 所差的只是进一步的整合。 国内自有品牌的发展 , 主 要集中在专有技术要求低、 消费者具价格偏好、 供应 商资源多、 消费者购买频率高的产品 , 自有品牌涉及 的种类少、 销售总体不理想 , 因此 , 发展自有品牌的 重任 , 也特别落了国内几家大型零售商的肩上。自有品牌发展遇到的瓶颈之一就是供应商的选 择 , 本文
5、主要研究大型零售商在发展自有品牌时 , 如 何选择供应商 , 并管理好与自有品牌供应商的关系 。 在文章第二部分介绍了自有品牌商品的供应商类型之 后 , 第三部分就该如何选择供应商做出分析 , 最后 , 第四部分研究了大型零售商如何处理好与自有品牌供 应商的关系 。 2、 自有品牌供应商类型零售商自有品牌的生产方式主要有 :收稿日期 :2004-11-2383 订购方式 :零售商不进行产品设计 , 而是通过了 解市场 、调查需求 , 针对市场上已有的产品进行定 位 , 然后直接向经过甄选的制造商订购无品牌产品 , 使用自有品牌进行销售 , 同时承担产品质量风险与相 关服务 。 订购方式的利润则
6、由制造商与零售商依协议 分享 。委托生产 :零售商根据市场需求状况的调查分 析 , 由自己的工程技术人员对商品的原料 、 质量 、 结 构 、 规格 、 类型 、 包装等方面进行设计 , 然后委托制 造商严格按照技术标准和数量要求组织加工 , 最后使 用零售商自有品牌推向市场 。 该方式对于中小型制造 商和生产能力闲置的大型制造商较为合适 。 制造商只 获得合理的加工费用 , 零售商则享有生产和流通双重 利润 。 在委托生产中 , 零售商和制造商的合作能整合 各自具有的信息 、 专门知识 、 技术等方面的优势 , 以实现双赢系 ,自主开发 :产的全过程 , 包括自设生产基地 。 该生产方式稳定
7、性 好 , 零售商直接整合了生产过程 , 使得制造商与零售 商的频繁市场交易行为变成内部分工协作关系 。 但采 用该方式的零售商一定得拥有较好的财力 、 物力以及 充足的人力 ; 同时结合外包考虑自主开发是否经济可 行 。零售商自有品牌的这几种生产方式也就决定了自 有品牌商品的供应商一般有四种类型 :利用专门技术 和过剩产能为零售商生产自有品牌商品的大型制造 商 ; 专于某一特定生产线并专门生产自有品牌商品的 中小型制造商 ; 拥有自己生产基地的主要零售商和批 发商 ; 为特定市场生产自有品牌的地区品牌制造商 。 3、 如何选择自有品牌供应商零售商对自有品牌商品的品质要求较高 , 在对潜 在商
8、品供应商进行选择时要对其生产能力 、 交通状况 等方方面面的因素都要做出慎重的考虑 。311 从自有品牌商品本身的角度分析 1价格因素 。 这里的价格主要指的是自有品牌 供应商按照零售商需求生产商品的供给价格 。 实施自 有品牌开发策略的大型零售商 , 具有较大规模和实 力 , 拥有众多连锁分店 , 可以进行大批量销售 , 使生 产取得经济效益 , 从而降低生产成本 。 在欧美等发达 国家中 , 自有品牌商品比一般同类商品要便宜 30%。 如果供应商要价太高 , 由于自有品牌一般只能在自家 店铺销售 , 若再细分到产品类别 , 所能形成的规模经 济进一步减低 , 因此 , 价格优势是自有品牌商
9、品的核 心竞争优势之一 , 只有拥有一定比例的毛利 , 自有品 牌发展才能成功 。 价格因素是零售商选择供应商的重 要因素之一 。 1质量因素 。 这是推行自有品牌关键点也是最 难点 。 产品的质量是商家生存之本 , 也决定了产品的 市场竞争力 。 零售企业的品牌生产力不仅在于价格优 势 , 更主要在于商品的内在质量和服务水平 , 要为自 有品确定更高的质量标准 。 一般情况下 , 低价商品容 易给人低质的印象 ,问题 ,疑 ,; , 保证商品定牌生产 、定点销售 , , 保证质量 , 从根本上杜绝伪 劣产品 。 但随着自有品牌品种的增加 , 货源供给 、 质 量监测的问题出现的机会就越多 ,
10、 另一方面 , 对较有 实力的供应商而言 , 他们更愿意让生产自己的品牌产 品 , 一般不愿意成为商企单独的供应商 , 商业企业多 是考虑生产能力的过剩的市场开拓能力较弱的供应 商 。 制造商还应同时具备产品质量可靠 、 设备较为先 进 、 人员素质较高 、 技术能力较强的条件 , 才能确保 产品的信誉度 。 此外 , 商家还应随时检查产品的各项 指标 , 在可能时应派专人验收或深入企业参与管理 , 保证产品真正符合市场需求 。 英国马狮百货集团在公 司所属的连锁店经营自有品牌商品“ 圣米高”商品的 同时 , 集团拥有 350多名技术人员负责“ 圣米高”商 品的质量检测工作 。 1产品开发与生
11、产因素 。 这包括当前的制造设 备和能力 、 对新技术的应变能力和对零售商需求变化 的适应程度 。 零售商直接与消费者打交道 , 更熟悉消 费者需求变化 , 更能充分地和消费者交流 , 把握更多 的信息 , 在此基础上推出的自有品牌产品更具有完全 需求导向的特点 。 这也是自有品牌相比较供应商品牌 拥有的信息优势 。 因此 , 选择自有品牌供应商时 , 一 定得看它的技术研发 、 创新能力是否能满足零售商的 的需求 。312 从交货角度分析 1交货准时性因素 。 是指按照零售商所要求的 时间和地点 , 供应商将指定产品准时送到指定地点 。 在现代企业管理中 , J IT 生产力方式被普遍采用
12、, 这 就对供应商的交货准时性提出了较高的要求 , 因而 , 交货准时性也就成为影响供应商选择决策的因子 , 而 93且是重要因子 。 1交货提前期与交货提前量 。是指零售商为了 避免对特定产品在特定时间和地点完成交易时发生的 拖延而对供应商提出的供货要求 。交货提前量越大 , 交货提前期越长 , 库存波动就越大 , 企业的风险就越 大 , 对市场的反映就越慢 , 灵敏度就越低 。由此看 来 , 交货提前量和交货提前期也是影响供应商选择决 策的重要因子 。313 供应商选择方法影响供应商选择的因素还包括项目管理能力等 , 一般供应商的选择是多目标的 , 不可能所选的企业每 一种因素都做到最优
13、, 因此就必须综合各种因素考 虑 。 现存很多数学模型 、 运筹学工具都可用来解决这 一难题 , 这里只列举些方法 , 就不具体展开了 。 常用 的方法有 :直观判断法 :,断 , 。 其主要是 , 或者直接由采购 人员凭经验做出判断 。线性权重法 :线性权重方法是目前供应商定量选 择最常使用的方法 。 其基本原理是给每个影响供应商 选择的因素分配一个权重 , 每个供应商的定量选择结 果为该供应商务项影响因素的得分与相应权重乘积的 和 。 通过对各侯选供应商定量选择结果的比较 , 实现 对供应商的选择 。层次分析法 :层次分析方法的基本原理是根据具 有递阶结构的目标和子目标 (影响因素 以及约
14、束条 件等对供应商进行评价 。 首先用两两比较的方法确定 判断矩阵 , 然后把判断矩阵的最大特征与相应的特征 向量的分量作为相应的系数 , 最后综合出每个供应商 各自的权重 (优先程度 , 通过对优先程度的比较实 现对供应商的选择 。多目标数学规划法 :多目标数学规划的基本方法 是确定各目标 (影响因素 的权重 , 从而将多目标规 划问题转化为单目标规划问题 , 在各目标权重非负的 情况下 , 所转化的单目标优化问题的最优解是原多目 标优化问题的非劣解 。另外 , 大型零售商还可以根据现有市场交易机制 如招标机制吸引众多中小企业投标 , 零售商根据对自 有品牌商品要达到的多方面的目标 , 建立
15、一种机制 。 招标机制的建立可以是这样的 :零售商让参与投标企 业提供产品各种参数 , 将产品参数作为函数变量 , 从 而得到这些参数后 , 将其代入函数方程 (可以是上述 方法建立起来的模型 中 , 就可以严格筛选出理想的 自有品牌供应商 。 4、 如何管理与自有品牌供应商的关系411 零售商自有品牌发展和制造商品的基本模 式在自有品牌的发展中 , 零售商和制造商的关系有 两种模式 , 一种是控制和依附的关系 , 另一种是平等 合作的关系 。 在第一种方式中 , 零售商和制造商之间 是一种零和博弈的关系 一方所得是另一方所失 。 在目前零售商力量大于制造商的条件下 , 这种关系主 , 以此为
16、自, 。 因为 , 零售商会失去供货效率 ; 中断一个综合关系 , 是一种资源浪费的过程 。另一种方式则是零售商和供应商强化价值联盟 。 自有品牌是商家建立价值联盟的进一步深化 , 价值联 盟是参与一种价值实现过程的所有厂家的联合 。 现在 的竞争 , 已经不是单个企业的竞争 , 而是企业所在价 值链的竞争 , 每个企业要实现相对优势要得到价值链 上其他企业的支持 , 因此 , 一个企业能够处在相比竞 争者更有优势的价值链比企业本身的相对优势更重 要 。 自有品牌零售商应力求建立与供应商实现共赢的 稳定合作关系 。 马狮集团将其与供应商的关系视为同 谋共事的伙伴关系 , 在对供应商严格要求的同
17、时尽可 能给供应商以帮助 , 并将成本节约的利益转让给供应 商 , 从而确保了与供应商的长期稳定合作 , 奠定了马 狮自有品牌事业辉煌成功的重要基础 。412 如何管理与产能过剩的大型制造商的关系 选择大型制造商作为自有品牌供应商 , 产品的质 量有保障 , 消费者有信心 , 可以弥补零售商在专业形 象上的不足 。 但大型制造商一般不愿意单独为零售商 生产自有品牌商品 , 因为这无疑会为制造商品牌树立 对手 。 通过保护措施 , 大型制造商还是可以减少这种 负面作用的 。 如为了保护自身品牌 , 亨氏将其生产的 产品分为核心产品和非核心产品 。 对核心产品只用自 己的品牌 , 但对非核心产品既
18、用自己的品牌也用零售 商的品牌 。 同时 , 设立两支营销队伍分别管理自己的 品牌和零售品牌 , 签订零售商供货合同 , 主要是为了 利用各工厂剩余的生产能力 。零售商在改进产品和推出新产品时 , 应该接受制 造商好的产品创意 , 而且积极与制造商进行合作 , 共 04同努力将这类创意转化为产品并推向市场 。 对于制造 商也是可行的 , 在对某一新产品能否被市场接受尚不 十分肯定的情况下 , 通过使用零售商自有品牌推出新 产品 , 可以降低制造商面临的风险 。 零售商与产能过 剩的大型制造商所建立的价值联盟相对来说不很稳 定 , 但只要在互惠互利的基础上 , 双方还是可以实现 较好的合作 。413 如何管理与中小型制造商的关系零售商与中小企业的合作中 , 零售商占据市场优 势 , 但双方处于同一价值链中 , 零售商应充分尊重和 尽力使合作厂家的生产能力充分发挥 , 在互助 , 坦诚 相等和共享技术的基础上进行协作 , 鼓励开发新的原 料 、 生产方法乃至卫生标准等 。 自有品牌是价值链深 化的体现 , 以零售商为龙头建立价值的联盟 , 因有一 个有实力 、 有威望 、突也会相对减少 。另外 , , 制 定出商品质检标准以利于双方合作
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