沃尔玛供应链分析

1、沃尔玛供应链分析公司简介沃尔玛百货有限公司,由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生于 1962年在美国阿 肯色州成立。经过 40余年的发展,沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世 界上最大的连锁零售商。目前沃尔玛在全球 10个国家开设了超过 5000家商场,员工总数 160多万,分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和 英国 10个国家。每周光临沃尔玛的顾客近一亿四千万人次。在短短几十年间,它从乡村走 向城市,从北美走向全球,由一家小型折扣商店发展成为世界上最大的零售企业。 1979年 沃尔玛的年收入第一次超过 10亿美元。到 1993年,它一周的营业额就

2、达到 10亿美元,而 到 2001年, 它每一天半就周转 10亿美元。 连续多年荣登 财富 杂志世界 500强企业和 “最 受尊敬企业”排行榜。沃尔玛如何能在如此短的时间内不断壮大, 超越对手,坐上世界零售 企业的头把交椅呢 ? 沃尔玛强大的供应链管理在其发展过程中起到了举足轻重的作用。 沃尔玛供应链管理的成功之处沃尔玛自营配送中心如果说我们有什么比别人干得好的话, 那就是物流配送中心, 配送设施是沃尔玛成功的 关键之一。沃尔玛前任总裁戴维格拉斯1沃尔玛拥有自己庞大的物流配送系统,并实施了严格有效的物流配送管理制度。这确 保了沃尔玛在效率和规模成本方面的最大竞争优势,也保证了全球扩张的顺利进行

3、。 2沃尔玛的物流配送包括干货配送、食品配送、山姆会员店配送、进口商品配送、服装 物流配送、 退货物流配送。 顾客之所以能在沃尔玛以最低价格买到最优的产品, 在很大程度 上都依赖于物流体系在发挥作用。沃尔玛的 “天天平价” 不是像其他零售商那样来自对供应商收取各种进场费等方式的 “盘 剥” , 更不是来自对内部员工克扣工资、降低福利待遇的“压榨” ,而是靠不断地改善和提升 物流配送体系的效率来降低成本,从而进一步降低商品价格。例如, 沃尔玛通常为每家门店的送货频率是每天一次, 而其竞争对手凯马特平均 5天一 次, 塔吉特零售公司平均每 34天一次; 沃尔玛的门店通过电脑向总部订货, 平均只要两

4、天 就可以到货。若急需,第二天就可到货,这一速度同行业中无人能及 !3沃尔玛在美国本土的物流配送中心沃尔玛在全美有 25个规模很大的物流配送中心,一个配送中心要为 100多家零售店服务,日处理量为 20多万箱。每个配送中心分为三个区域:收货区、拣货区和发货区。在收货区, 用叉车卸货, 先把货堆放在暂存区, 工人用手持式扫描器识别运输单和货物 上的条形码,确认匹配无误后才进一步处理, 有的要入库,有的则要直接送到发货区, 称为 直通作业,以节省时间和空间。拣货区,计算机在夜间打印出隔天需要向零售店发运的纸箱上的条形码标签。发货区, 装满货品的纸箱经封箱后运到自动分拣机, 在全方位扫描器识别纸箱上

5、的条形 码后,计算机指令叉车把纸箱叉入相应的装车线,以便集中装车,运往指定的零售店。 沃尔玛在美国本土的成功经验是:任何地点都要有同样的物流配送运营体系。一般来 说, 货物会送到沃尔玛各区域物流配送中心, 再送到终端客户手中。 沃尔玛会分析在哪个环 节上可以降低成本、减少时间、提高效率。在美国,沃尔玛有完整的物流配送体系,全天候 24小时配送,并且各物流配送中心都采用了最新的储运及物流信息技术。4沃尔玛为了更好地促进商品在全球的销售, 它建立了自己的运输车队, 专司货物配送, 以保持物流的灵活性,并保证为一线门店提供最好的。5、沃尔玛采用全球定位系统 (Global Positioning S

6、ystem , GPS ,来对车辆进行定位。 因此, 在任何时候, 调度中心都可以知道车辆到什么地方了, 离门店还有多远,同时它也可 以了解到某个产品运输到了什么地方了, 还有多长时间才能运到门店, 沃尔玛可以精确到以 小时为单位。知道卡车在哪里, 产品在哪里, 就可以提高整个运输系统的效率。物流配送服 务。沃尔玛的车队一年能运送 75000吨货物。顾客需求管理是沃尔玛供应链管理成功的基础零售业是直接与最终消费者打交道的行业, 顾客决定一切, 如果企业不以满足消费者需 要为中心是无法生存下去的。 这一点沃尔玛公司理解得最为透彻 “让顾客满意” 始终排在沃 尔玛公司目标的第一位, 顾客满意是保证

7、未来成功与成长的最好投资, 这是沃尔玛数十年如 一日坚持的经营理念。为此,沃尔玛为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”的承诺绝 非一句漂亮的口号。 在美国只要是从沃尔玛购买的商品, 无需任何理由,甚至没有收据,沃 尔玛都无条件受理退款。 “顾客满意是保证我们未来成功与成长的最好投资” , 是公司的基 本经营理念。 沃尔玛每周都对顾客期望和反映进行调查, 管理人员根据计算机信息系统收集 的信息,以及通过直接调查收集到的顾客期望,及时组织采购,更新商品, 改进商品陈列摆 放, 营造舒适的购物环境。 顾客需求管理使沃尔玛相对于其它供应链主体更贴近消费者、 了 解消费者, 更能及时和真实地反馈消费者

8、信息,进而使它超越 “商业零售企业”的纯粹等待 上游厂商供货、 组织配送的现状。 沃尔玛能够做到及时地将消费者的意见反馈给场上, 并帮助厂商对产品进行改进和完善。 过去, 商业零售企业只是作为中间人, 将商品从生产厂商传 递到消费者手里, 反过来再将消费者的意见通过电话或书面形式反馈到厂商那里。 看起来沃 尔玛并没有独到之处, 但是结果却差异很大。 原因在于, 沃尔玛能够参与到上游厂商的生产 计划和控制中去, 因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中, 而不是简单地充当二传手或 者电话话筒。 沃尔玛通过对消费者信息的掌握, 直接参与到上游厂商的生产计划中去, 与上 游厂商共同商讨和制定产品计划、

9、 供货周期, 甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制 方面的工作, 将消费者的意见迅速反映到生产中, 这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场 上最希望看到的商品, 当别的零售商正在等待供货商的产品目录或者商谈合同时, 沃尔玛的 货架上已经开始热销这款产品了。 将顾客需求管理作为供应链管理的起点和源动力, 使它一 直保持了良好的商品结构, 并与供应商结成了稳定的战略合作伙伴关系, 这是沃尔玛供应链 管理成功的基础。与供应商双赢合作是沃尔玛供应链管理成功的关键沃尔玛不向供应商收回扣,也不收进场费;相反,沃尔玛为压缩采购成本,帮助供应商 改进工艺、提高质量、降低劳动力成本、控制存货。沃尔玛在与供应商

10、合作的过程中, 会再三强调自己的原则:(1 一贯坚持与供应商之间 建立伙伴关系, 以公平透明的合作来共同降低商品的成本; (2 不会让某家供应商成为某种 商品的独家提供者, 拒绝供应商以任何形式向沃尔玛方面的人员提供礼品或其他馈赠以谋求 生意上的往来; (3所有的供应商均要遵守所在国的适用法律和美国法律,尤其是劳工法, 在薪酬、工时、 禁用童工、 工作环境保护等方面,都要严格合法而且要求供应商像沃尔玛一 样将员工作为公司的合作伙伴来对待。 供应商的申请一旦被沃尔玛审核通过, 经过谈判双方 就可以签订正式的“供应商协议” 。沃尔玛的采购部门会确定哪几个品种,放在沃尔玛连锁 门店,哪几个品种放到山

11、姆店。建立产销联盟, 是沃尔玛构建其 “物流帝国” 过程中一项具有战略意义的举措。沃 尔玛不但创造了生产商与零售商新型合作关系, 而且将这种关系作出进一步深化, 使产和销 相互渗透融合, 并逐步开始形成销售商对供应商进行控制的这种产销新格局。 经过长期的实 践和改进, 沃尔玛与大多数供应商建立了联盟关系, 即通过签订长期性的采购合同, 直接从 供应商那里进货,省去了各级批发代理环节。这样就大大地降低了流通费用和相应的成本。 同时,它还通过要求生产商为其生产自有品牌商品,使各店铺内具有更多的廉价商品供应, 让顾客获得实惠。另外, 沃尔玛通过已建立的联盟,强制供应商实现最低成本、提高收益率 与供应

12、商形成联动关系, 辅助供应商降低产品成本,如对生产场所、存货控制、劳动力成本 及管理工作进行质询和记录, 来迫使其进行流程再造, 使他们同沃尔玛一起致力于降低产品成本的运作。 沃尔玛公司建立了以自己为核心企业, 链接供应商与顾客的全球的供应链, 他 要求降低上游企业的原材料的采购成本、 制造成本、 存货成本等等。 同样也要求供应商的供 应商降低成本。 此外, 沃尔玛公司还参与到上游企业的生产计划中去, 与上游企业共同商讨 和制定产品计划、供货周期、甚至帮助上游企业进行新产品的研发和质量控制方面的工作。 及时将消费者的意见反馈给供应商, 供应商可通过信息系统查询沃尔玛的产销计划, 以此作 为安排

13、生产、供货和送货的依据,保证生产出的产品是顾客所需求的, 降低了经营风险。沃 尔玛与供应商建立了长期稳定的合作伙伴关系,取得了双赢的结局。现代信息技术是沃尔玛供应链管理成功的保证1沃尔玛电视网在沃尔玛电视网播放四周广告的费用从 5万到 30万美元不等。沃尔玛的店内广告,其 最大优势就是:在消费者作出购买决策的重要关头,促进消费者作出购买的决策。2沃尔玛借助信息技术的生产率企业之间的竞争, 最终是生产率之间的竞争。 沃尔玛对信息技术的领先应用, 源于其创 始人山姆沃尔顿的不懈努力, 他早年曾服役于美国陆军情报部队, 特别重视信息的及时沟 通和信息系统的基础建设。这也成为沃尔玛的一大传统。3. 自

14、有通信卫星沃尔玛是全球第一个发射和使用自有通信卫星的零售公司, 其信息系统是全美国最大的 民用系统, 甚至超过了电信巨头美国电话电报公司 (ATandT。 沃尔玛虽然只不过是一家纯利 润只有 2%3%的折扣零售公司,但其在信息系统上的投资已高达数十亿美元。卫星通信网络 的使用,可给连锁店带来以下四大好处:(1卫星通信系统 90%的成本是固定不变的、可以 预测的; (2卫星通信系统可建立起可靠、连续、大容量的通信能力; (3卫星通信系统可 克服多店铺运营租用远距离通信线路成本上升的困难; (4 卫星通信系统还可加快信用卡的 确认时间 (只需 35秒钟 ,进而加快结算速度 (而在电话线上确认则需

15、30秒 。通过全球卫星网络,沃尔玛总部可在 1小时之内,对遍布全球的 5300多家门店的每种 商品的库存上架及销量, 全部盘点一遍。 每一家沃尔玛分店销售的任一商品, 都会即时通过 与收款机相连的电脑记录下来,每条记录在电脑中存放 65周。这些零散的信息如同涓涓细 流,被及时汇总起来,通过卫星通信系统,反馈到沃尔玛的物流配送中心和沃尔玛总部,直 至沃尔玛的几万多家供应商。 从而使得配送中心、 供应商及每一分店的每一销售点都能形成 在线作业, 在短短数小时内便可完成 “填妥订单各分店订单汇总送出订单” 的整个流程,大大提高了营业的高效性和准确性。4.EDI 运作企业通过 EDI 来运作,不仅加快

16、了通关、报检的速度,而且减少了电话、传真、电传的 费用, 更可避免因人工抄写文件而造成的差错, 还可及时利用运输资源降低运费和减少运输 时间。通过 EDI ,制造业减少了待料时间和生产成本,零售业、配送业提高了订单和发票的 传输速度,减少了库存量与空架率,加快了资金周转,有利于建立产供销一体化的供应链。 沃尔玛领先于竞争对手的秘诀在于领先的信息技术和有力的后勤保障。 凭借信息技术的 鼎立支持,沃尔玛实现了以最低的成本、最优的服务、最快的管理反应拓展全球连锁业务。 进入 20世纪 90年代, 随着其业务量的增加, 沃尔玛提出了新的零售业配送理论, 开创了零 售业的工业化运作新阶段 :集中管理的配送中心向各商店提供货源,而不是直接将货品运送 到商店。其独特的配送体系,大大降低了成本。加速了存货周转, 形成了沃尔玛的核心竞争 力。 20世纪 90年代初,沃尔玛就在公司总部建立了庞大的数据中心,全集团的所有店铺、 配送中心和经营的所有商品, 每天发生的