商业银行胜任力模型研究

1、我国商业银行胜任力模型构建和应用中存在的问题及对策分析沈磊(中国银行博士后科研工作站,北京100818摘要:胜任力的构建和应用是近年来我国商业银行人力资源管理的一个热点问题。本文分析了目前商业银行胜任力模型构建和应用中存在的五大问题,并提出了相应的改进建议。关键词:商业银行;胜任力模型;构建和应用中图分类号:F830.33文献标识码:A 文章编号:1006-1428(200805-0034-04Abstract :In recent years,building and applying competency model has been a hot topic in human re-sou

2、rce management of Chinese Commercial banks.This article analyzes five problems in building and applying competency model in our commercial banks nowadays,and also brings forward improvement suggestions corre-spondingly.Key words:Commercial Banks J Competency Model L Building and Applying收稿日期:2008-03

3、-18作者简介:沈磊,管理学博士,中国银行科研工作站博士后。胜任力是指能够区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征;胜任力模型则是指担任某一特定任务角色所需具备的胜任力总和。目前,我国商业银行正在进行包括推进股份制改造、健全内控机制、完善风险管理、开展金融创新、建立科学有效的人力资源机制、加强信息化建设在内的改革,而员工思想观念的转变和整体素质的提升则是这一改革的关键。胜任力模型无疑为我国商业银行进行人力资源改革,提高员工能力素质和应对外资银行的人才争夺压力提供了一套全新的视角、思路和方法。国内一些商业银行和研究机构就我国商业银行如何构建和应用胜任力模型进行了研究,针对商业银行行长(

4、黄勋敬等,2007、个人业务客户经理(魏钧、张德,2007a 、公司业务客户经理(魏钧、张德,2005、风险经理(魏钧、张德,2007b 和地区分行全体员工的胜任力模型(樊蓓姣,2007;农行党校2007春季班第五课题组,2007进行了探讨,但是由于在研究和探讨过程中或多或少存在一些不足,从而影响了模型的具体实施。本文将对此进行分析,并提出相应改进建议。一、现有模型缺乏对模型设计基础的深入分析按照胜任力模型应用的对象,可以将胜任力模型分为三个层次或三大类:一类是所有行业某一类职务的胜任能力模型;一类是某一行业某一类职务的胜任力模型,一类是某一企业的胜任力模型。由于胜任力模型是反映某一既定工作岗

5、位中影响个体成功的心智模式、行为方式和知识技能总和,具有动态性和实效性,会因组织内部职位类别、职位水平和组织外部环境的不同而不同,因而一般在建立模型过程中,如果是为某个行业或跨行业的某一类职务服务,则应该基于该类职务的特点以及社会对该类职务的要求或期望,抽取有效的要素,概括出胜任力或胜任特征,如果是为某一具体企业服务,则应该首先探明该企业的使命、战略目标、价值观和企业文化,确保所构建的胜任力模型能够体现企业价值观和企业文化,符合企业战略目标的需要,有利于企业团队层面、组织层面能力的形成和业绩的提升。对于商业银行胜任力模型的探讨主要集中在后两个类型,如为商业银行行长、商业银行个人业务客户经理、公

6、司业务客户经理建立的行业通用胜任力模型就属于第二类型的探讨;某商业银行某分行构建的该地区全体员工胜任力模型就属于第三类型的探讨。当前,商业银行在上述两类胜任力模型的构建中,缺乏对模型应用背景的详细分析。以商业银行公司业务客户经理胜任力模型构建为例,其利用焦点团体访谈法和行为事件访谈法,通过对国内三家银行36名业绩优秀经理和36名绩效一般经理行为事件访谈的基础上形成问卷,并通过对北京、天津、上海等十个城市商业银行的公司客户服务经理进行调研以及探索性因素分析和验证性因素分析,最终形成了商业银行公司业务客户服务经理胜任力模型。暂且不论其样本量的大小是否具有代表性,其抽样方法是否具有科学性,这种没有对

7、其客户、公司业务客户经理的上级领导、国外竞争对手公司客户经理调研,没有考虑中国资本市场发展、外资银行竞争和中国商业银行公司业务转型的需要,而仅仅在对国内银行公司业务客户经理调研基础上构建的公司业务客户经理胜任力模型,其未来应用的“预测效度”本身就值得怀疑。再以某商业银行某分行员工胜任力模型的构建为例,其员工胜任力模型来自于两个方面:一是通过对其战略和远景的分析,形成了全员核心胜任力模型;二是通过访谈法和问卷法构建了中层管理人员和高层管理人员胜任力模型,并以此为基础,形成了该地区分行员工胜任力模型。需要指出的是,对企业使命、战略目标、价值观和企业文化的分析,是企业员工胜任力模型构建的前提,而不是

8、胜任力模型指标构建的组成部分。企业只有在明确战略、文化对员工胜任力模型要求的前提下,通过对符合企业战略、文化员工胜任力提炼、归纳、筛选和补充,而不是简单地罗列指标,才能够构建符合企业战略目标和企业文化需要,能够被广大职工接受的员工胜任力模型。二、现有模型设计方法不够严谨且较单一我国商业银行胜任力模型的构建主要采用了行为事件访谈法(BEI、问卷调查法、焦点团体访谈法,或者是上述三种方法的综合。但是不管是行为事件访谈法,还是问卷调查法或焦点团体访谈法,其本质都是通过特定员工群体个人特质的发掘和归纳,形成胜任力模型的方法。胜任力模型构建方法除了上述方法之外,还有基于企业战略的胜任力模型构建方法、基于

9、价值观的胜任力模型构建方法、基于无胜任能力的模型构建方法,这些方法可以统称为演绎法,其本质是从企业外部环境和企业使命、愿景、战略及价值观中推导出特定员工群体所需胜任特征的方法。随着近年来咨询业的兴起,咨询机构开发了一种胜任力构建方法限定选项法,通常由专业顾问根据对组织的初步了解,提出一组相当数量的胜任特征,然后通过相关人员集体讨论的方式进行几轮的筛选和调整,最终确定一套能力项目作为胜任力模型。各种方法的应用都有一定的前提假设和适应基础,有其优点和不足。以归纳法为例,其假设前提是:在每个岗位都有一些人比其他人做得好;岗位的工作职责和业绩评价标准相对稳定;行业该岗位绩效标准基本相似或企业战略和绩效

10、标准明确。对企业而言,运用归纳法构建胜任力模型具有以下优点:一是其建立在企业员工真实行为调查和分析基础之上,具有较强的说服性,其应用效果较好;二是企业各级员工在建模时的充分参与,有利于员工素质模型推广和应用。但也存在以下不足:一是该方法是建立在企业员工过去和现有行为绩效分析基础之上,没有考虑到企业未来能力的需要;二是有可能忽略掉一些无法观察或无法衡量的能力;三是模型建立的周期比较长,成本比较高,其数据的收集和分析也比较复杂;四是必须能够依照企业绩效标准明确区分员工的绩效水平。正是各种胜任力模型构建方法都具有一定的优点和局限性,许多企业在设计能力素质模型中往往采用“综合法”,即在时间和成本的限制

11、下,综合考虑各种方法的优缺点,整合性的运用有关方法来构建特定员工群体的胜任力模型。目前,我国商业银行在采用行为事件访谈法等方法时,缺乏对使用方法前提条件的探讨,没有在通盘考虑各种方法的优缺点基础上综合运用各种方法。尽管行为事件访谈法是建立在员工真实行为基础上,相比其他方法具有较强的客观性和说服性,但是该方法的采用是建立在岗位的工作职责和业绩评价标准相对稳定、能够有效区分访谈对象绩效差异基础之上。以商业银行行长胜任力模型为例,它通过应用行为事件访谈法,对不同绩效行长胜任特征的差异比较,构建了行长胜任力模型。其区分绩效优秀行长和一般行长的标准为:一是曾经荣获上级单位颁发的“优秀行长”、“模范行长”

12、、“金融系统先进工作者”等称号的在岗商业银行行长;二是其上级单位人力资源部门根据经营管理业绩考核标准,对其评价考核为优秀的行长;三是近五年来所在的分支行从业员工人数必须超过50人。暂且不考虑外资银行的进入和中国银行业国际化发展会对商业银行行长胜任力提出了什么样要求,就其采用的业绩区分标准存在以下问题:一是优秀行长、模范行长与金融系统先进工作者的评价标准是否一致;二是优秀行长、模范行长和金融系统先进工作者与经营管理业绩考核标准之间是什么关系;三是不同商业银行、不同地区分行的经营业绩指标是否大体一致,评价优秀行长、模范行长的标准是否一致;四是员工人数必须超过50人的标准是否符合商业银行行业特点,为

13、什么不能更少或更多。缺乏对上述问题的讨论,必然会影响到其构建的商业银行行长胜任力模型的可信性和应用性。同时,国外对商业银行行长的胜任力模型也有明确研究,我国商业银行行长的能力素质模型与国外商业银行行长胜任力模型之间的相互比较,以及随着我国银行业的国际化发展,我国商业银行行长胜任力模型构建时是否应该借鉴国外模型的有关指标等问题都值得探讨和研究。三、现有胜任力模型指标体系构建不够完整一个完整的胜任力模型除了包括能力素质要素外,还应该包括能力素质级别及相应级别的行为描述,以便模型在实践中的应用。这对于企业应用胜任力模型进行人力资源管理尤其重要。目前商业银行胜任力模型的构建集中在对胜任力指标的识别方面

14、,缺乏对相应指标素质级别及其对应行为案例的研究和描述。以某模型为例,其构建的商业银行个人业务客户经理胜任力模型包括资讯把握、风险掌控、效率提升、服务延伸、咨询建议、冲突管理等6大类28项子特征,但对于商业银行个人业务客户经理所应具备的各项子特征所包含的能力素质级别和行为特征缺乏必要的描述,这使得该模型也只能停留在理论探讨上,无法应用到商业银行个人客户经理人员的招聘选拔、考核激励、培训培养等具体管理活动中。同时,目前商业银行都基本建立起了岗位职责说明书,岗位职责说明书中对从事该岗位员工的任职资格一般都有明确的要求。一些商业银行人力资源管理者据此认为胜任力模型是对岗位职责说明书的替代,将胜任力等同

15、于岗位任职资格,员工只有具备岗位胜任力才能上岗。尽管目前对胜任力模型指标体系是否应该包括“动机、特质、自我概念、态度或价值、知识或认知行为技能所有可以准确测量并能将绩效优异者与绩效一般者区分开的个体特征”的观点还存在争论,但是岗位职责说明书与胜任力模型之间并不是替代关系,而是相互补充,具体体现在以下几点:一是岗位职责说明书是建立在分工的基础上,其主要目的是对该岗位工作内容的界定和描述;二是岗位职责说明书所规定的任职资格是对从事该岗位人员条件的基本和必要要求,是区分合格和不合格员工的标准;三是胜任力模型描述了从事某一职务或岗位绩优员工所具备的素质和能力,是区分优秀和一般员工的标准,其目的之一是帮

16、助员工改进绩效。这里所强调的胜任力模型指标体系的完整并不代表“大而全”,因此在构建商业银行行长胜任力模型时,并非需要设置所谓的基准胜任力和优秀行长具备的超越性胜任力,使模型复杂化。四、能力与职级关系缺乏必要的重视我国多数商业银行当前仍然沿用传统的人力资源管理体系,即通过职位分析来确定各级岗位所需具备的任职要求,具体包括学历教育、工作经验、工作技能等方面,并在此基础上对员工进行选拔、培训和评价。而我国商业银行胜任力模型的构建往往是针对某类职务,忽略了该类职务内部不同层级的能力素质差异。如以构建的商业银行行长胜任力模型为例,从其访谈的对象而言,应该主要是商业银行二级分行、支行的行长,那么所得到的胜

17、任力模型能否适合商业银行总行、一级分行行长,需要进一步研究。就其研究的本身而言,二级分行、支行行长所需要的能力素质是否相同也值得进一步探讨。忽略不同职级胜任特征的差异,导致一些商业银行人力资源管理者认为胜任力模型是对原有商业银行职级管理体制的否定,是两个完全不同的人力资源管理体系。在一个组织里,不同层级工作性质和所需要的知识和能力存在差异,需要具备不同的胜任力。因此,胜任力模型与商业银行职级管理并非完全对立,人力资源管理的基础不应单独建立在能力体系或者是职位体系上,而应该是两者的平衡体。今后在探讨我国商业银行某一类职务胜任力模型时,也应考虑从事该类职务人员不同层级之间胜任力的差异。就单个企业胜

18、任力模型而言,中国企业往往没有构建统一的胜任力模型,使得组织内各职能部门或各地区在确定员工胜任力的过程中出现了大量的重复工作,造成了一定的资源浪费。同时,所构建的企业内部不同职位、职务之间的胜任力模型往往缺乏必要的联系,也导致了胜任力模型应用上的困难性。这种现象在商业银行胜任力模型构建中也存在。以某行某地区的全体员工胜任力模型为例,其构建的全体员工胜任力模型体系包括全员核心能力胜任力、中层管理胜任力、高层管理胜任力。其中中层管理胜任力包括沟通交流、执行实施、人员管理、运作管理;高层管理胜任力包括经营意识、创新变革、决策责任、营建团队、(上接第77页4Simon Johnson-Rafael l

19、a Porta-Florencio Lopez-de-Silanes-Andrei Shleifer,2000,“tunneling”,American Economic Review,Vol.90,No.25La Porta,R.,Lopez-de-Silanes,F.,Shleifer,A.,and Vishny,R.,1998.“Law and finance”,Jour-nal of Political Economy106,1113-11556M ike Burkart,D enis G romb,and Fausto Panunzi,1997,“Large Shareholders

20、,M onitoring,and the Value of the Firm”,Quarterly Journal of Economics,Vol.112,No.3,693-7287Ronald J.Gilson and Jeffrey N.Gordon,2003,“Controlling Controlling Shareholders”,Working Paper No.228,The Center for Law and Economic Studies of Columbia Law School8Stijn Claessens,Simeon Djankov,and LarryH.P

21、.Lang,2000,“The Separation of Ownership and Control in East Asian Corporations”,Journal of Fi-nancial Economics,58(1-2,2000,81-112.9Stijn Claessens,Simeon Djankov,Joseph P.H. Fan and Larry Lang,2001,“Disentangling the Incen-tive and Entrenchment Effects of Large Sharehold-ings”,Journal of Finance,57

22、,2002,2741-2771.(责任编辑:姜天鹰交流沟通。显然,这种员工胜任力体系中没有基层管理的胜任力体系,同时中层管理胜任力体系与高层管理胜任体系之间缺乏必然的联系。忽略不同职级之间胜任力的承接性和连续性,必然影响到未来模型在人员培养和晋升的应用。因此,对于单个商业银行在构建自身的胜任力模型体系时,比较实用的方法是根据本公司战略、文化的需要,首先搭建起一个各职级胜任力模型的整体框架。五、忽视模型在管理中具体应用的探讨胜任力模型构建本身对商业银行并没有太大意义,其价值只有在人力资源具体管理中加以应用才能够体现出来。对于包括商业银行行长、个人客户经理、风险经理某一类职务胜任力模型构建的主要目的是推动该职业的社会化和职业化发展,并为单个商业银行胜任力模型的构建提供了参考和标杆。某一商业银行胜任力模型的构建最主要的目的则是通过员工个体绩效的提高来提高银行的整体绩效,当然在这个过程中也有涉及到团队能力、组织能力的构建和竞争优势的培育。企业胜任力模型通过探求能够导致优良工作绩效的员工能力特征和行为方式,为企业的工作分析、岗位评估、人员招聘、人员考核、人员培养以及人员激励提供依据,我国对于商业银行胜任力模型的探讨目前主要集中在理念的介绍和模型的构建,很少涉及模型在人力资源管理工作中的具体应用,这必然影响胜任力模型在我国商业银行中的推广。未来胜任力模型在我国商业银行的应用及其效果