供应链风险产生的机理及防范研究

1、Aug , 2008现代商贸工业Modern Business Trade Industry2008年第 8期作者简介 :朱文捷 (1981- , 女 , 河北故城人 , 毕业于河南工业大学物流管理专业 , 经济师 , 在读研究生 , 硅湖职业技术学院工商管理系行政秘书 , 主要从事物流管理与供应链方向研究 。供应链风险产生的机理及防范研究朱文捷(硅湖职业技术学院工商系 , 江苏 昆山 215332摘 要 :随着信息技术的迅猛发展 , 企业与企业之间的竞争转变为供应链与供应链的竞争 。在实施供应链管理的过程 中 , 企业在获得收益的同时也存在着较大风险 , 如何对这些风险进行管理和防范尤为重要

2、 , 事关企业的生存与发展 。关键词 :供应链风险管理 ; 风险分析 ; 防范 中图分类号 :F27 文献标识码 :A 文章编号 :167223198(2008 0820031202 进入信息化社会以后 , 企业的经营模式发生了深刻的 变革 , 传统企业间的竞争方式在今天已转变为供应链之间 的竞争 。 但目前企业的管理视角还很小 , 对供应链的关注 并不多 , 对供应链上的风险只能被动接受 。 2008年初中国 宝钢与巴西淡水河谷签署 2008财年国际铁矿石价格协议。 与日韩企业一样 , 中国宝钢接受卡粉 71%、 南部粉 65%的涨 幅 。 铁矿石的涨价对国内钢铁企业产生了非常大的影响 ,

3、生产成本急剧提高 , 这部分成本很难自己消化掉 内钢厂大幅度提高钢材的出厂价 , 钢材涨价 , 业 , 诸如机械制造业 、 汽车业 、 , 没有很好的解决办法的话 , , 肯 定要被淘汰出局 。显而易见 , , 任何一个环节 出问题 , 都可能影响供应链的正常运作 。因此 , 供应链风险 值得企业管理者充分重视 。在这方面 , 诺基亚公司堪称成功的典范 。 2000年 3月 ,飞利浦公司位于新墨西哥州阿尔伯克基的工厂突然着火。 该工厂原本为诺基亚和爱立信两大手机巨头提供无线射频 芯片 , 工厂被大火吞噬后 , 两家公司立即丧失了供应链中的 一个关键环节 。 诺基亚公司立即创建了一个由经理领导的

4、 “突击小组” , 向飞利浦施压 , 要求该公司把其他工厂的生产 能力全部投入生产其需要的无线射频芯片 。同时诺基亚的 工程师迅速对无线射频芯片进行重新设计 , 使公司在日本 和美国的供应商也能生产这种芯片 。该计划十分见效 , 由 于行动迅速 , 诺基亚得以实现其生产目标 , 甚至将市场份额 从 27%提高到 30%, 是其最大的竞争对手的 2倍多 。相反 爱立信处理不当 , 公司当年的损失高达 17亿美元 , 并最终 将其手机制造业务外包给另一家公司。由于企业的竞争日趋激烈 , 关于供应链风险以及风险 防范的研究逐步升温 。 特别是对那些拥有较长供应链且面 对日益增长的不确定供给与需求的产

5、业来说 , 有关供应链 风险防范的课题显得尤为重要 。1 供应链风险管理概述风险一般是指某一事件出现的实际状况与预期状况(即实际值与预期值 有背离 , 从而产生的一种损失 。风险 无时不在 、 无处不有 。作 , 来降低整体供 营 , 如果供应链风险造成的损失很大 , 那么有可能危及企业的生存和发展 。因此 , 风险分析与防 范对于企业十分重要。2 供应链风险因素分析在多变的市场竞争环境下 , 存在诸多的不确定性 。这 些不确定性的存在 , 是导致供应链管理中出现各种风险的 主要原因 。 供应链风险产生的因素主要来自两个方面 , 一 是供应链的内部 , 二是供应链的外部 。2. 1 供应链外部

6、风险因素分析(1 自然环境 。 自然环境的各种变化是引发供应链风险的直接原因之 一 。 自然界的水灾 、 火灾 、 雷电、 地震 、 台风等自然因素 , 具 有不可抗拒性 , 都会引起非常规律性的破坏 。 2006年由于 地震引起的中美海底通讯光缆的中断 , 导致两国企业间的 通讯无法正常进行 , 很多企业业务没法开展 。 2008年初我 国南方地区冰冻和雪灾一度使交通运输中断 , 导致很多产 品不能准时到达消费地 。 人类目前普遍面临着环境恶化问 题 , 这类风险将成为供应链的致命杀手 。(2 经济环境 。2007年持续至今 , 中国宏观经济运行状况良好 , 但是 CPI 指数过高 , 面临

7、通货膨胀的困境 , 由此给企业也带来了非常大的压力 , 企业若正常运营 , 必须提高产品的最后出厂 价格才能保持一定的利润 , 但是百姓的收入没有增长 , 实际 购买力是下降的 , 对产品的需求不旺盛 , 这样反过来又给企13 Aug , 2008现代商贸工业Modern Business Trade Industry 2008年第 8期业带来了压力 , 所以企业的运行一定要参照宏观经济运行 状况 , 针对特殊情况采取有力措施 。(3 法律环境。供应链面临的法律环境的变化也会诱发供应链经营风 险 。 为使市场经济有序进行 , 国家相继颁布和实施一系列 法律法规 ,2008年随着国家新的劳动合同

8、法出台 , 加之先前 的出口退税政策的调整、 企业税率的调整 、 贷款利率提高等 因素 , 很多企业关门大吉 。2. 2 供应链内部风险因素分析(1 信息传递不畅导致的风险 。供应链企业由于信息 的不对称就会产生道德风险 。比如供应商采购的物资达不 到采购要求 , 偷工减料而谋取私利 , 就会给生产商带来巨大 的风险 。 因此在供应链管理过程中尽可能提高交易行为的 透明度 , 使信息传递通畅 。(2 采购过程风险 。采购过程中供应商的选择模式尤 为重要 , 当核心企业从降低建设成本的短期利益而不是规 避风险的长期利益考虑 , 会觉得独家供应商制度较好 。但 是这种制度带来的后果就是可能被供应商

9、控制 , 或者一旦 供应商出现问题 , 对企业的经营都是致命的打击 。(3 选择分销商产生的风险 。 在供应链中 , 一个环节的 成败已不仅仅是其个体的成败 , 往往会影响到其他各成员 的利益 。 如果分销商选择不当 , 会直接导致核心企业市场 竞争的失败 , 也会导致供应链凝聚力的涣散 ,链的解体 。选择不善 , 导致 2007, 。(4 生产组织风险 。现代企业生产组织强调集成 、 效 率 , 这样可能导致生产过程刚性太强 , 缺乏柔性 , 若在生产 过程的某个环节上出现问题 , 很容易导致整个生产过程的 停顿 。(5 企业文化差异产生的风险 。供应链为了获取高利 润 , 一般不会局限于某

10、一区域经营 , 供应链中各环节在地理 位置跨度上是很大的 , 这些不同的企业特别是不同地域的 企业文化差别很大 , 它既表现在企业经营理念 、 文化制度 上 , 也表现在员工的职业素养和敬业精神等方面 。不同的 企业文化会导致对相同问题的不同看法 , 从而采取有差异 的处理手法 , 最后输出不同的结果 。如何协调供应链成员 之间不同的企业文化 , 也是令供应链各环节头痛的问题。 (6 供应链物流运作风险 。供应链管理要求核心企业 能够与上 、 下游企业建立长期稳定的合作关系 , 这种合作是 一种无缝衔接的合作 。 在物流运作上表现是供应链各成员 之间实现信息共享 、 存货统一管理、 联合计划。

11、但在实际运 行中是很难做到这一点的 , 比如 , 运输企业追求的是运费最 低 , 而不是考虑运输时间最短 ; 销售企业为了保持货源充 足 , 往往不惜提高库存 。 上述情况导致在原料供应 、 原料运 输 、 原料缓存 、 生产过程 、 产品缓存和产品销售等过程中可 能出现 “ 合作” 失误 , 这些 “合作” 失误都可能导致供应链物 流不畅通而产生风险 。 3 供应链风险防范不论是供应链的内部风险还是外部风险 , 直接作用的 都是单个的节点企业 , 但是波及的却是整条供应链从上游 到下游的所有企业 。为了对供应链风险进行控制 , 建立起 对风险具有足够抵御能力的稳健性供应链 , 应采取不同的

12、防范措施 :(1 建立风险预警和应急处理机制。在供应链的各种活动中 , 风险并未受到人们的充分的 认识 , 难以置信的结果可能令人手忙脚乱 。供应链中的管 理者必须提高对风险的主动意识 , 建立一整套风险预警体 系和应急处理系统 。 当供应链中一项以上的指标偏离正常 水平并超过临界值时 , 马上发出预警信号 。在预警系统作 出警告后 , 应急系统及时对紧急 、 突发的事件进行应急处 理 , 以避免给企业之间带来严重后果 。通过应急处理机制 , 可以化解企业合作中供应链管理的各种意外情况导致的风 险 , 减少由此带来的实际损失。即使没有风险预警体系 , 面 对突发事件 , 如果集思广益 , 采取

13、得当的处理办法 , 也可能 渡过难关 , 朝着好的方向发展 。(2 , 建立战略合作伙伴关 系 。、 信息流、 资金流的 , 。因此 ,、 风险防范的一个非常重要的先决条件 。供 应链企业要实现预期的战略目标 , 客观上要求企业进行合 作 、 信息共享 , 形成利润共享 、 风险共担的双赢局面 。 (3 加强供应链的柔性 , 预防供应链风险 。设计柔性的供应链是解决供应链瓶颈 、 预防供应链风 险的重要措施 。 这就要求在供应链中的设计必须注意企业 的组织结构问题 。一方面 , 企业将非核心的业务交给供应 链上的其他企业去完成 , 而把重点放在增强企业核心竞争 力上 , 提升企业产品的附加值 ; 另一方面 , 企业还应该对组 织结构进行调整 , 使企业的组织结构尽可能扁平化 , 适应性 更强 , 更加符合供应链的整体目标 。全球经济一体化 , 为企业提供了空前的发展机会 , 同时 也增加了经营的风险。 随着信息技术的不断进步和经营环 境的竞争加剧 , 供应链管理己经成为企业获得竞争优势的 关键因素之一 。随着供应链层数的增加 , 供应链的成员企 业越来越多 , 供应链