BLM战略规划的第一性原理

1、BLM业务战略规划的第一性原理在每一系统的探索中，存在第一原理，它是一个最基本的命题或假设，不能被省略或删除，也不能被违反。一亚里士多德带火第一性原理的是硅谷钢铁侠埃隆.马斯克， 他告诉大家他成功的秘密是使用第一性原理作为思考的框架：打破一切知识的藩篱，回归到事物本源去思考基础性的问题，在不参照经验或其它的情况下，从事物的最本源出发去思考。几何学的第一性原理之一：两点之间，直线最短。生物进化的第一性原理：物竞天择，适者生存。谷歌的第一性原理：便利和免费。亚马逊的第一性原理：更低的价格、更快的速度、更优质的服务。樊老师认为业务战略规划的第一性原理是：通过战略规划，构建起创造客户价值（市场成功）、

2、企业价值（财务成功）且可持续的能力（持续成功）。在 BLMBLM 业务战略规划中，构建上述能力的核心是业务模式设计，业务模式包括了这五个要素：客户选择、价值主张、盈利模式、业务范围、战略控制。客户选择和价值主张体现了客户价值最大化，盈利模式的设计及业务范围的选择，主要目的是保障企业价值的增长，战略控制则是为了保障上述两种价值创造过程的可持续性。客户购买产品，是为了更多、更快、更好、更省地完成某些任务（JTBD:JobsJTBD:JobsToBeDoneToBeDone） ,因此， 为客户创造价值， 就是帮助客户完成其认为重要的却未得到满足的目标任务。 在 BLBLM M的“市场洞察”阶段，我们

3、可以识别出许多的市场机会，然后将其划分成：低中高重要性针对不同的市场机会，我们可以提出不同的价值主张：1 1、针对“不足市场”，提供“更快、更好”的产品帮助客户完成“任务”。2 2、针对“超出市场”，提供“更省”的产品帮助客户“刚刚好”完成“任务”。3 3、“极佳的市场机会”一般出现在“零消费市场”，也就是我们经常讲的“蓝海”，零消费市场的存在，一般是因为市场上的现有产品对客户设置了各种限制条件，针对这种市场，我们通过消除或降低产品的某些限制条件（资金、专业技能、集中使用），帮助以前的非消费者完成以前不能完成的“任务”。业务战略规划的第一性原理提醒我们，在创造客户价值的同时，还要创造企业价值，

4、否则，我们可能就是在赔钱赚吆喝，最终会吞噬我们为客户创造价值的能力。衡量企业价值是否增长或增长多与少的最直接的标准就是净利润或投资回报率了。之所以有的企业是在赔钱赚吆喝，根源就在于它们的业务领域处于无利润或低利润区。当你的业务处于无利润或低利润区时，你再努力，井挖得再深，也不可能挖得出水。发现利润区的途径是业务模式创新，特别是盈利模式的创新，而非单纯的产品和技术创新。正如管理大师德鲁克所言：当今企业之间的竞争，不是产品和服务之间的竞争，而是业务模式（BusinessModelBusinessModel,有时也翻译成商业模式）之间的竞争。世界上第一个 1010 亿字节的 3.53.5 英寸磁盘驱

5、动器于 19921992 年问世，当时的生产商能赚取 60%60%的毛利润，十年后，经过不断的技术创新，磁盘驱动器的性能提高了 6060 倍，而生产商却在勉强维持着 15%15%左右的毛利。可是我们不得不承认，要设计出一种机械驱动器磁头，使其能在磁盘表面相距仅有 0.000080.00008 英寸的圆形磁道上存储和读取数据，而且几乎不会出错，这种产品是机械和微电子领域技术不断创新的奇迹。由此可见，尽管技术创新依然为客户创造着巨大的实用价值，但它们为企业带来价值增长的作用却在逐步减弱。盈利模式的设计大家可以去参考利润模式，在书中，作者（亚德里安斯莱沃斯基，大卫.莫里森）为我们提供多达 3030

6、种的范例，在这里，樊老师进一步地将这些模式与企业的市场地位匹配起来，给出如下的建议：市场领先者的盈利模式：行业标准模式、客户解决方案模式、产品金字塔模式、价值链整合模式；市场挑战者的盈利模式：抢占先机模式、客户重新定位模式、差异化构建模式；市场跟随者的盈利模式：专业化模式、跟随模仿局部超越模式、差异化构建模式；市场补缺者的盈利模式：微型分割模式、利基生存模式、燕千鸟伴鳄鱼模式、创业者模式；业务战略规划的第一性原理还要求为客户和企业同时创造价值的过程及能力是可持续的，这正是业务模式中“战略控制”的作用。战略控制的目的就是要保持客户忠诚度并有效阻隔竞争对手。在实战中，我们可以有许多的战略控制点，如

7、客户关系、技术领先、行业标准等等。每种战略控制点对利润的保护能力是不同的，下面的列表中樊老师按利润保护能力的高低进行了分类，并给出了部分示例:保护利润的能力保护利润的能力战略控制点战略控制点实例实例高高行业标准或专制行业标准或专制J组合组合高通或华为高通或华为（通信标准通信标准）、ARM（微处理器架构八微处理器架构八甲骨文（甲骨文（OracledS）对价值链（网）的控对价值链（网）的控 微软微软+ +因特尔的因特尔的Wint目联盟目联盟. .苹果或小米的生苹果或小米的生态圈态圈绝对领先的市场份辄绝对领先的市场份辄微信、微信、支付宝支付宝. .亚亚马逊的马逊的AW5中中牢固的客户关系牢固的客户关

8、系华为等大部分解决方案提供商华为等大部分解决方案提供商品牌影响力品牌影响力口口口口口口玉、玉、宝洁、宝洁、梅赛德斯奔梅赛德斯奔 也也技术或市场领先一步技术或市场领先一步华为华为5G、许笫新市场破坏式创新者许笫新市场破坏式创新者低低功能功能. .质量型交付速度领先质量型交付速度领先格力、大金格力、大金10%20%的成本优势的成本优势富士康富士康. .许多氐端市场破坏式创新者许多氐端市场破坏式创新者资金、政策的准入门槛资金、政策的准入门槛许多国有垄断许多国有垄断企业企业无无具有平均成本具有平均成本许多许多成本劣势成本劣势够够当然，要实施对利润的保护，并不是单独靠“战略控制”就能达成的，这应当是整个

9、业务模式的一致性和连贯性的策略。有了对 BLMBLM 业务战略规划第一性原理的理解，我们就可以依此来评价企业某个业务的价值创造能力，下面我们通过一个案例来说明评价的维度和方法。深圳明浩科技有限公司是一家集安防产品的研发、生产、销售和服务为一体的高新技术企业。该公司产品线全面覆盖音视频压缩卡、摄像机、DVRDVR、NVRNVR 及各类安防行业解决方案。安防行业的价值链从上到下，依次为音视频算法的提供商-音视频芯片的制造商-系统集成商-分销渠道商-工程服务商-最终用户，明浩科技属于系统集成商。明浩科技所处的市场环境同质化竞争激烈，公司当前的营销策略主要是通过争夺更多的经销商资源和实施各种折扣优惠政

10、策提升销售额。对明浩科技价值创造活动的分析：1 1、公司所有经营政策和活动基本都是围绕着经销商制订和开展的，很少关注真正的工程商和最终用户的需求；2 2、明浩科技只是满足了工程商和最终用户购买安防产品的需求，并没有解决工程商整体施工和最终用户对于安全的个性化需求。3 3、 明浩科技处于产业价值链的中间位置， 对上游算法和芯片商具有依赖性， 对下游经销商没有控制力。4 4、利润来源单一（产品销售），且无法与工程商和最终用户形成持续的购买关系。战睛控制 工程商和最咚用户转换供应商的成本很低，客户主要侬据价格做购买决策; 阳浩科技在情脩适中没有形成自己的不可替吒的战略始拉： 没有犊心身争力，以模仿竞争对手为主；与此文有关的扩展阅读：到底什么才是用户的真实需求、BLMBLM 业务战略规划的底层逻辑是什么、BLMBLM 战略规划的核心是业务模式创新线图企蛀情值、BLMBLM 企业总体战略制