绩效考核应用

1、绩效考核应用绩效考核是一个正式的工作反馈渠道，对于上级而言，它是一种责任；而对于员工而言，它则是获得评价的一项权力。为了把这个责任和权力发挥得更充分，也就是发挥岀绩效考核最大的功效，对考核结果予以合理的运用是非常必要的。以下是有关合理应用的十个技巧：技巧之一：导引员工的行为，趋向组织的目标通过绩效考核结果的运用，可以导引员工行为，使其更加趋向组织的目标。1. 具体的理解之所以对绩效考核的结果予以如此的运用，其原因在于 绩效考核实际上也是一项功利性极强的管理工具。 从某种意义上来说，它直接关系到员工的收益，这些收益包括金钱、 个人成长以及在组织内部的绩效提升。因此，只要考核能够把员工导引到正确方

2、向上，那么就能对企业的目标和战略的达成产生很强的功利性。2. 管理大师杜拉克的见解管理大师杜拉克曾经有如下的见解，即人是为了目标和成果而工作的”，这句话包含了以下三个层次的内容：?有效的管理者并非为工作而工作，而是为成果而工作有效的管理者从事某项工作，其目的并不单纯是为了薪酬，而是与薪酬相联系的目标和成果。?期望于我的是什么？身处于一个企业组织中，这是一个我们经常需要回答的问题。换言之，我们需要清楚在这个组织里面，自己怎样才会具有价值，怎样才能在组织当中拥有地位。从某种意义上来说，绩效考核的结果就评价岀了个人这方面的能力，就是给这个问题的一个解答。?我能贡献的是什么？这个问题实际上还包含了：在

3、这个企业内部我能够比他人贡献更多的是什么？与别人相比，我有什么长处 和短处等内容。这样实际上就形成了一个自我反省的过程。3. 组织成员对组织目标的了解在这个技巧的运用过程中，组织的成员也必须要了解组织的目标以及为实现这个目标个人所必须达到的标 准，也就是在一个组织中的成员需要有对其自身明确的定位。4. 衡量员工好坏的标准很多企业都希望实现使命感、价值观在组织内部的有效传递；而最有效的传递方法，就是将这些内容与普 通员工的工作和日常行为相结合。在这个结合的过程中，绩效考核实际上就是一个使公司价值观和战略落到实处的有效工具。从这个角度来说，衡量一个员工的好坏，应该主要看其为组织目标所作贡献的大小；

4、 与此同时，员工自身也可以得到成长。技巧之二：帮助主管与员工建立绩效伙伴关系在前面的内容中我们已经提到，在传统的考核中，考核的行为是单向的，主管如同法官，只是在不断寻找 员工的错误；而现代考核则是双向的，需要强调主管与员工应该建立起绩效伙伴关系。1. 技巧的重要性在现代企业的绩效考核中，对考核结果的这种运用是非常重要的。因为现代企业管理已经从传统的单打独斗逐步走向了团队运作， 已经从老总与老总的竞争转向部门与部门的竞争，进而引申为岗位与岗位的竞争。而这样一个过程，实际上也是团队与团队之间的竞争，而在团队之中，伙伴关系的建立以及融洽程度自然 是至关重要的。2. 案例【案例1】仇总的转变山西有一家

5、生产纺织机械的企业，其老总姓仇。仇总以往也聘请职业经理人，目的是用他们来提升 企业管理层的管理技能，但是经常不得法。在导入新的绩效考核体系之后，仇总亲自参加了后期的模拟考核过程。 在对各个部门的考核评价结束之后，进入绩效面谈的时候，仇总又犯了简单的判定式”操作的老毛病，即把每个人的问题都提了岀来，给下属定了性。这种做法很自然地导致了下属产生委屈感和不服气的心态。在听取了相关的建议之后，仇总采取了完全不同的处理方式：将最终判定的权力交给了下属，让他们自己 去考虑有没有更好的方法来提升目前的工作绩效；同时，将一些很重要、很紧急的问题汇编了岀来，做成 幻灯片后再向大家进行讲解，将跨部门的许多共性问题

6、在大家面前进行阐述，弓I导大家自主的思维。案例中仇总的转变是非常好的，如此的工作方式调整能够有效地帮助员工逐渐成长。在这个过程中，仇总 的角色实际上发生了转变，从一个独裁者转变为员工的伙伴。技巧之三：提供员工绩效改善建议1. 分析员工绩效不佳的原因对员工绩效不佳的原因进行分析，是为其提供绩效改善建议的前提。一般情况下，员工绩效不理想的原因主要有两个方面。?能力问题员工的自身能力存在问题，具体可以归结为： 知识结构不佳； 技能欠缺； 经验缺乏。面对这样的员工，一方面应该调整其知识结构；同时，通过培训等手段和途径增补其技能；另外，还需要 让其在工作环境中尽可能多地尝试，以丰富其工作经验。?态度问题

7、员工如果出现态度问题， 就意味着其对工作具有抵触情绪，属于不愿意型。这个类型的员工的主要特征有： 自身价值观与公司的价值观不相符； 在认知上与公司存在差异； 在情感上，对公司的氛围以及文化不能接受。对于这类员工的绩效问题，其能力已经不是解决问题的重点了，关键在于要争取他们的配合、协调与他们的关系并尽可能与他们加强沟通。2. 两则故事一一三只老鼠”与直线经理们的会议”通过对以上两个问题的分析，我们可以发现深层次的症结其实还是在于企业管理存在问题。下面我们就通过两则故事以及两个案例来看看企业管理的问题应该如何来分析。?故事一：三只老鼠三只老鼠一同去偷油喝。找到了一个油瓶后，三只老鼠商量好一只踩着一

8、只的肩膀，轮流上去喝油。于是 三只老鼠开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不知什么原因，油瓶倒了，惊动了人， 三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，大家开会讨论为什么会失败。最上面的老鼠说，我之所以没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为下面第二只老鼠抖动了一下，所以我推倒了油瓶；第二只老鼠说，我是感觉到第三只老鼠抽搐了一下，我才抖动了一下；第三只老鼠说： 对，对,我因为好像听见门外有猫的叫声，所以抖了一下。哦，原来如此呀！ ”?故事二：直线经理们的会议这是一次房地产公司的季度会议：营销部门的经理A说：最近销售业绩不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷 纷推岀新房型，而且比

9、我们的价格有吸引力，所以我们很难有好的销售业绩，设计部门和工程部门要认真 总结。”工程部门经理B说：我们最近一直在和设计部门计划对现有的房型结构实施部分改造，但是我们 也有困难呀，我们的 预算很少，就是少得可怜的 预算，也被财务削减了！ ”财务经理C说：是，我是削减 了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。”这时，采购经理 D跳起来： 我们的采购成本是上升了 10%，为什么，你们知道吗？目前的建筑材料全都涨价了，前几天公布的建材价格比上个月的贵了 20%，主要是国家建设部提高了现有建材产品的入市标准，材料紧缺呀。”A、B、C、D :哦，原来如此呀，我们大家都已经尽力了，

10、哈哈哈！”人力资源经理F说：这样说来，我只好去考核国家建设部了！”将这两则故事映射到企业内部可以说明，企业内部的职能部门在遇到问题的时候往往会相互扯皮、推诿、推卸责任，到最后得到各个部门都有苦衷的结果，问题不了了之。3两个案例 “经理的苦恼与 老总们的转变”【案例一】工程部经理的苦恼某集团公司为房地产一级资质企业，也是当地最大的地产企业，总资产约30亿元。该企业高速成长于 2000年到2005年，目前手中有220万平米的土地储备。工程部是集团公司的重要业务部门，共有员工14人。工程部经理平时工作敬业努力，对员工的业务指导也能到位。但近期，不断有员工提岀辞职，在短短的几个月内有六名骨干离开了公司

11、。工程部经理面临巨大的压力， 我也与他们进行了沟通，他们因个人原因离开，我也没办法”。很明显，六名骨干大多是因其他公司的高额薪酬而离去的，工程部经理认为薪酬政策是由公司制定的，他已无能为力了。面临即将到来的 半年度考核，工程部经理要在人员管理这一项考核中失分了。工程部经理想到了调换岗位。结合以上两则故事所说明的问题来看，在这个案例中，尽管工程部经理认为员工的流失是由于公司整体的 薪酬政策所导致的，自己做好本职工作后就没有责任了。实际上，虽然这个经理恪尽职守，但是他对于本 部门员工流失是应该负主要责任的。那么，我们通过这个案例来看看在员工管理中直线经理究竟应该扮演 什么样的角色。案例中的工程部经

12、理正是因为没有清楚地认识到自己在管理员工的过程中应该扮演的角色，没有及时地发 现问题、应对问题、防范问题的扩大以及应用自己的资源和能力来解决问题，才导致了所面临的困境。将类似的情形映射到企业的 绩效考核中来，我们可以发现考核越往下深入，推诿扯皮的现象就会越多。而 这种现象是有办法来进行优化和调整的，关键是如何调整心态以及如何理解自身的工作职责。盛源集团子公司的老总们的转变盛源集团是山西从事岀口贸易的一家企业，主要的产品是用于机场建设的大型承压井盖。集团总公司在独 立经营之后，与其他几家民营或集体企业进行了控股合作，从而实现了集团公司承接订单，下属子公司具 体生产的运作模式，形成了一种优势互补。

13、该产品的市场前景很好，但由于子公司多为乡镇企业，对质量 管理的认识不够，产品持续岀现质量问题，交付客户的产品经常因为质量问题而被外商索赔。对于这个问 题，集团公司的老总非常头疼，一直督促下属子公司上 马ISO9000认证，但始终得不到子公司老总的认同。在这种情况下，集团公司的老总听取了咨询公司的建议，以旅游的形式带领下属子公司的几位老总到欧洲参观了一次，主要看了集团客户使用其不合格产品的现场。这个举措给了下属子公司的老总以极大的触动，因为他们看到自己辛辛苦苦生产的产品由于达不到客户的质量要求而被丢弃，并且还要向自己索赔。 于是，这几位老总很快意识到质量管理的重要性，并且在很短的时间内就在自己的

14、企业中实施了该方面的整改。这是一个有关价值认知的案例，集团子公司的老总之所以会产生如此大的转变，是因为他们的认知扩大了，与客户之间的信息均等了，并且逐步建立起了情感的因素。以上介绍的两个案例实际上是要说明，在从事企业的绩效考核并发现某些方面存在不足的时候，企业应该鼓励各个层面的员工发表自己的意见。正所谓仁者见仁，智者见智”，不要认为某些人的观点就一定正确，其他人的观点就一定是错误的，毕竟，大家最终的目的都是通过绩效考核来发现问题，并结合改善措施提升自身的业绩。技巧之四：招募与甄选有效性的依据人员的更替以及人才的流动对于一个企业的经营运作是必不可少的，因此，对于员工（尤其是关键岗位的 员工）的招

15、募和甄选就成了企业人力资源管理的一个重要内容和环节。在这里需要强调的是，通过企业的 绩效考核，考核的结果可以成为招募与甄选员工非常有效的依据。以下是一家地产公司营销人员的绩效考核结果：某地产公司营销人员考核数据表工资（万元/年）销售额（万元/年）大学生15200高中生10150差别550依据这些考核的数据，我们就可以确定 招聘销售人员是选择大学生还是应该选择高中生。从投入产岀比来 看，高中生的业绩要优于大学生；而且，高中生作为学历较低的人员，要比大学生更适应销售工作的需要。 由此可见，在 招聘和甄选的环节，不能以学历作为惟一的标准，而是需要具体分析其绩效指标才能获得最 好的结果。技巧之五：培训

16、与开发有效性的依据绩效考核对于发现当前员工的知识盲点、帮助员工进行知识的沉淀和管理而言，都是一个很有效的方法和 途径。但是，在发挥 绩效考核作用的过程中，有以下三点是需要注意的：1.培训是把 双刃剑”，培训并非越多越好并不是对员工培训得越多，员工提高得就越多，因为，培训过多反而会给员工带来一种排斥意识。这就意 味着在培训这个环节，需要通过不断地尝试找到对员工而言具有针对性的、能够解决实际问题的课程和内 容。2培训的风险：教会徒弟打师傅所谓培训的风险，就是指各类人员把培训的内容用于与培训目的背道而驰的方面。以企业内的直线经理人为例，培训得越多，他们掌握的专业知识和专业技能就越丰富，而他们很可能将

17、这些知识都运用到如何规 避矛盾上去。为了避免这种情况的发生，企业在进行培训的时候一定要明确培训的目的，令员工真正地学 以致用。同时，在绩效考核中也需要把握对培训风险的控制。3. 职业生涯与企业内部发展通道的建立 在对员工实施 绩效管理之后，可以发现他们各自的特长，从而能够知道他们更适合从事哪种类型的工作，进而为他们在组织内部建立职业发展的通道。在这个过程中，实际上培训与开发是能够有效的进行综合的技巧之六：晋升、辞退的依据依据企业每年的绩效考核结果，可以对不同考核结果的员工采取以下的措施：? A（优秀）一-优先或提前晋升;? B（良好）一正常晋升；? C（称职）一-延缓一期；? D（不足）一-重

18、新学习和考察;? E（不胜任）-降级、辞退。技巧之七：淘汰员工的有效工具企业在进行裁员的时候，应该将裁员”表述成为 加大考核力度”，因为前者是后者的必然结果。如此用词上的转换并不是在咬文嚼字地做文字游戏，而是企业公平精神的体现，也是一种策略。实际上，企业内部 的淘汰环节有很多， 绩效考核也是其中的一个组成部分。技巧之八：奖酬分配的依据企业中员工工资和奖金的发放，不应该是某个人说了算，而是以绩效考核的结果为根本依据。在这个模板中，目标完成 70%的地方对应的是起薪点；而在目标完成 100%处设定的是奖金比例。 如果某个部门的员工都很轻而易举地拿到了奖金，完成了任务，那么这个时候就有必要进行薪资结

19、构的调 整了。应该将部分固定的工资转化为绩效工资，从而降低企业的固定支岀成本。技巧之九：试用期管理的有效工具绩效考核的结果应在员工的试用期就得到很好的应用。1.试用期时间长度的设定在企业里，通常对新进员工会设定两到三个月的试用考核期，在试用期结束的时候再通过某种形式的考核 来确定该员工的去留。之所以将试用期的时间设定得如此长，一般的考虑是让新员工能够熟悉工作的环境 和内容，这样后面的考核才能有具体的内容。实际上，这个时间太长了。在有些公司，新员工进来一周之 内就进行两次测试，半个月之内进行三次考核；合理的试用期时间应该在一个月之内，一个月之后就应该 明确新员工以下方面的情况：?工作的一般能力；

20、?拥有的特殊能力；?是否适合在公司工作；?适合承担哪方面的工作；?试用期之后是否转正。2. 试用期考核的具体方法在较短的试用期内实施考核，确认的是新员工工作的一般能力。在这里，提供一个比较另类的考核方式 一一 拉响假警报。所谓假警报”就是指人力资源管理者在管理下属的时候（特别是有个助理的时候），通过制造某种假象，从而考察和评估下属潜质、发现问题的一种手段。这种手段最大的好处是能够迅速地鉴别下属的能力。具体使用的时候要注意不能让考察对象有所察觉。因此，在某种意义上来说，在企业里面不折腾”人是不对的，只有 折腾”他，他才能变得越来越经得起折腾”技巧之十：员工潜能评价和职业发展指导将绩效考核的结果应用于员工潜能评价和职业发展指导之中，关键是应对和处理好四类员工的职业发展问 题。1. A类员工这类员工的特点是，其业绩随着时间的延长在稳步地增长，而到了一定的时间之后，还会突然地大幅上升。对于这样的员工应该第一时间确定其为企业未来培养的对象，并明确地告诉他本人。2. B类员工这类员工的特点是，刚进入公司很短的时间之内就持续优秀，体现岀相当强的能力。对于这样的员工，应 该马上予以提升，否则将会使其流失。3. C类员工这类员工的特点是其工作业绩不够稳定，通过辅导能够有一些好转，但是还是会有起伏。对待这样的员工，应该在其身边安排一个可以随时替代他