绩效管理课程考试双学位

1、绩效管理课程考试（2013-2014 第一学期）11级人力资源管理112092136张凯云代文彬专 业：学号姓名指导教师:提交时间:一、论述题（每道题20分）1 论述绩效的三个层次概念绩效的三层次指的是公司绩效、部门或团队绩效以及个人绩效。就公司绩效发展而言，早起衡量企业绩效采取一种简单的成本思想， 诸如每 码成本、每磅成本、每公里成本等。20世纪初，财务绩效开始成为评价企业业绩的指标。20世纪80年代后，在保留财务指标的基础上，人们认识到应该用某 些非财务指标来反映企业绩效。如平衡计分卡。就部门或团队绩效而言，早前，将业务部门的绩效片面地理解为对成本的控 制和财务指标的实现；而将参谋和内部服

2、务部门的绩效理解为对成本的控制和服 务的速度、数量和质量方面。然而平衡计分卡出现后，人们逐渐认识到要从财务、 客户、内部营运流程以及学习与成长四个方面去理解部门的绩效。团队绩效包括：1、效果或有效性；2、效率；3、学习和成长；4、团队成员 满意度。就个人绩效而言，其发展经历了三个阶段。第一阶段，其将任务绩效等同于 个人绩效；第二阶段，个人绩效包括任务绩效和关系绩效；第三阶段，个人绩效 包括任务绩效、关系绩效和适应性绩效。2.论述绩效管理与绩效评价的区别。第一、绩效管理是一个完整的系统，传统的绩效评价只是这个系统中的一部 分。第二、绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效评价是一个阶段性的第三

3、、绩效管理具有前瞻性。而绩效评价则是回顾过去的一个阶段的成果， 不具备前瞻性。第四、绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效评价只 是提取绩效信息的一个手段。第五、绩效管理注重能力的培养，而绩效评价则注重成绩的大小。第六、绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效评价则使经理与员工站到了对立面，距离越来越远，甚至会制造紧张的气氛和关系。、案例分析题（每道题20分） 具体案例惠普的两层次绩效管理见教材（孙海法，绩效管理，高等教育出版 社）P34,案例后三道思考题。1、阐述惠普公司的公司层与员工层绩效管理间的关系；答：企业绩效管理是指企业在营造促进高绩效的企业文化， 建

4、立科学的薪酬、 培训等制度的基础上，开展狭义的绩效管理工作。董事会代表股东提出公司绩效 目标，高层管理者负责实施企业层的绩效管理， 并对企业绩效负责。个人绩效管 理是企业为了实现企业绩效目标和部门绩效目标， 通过一定的方法对员工工作表 现、行为及其结果进行评估和管理的过程。由上述概念结合惠普公司二层面的绩效管理我们不难发现惠普公司的公司 层与员工层绩效管理间的关系。首先，公司层绩效管理为员工层绩效管理提供目标和方向。任何绩效管理或是绩效考核、评估都是以组织实现设立好的目标为基础的， 无论企业绩效管理还 是员工绩效管理都不能偏离组织目标的实现。 此外，员工层的绩效管理必须以公 司层的绩效管理为指

5、导，不能偏离组织的目标。因而企业层的绩效管理为员工层 的绩效管理提供管理的目标、并指明了方向。正如材料中的惠普公司在对员工绩 效管理是第一步就是要根据公司绩效管理制定上下一致的计划。其次，员工层绩效管理为公司层绩效管理提供支持和实现途径。公司的工作是由一个个员工去实施完成的，因而要实现一个较高的公司绩效就必须保证公司 员工都高绩效的完成工作。若员工的绩效管理没有做好，公司的绩效就不能做好。最后，我想通过下面的表格描述一下员工层绩效管理和公司层绩效管理之间 的关系。咼员工绩效，目标不一致咼员工绩效，目标一致低员工绩效，目标不一致低员工绩效，目标一致当员工低绩效且员工努力的方向即目标与企业不一致时

6、， 企业绩效是一定不可能高，无法很好的实现组织的目标。当员工高绩效的完成工作，但其目标与企业目标不一致时， 企业绩效也无法 如愿的达到预期水平当员工以一个较低的绩效完成工作， 但是所有员工的努力方向一致，都围绕 企业的共同目标展开工作时，企业绩效也不能如愿大成功。当员工都高绩效的完成工作并且每个员工努力方向一致都紧紧围绕企业目标努力时，能实现企业绩效的最大化。因而惠普公司要实行企业绩效管理和员工绩效管理二层面的绩效管理，因为要实现企业的高效营运就必须保证企业高绩效运转，为此就必须保证员工都围绕 企业共同的目标努力，并高绩效的完成工作。2、惠普公司的公司层绩效管理指标设计有哪些特点？答：第一、按

7、照平衡计分卡的理念进行全面的指标设计。首先是财务维度：财 务绩效量度可以显示企业策略的实施与执行，对于改善本期净利是否有所贡献。 财务目标通常与获利能力有关，如快速的销货成长或产生现金流量等， 而衡量标 准往往是营业收入、资本运用报酬率，或附加经济价值(Eco no mic ValueAdded ,EVA)。企业在不同的生命周期，有不同的财务目标，然而企业的生命周 期与衡量策略的财务议题可相互结合。同时将企业的生命周期分为三个阶段：成 长期、维持期、收割期，而此三个时期的企业策略，都受到三个财务性议题的驱 使，分别为收益成长与组合、降低成本/改进生产力、资产利用/投资策略。处不 同生命周的企业

8、可依照公司策略，分析出各财务性议题适合的绩效衡量指针。企 业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。 尽管由于企业战略的不同，在长期 或短期对于利润的要求会有所差异，但毫无疑问，从长远角度来看，利润始终是企业所追求的最终目标。 其次是顾客维度：顾客是企业获利的主要来源，因此， 满足顾客的需求便成为企业追求的目标。 在这个维度中，管理阶层确立他们希望 事业单位竞逐的顾客和市场区隔，并随时监督事业单位在这些目标区隔中的表 现。同时也协助企业能明确的传达自己的价值主张来吸引和保留目标顾客，且价值主张是核心顾客成果量度的动因。 而核心顾客的量度包括顾客满意度、 顾客延 续率、新顾客争取率及顾客获利率等。

9、如何向客户提供所需的产品和服务，从而 满足客户需要，提高企业竞争力。客户角度正是从质量、性能、服务等方面，考 验企业的表现。 再有是内部流程维度：内部流程维度目的在满足股东及达成顾 客维度目标，因此在制定这个维度的目标与量度时，应先做企业价值链分析，将旧有的营运流程改善以达到满足财务及顾客构面的目标，建立一个能解决目前及未来需求的完整内部过程价值链， 一个企业共通的内部价值链模式，包含三个主 要的企业流程：创新、营运及售后服务，由了解顾客需求以创新并用以设计新的 营运流程，而再经由售后服务流程到经由内部价值链来满足顾客和股东的目的。 企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些

10、优势和不足？ 内部角度从以上方面着手，制定考核指标。最后是学习与成长维度：这个维度主 要着重于员工绩效的衡量，员工成长相当于企业的无形资产，有助于企业的进步。 而这个维度主要的目标为其它三个构面的目标提供了基础架构，并且是驱动前三个维度获得卓越成果的动力。为了创造长期的成长与进步，确立企业的基础架构， 企业的学习与成长来自三个方面：人、系统、组织程序，在其它三个维度中，往 往会显示人、系统、程序的实际能力以及其和目标间的落差，企业可藉学习与成 长维度以达到缩小落差的目的，其衡量指针包括员工的满意度、延续率、培训、 技术等。企业的成长与员工能力素质的提高息息相关，企业惟有不断学习与创新， 才能实

11、现长远的发展。惠普公司在设计组织绩效管理的指标时也采用了员工指 标、流程指标、财务指标和客户指标四个指标体系是采用了平衡积分卡的四指标 体系的管理理念。第二、注重选取指标的可操作性、有效性和可靠性等。设计的指标体系使得 员工平时工作的记录可以对看似无法衡量的指标进行衡量。第三运用了 KPI法。在惠普公司的企业绩效管理中四个指标的权重也是不一 样的，其主要的是员工满意度和客户指标，而相对于员工和客户指标而言，流程 指标和财务指标是相对弱一点的指标。 另外，惠普公司在制定指标体系衡量公司 绩效时也是采用了关键指标体系的方法， 选取了对企业发展比较重要的一些方面 设计指标，二对于一些小的不太重要的方

12、面则忽略不计。3、讨论惠普公司是否要建立部门绩效管理体系答：我认为惠普公司需要建立部门绩效管理体系。部门绩效管理是企业为了实现企业层面的绩效目标，通过一定方法对部门的绩效进行管理，以保证部门绩效目标实现的系统管理活动。 部门绩效管理是一个 系统活动，包括绩效计划、绩效实施和监控、绩效评估、绩效反馈与改进四个环 节。企业高层管理者、部门全体人员是部门绩效管理的实施主体。对部门绩效管 理最终都会人格化为对部门负责人的绩效进行管理。企业绩效、部门绩效、个人绩效是自上而下逐层分解的三个层次。部门绩效 管理在企业绩效管理和员工绩效管理之间起着承上启下的作用。 如果把整个企业 比作一部车，业务部门就是高速

13、运转的发动机， 员工个人则是齿轮。 部门绩效管 理体系则像变速箱，发挥调控作用。如果变速箱坏了，则发动机就会坏，那么即 使是有轮子，车也动不了。因此，惠普应该认识到部门绩效管理的作用，将部门 绩效管理作为企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略举措之一。此外，建立不么绩效管理体系还有以下三项优势。第一、建立部门绩效体系可以帮助明确团队的目标。 虽然说企业绩效可以为 员工层提供目标和指明方向。但是， 企业的目标是整个组织的发展期望， 他是需 要各个部门在实现部门目标的基础上通力合作以实现的。 建立部门绩效体系就可 以将企业目标进行分解，把一个大的企业目标分解成关于每个部门的较小的目 标，可以让部门

14、成员更加明确本部门的一个定位，牢记本部门的目标。 是部门员 工成文一个围绕一个共同的目标（部门的目标） 努力的团队。 在惠普公司的各个 部门建立部门绩效管理体系， 可以使惠普公司内的每个部门、 团体明确自己的任 务、目标。第二、建立部门绩效管理体系有利于对部门负责人或是说团队负责人的考 核。若只是采用企业绩效管理和员工绩效管理二层面的绩效管理体系， 则会忽略 了对部门负责人的绩效考核。 或是对部门负责人采用和员工相同的指标体系进行 考核则是忽略了部门负责人的特殊性， 他们拥有的权利以及所承担的责任是不同 于普通员工的。惠普公司若是想促进组织更长远的发展就要在对员工绩效考核的 基础之上，对部门负责人采用一套更适合负责人的考核指标体系进行绩效考核。第三、建立部门绩效管理体系有利于部门负责人与下属人员进行有效沟通， 有利于上下级以及同级之间有效的任务分配。 建立部