结果导向：顶尖领导的思维

1、当企业是由利润来说话时，就不会盲目追求企业有多大，而是有多强。【伍子江】常问起参加 赢利系统 课程培训的企业总裁， 这次来学习的目的是什么？答案形形色 色，譬如说：提升领导力，提升市场份额、提升素质、品牌打造等等，这些答案都非常好， 但是这也反映出了总裁们的思维观念，更多的是语言思维而缺乏数字思维 企业的利润。总裁每天必须关注收入、 成本和利润。 许多总裁往往不知道自己每天的利润是多少， 对于企 业经营若没有利润，一切都将空谈。当然，思维本没有对与错的概念，没有不对，只有不同，当我们了解不同时才能做的更好， 下面的观点也许对行业的你有所帮助。顶尖领导的思维 结果导向思维最近有个河南的朋友不断地

2、向我诉苦， 说他不想在那个行业发展啦， 他们企业表面看起来很 红火，员工也有 1000多人，但是今年的利润只有 50 万左右，他们企业 6年前从 8000元起家，通过 6年的发展累计销售额已过 3 亿，但是利润却是逐年下降，使他们痛苦不已。 中山大学有份数据统计报告，现在的民营企业平均寿命 2.9 年，比十年前缩短 80%。每 100 家企业三年后有 80 家倒闭或濒临倒闭！为什么这么多企业在亏损和倒闭？为什么这么多企 业营业额上涨，但是利润却下降？作为企业总裁，是不是要反思一下自己的思维方法。作为企业总裁， 往往需要问自己一个核心问题： “我要什么样的结果 ”？明白自己所需的结果 来选择过程

3、，往往可以少走弯路。明确自己所处的位置， 发现符合自身的机会。明确自己所 需要去的方向， 选择符合自身的方法。 对于一艘盲目航行的船来说， 来自任何方向的风都是 逆风。 对于企业而言，先做对的事， 再把事做对， 但是很多企业却是一爬到梯子的顶端才发 现梯子靠错了墙。当我们明确，企业是由利润来说话时，就不会盲目追求企业是否有多大，而是企业有多强。孙子兵法谈到： “合于利而动，不合于利而止 ”，只有符合我方利益才出战，不符合我方 利益就停止， 若我们明确结果导向后就会有效规划战略和战术统筹。 当我们明确企业经营所 需要赢利作为结果时，就不会盲目把干掉竞争对手作为方向。有一句话相信对各位总裁有所提示

4、，全球商业应用软件的领导者，SAP 的副主席哈素普拉特纳说： “我对我们是否超过竞争对手不感兴趣。真正的考验是，即使我们并未推销我们的产品，仍旧有许多买主找上门来吗？。 华尔街给企业排名的标准原则不是你的企业有多少员 工，不是你的规模有多大，你的厂房有多少，而是你的利润有多少，一切由利润来说话。市场有效分析切入市场的关键有一次，有个经营企业的朋友找到我说：伍老师，我现在发现一个好项目，属于空白市场，回报率高，我可以创造新客户和新需求”，这位朋友说的非常好，但是我问他，你明白自己的位置吗？分析过你的资源吗？你要去的方向明确吗？量化数据是什么？你的竞争对手在 哪里？你的目标消费者在哪里？几个问题之

5、后他愣在那里。确实，如上所述，企业不赢利是不道德的，如果不明确方向和位置，又谈何经营。要做好经营让企业赢利的首要关键是要了解市场、了解竞争对手，正所谓知己知彼，百战不殆”，而市场的有效分析是企业战略和战术有效结合的基础。市场调研就是系扣子，第一颗扣子找准了，下面的扣子自然就容易找了；第一颗扣子没有找对，剩下的扣子一定系错， 绝没有对的道理。市场的有效分析从市场调研、机会寻找和顾客锁定三方面切入，现在主要着重在竞争者角度 进行分析:你了解竞争对手对手优、劣势吗？再细看: 组织结构（总部、分店以及核心区域的组织结构） 核心人才（管理、技术、创新、营销方面的核心人才）己的可乐 ”的民族情感作为差异在

6、 中国这个大蛋糕上切割属于他的利润空间。 挑战者和追随者在拓展非竞争性市场空间多下功 夫，努力成为第一，获得大利润。补缺者是与其他形态的竞争者进行的互补经济， 战争的角度来看， 规避竞争的竞争是最好的 竞争，从投资的角度来看企业发展分为四个阶段，分别为： 领先观察 捷足先登 发表论述 众声喧哗补缺者主要在发表论述和众声喧哗的阶段进行互补， 获得另外利润空间。 因补缺者本身的资 源有所限制， 如果与大企业竞争， 必须更精确的锁定客层及地点打近身战， 不可投入竞争过 度激烈的市场 .。创造并攫取新需求，要结合自身的情况，不能盲目进行。本文刊于培训杂志。因篇幅有限，其中的工具和方法无法与各位一一分享

7、，本文仅 代表作者观点。 产品状况（研发、主管产品、附加 / 非主营产品） 管理手段 营销手段、策略（价格策略、通路 / 渠道、推广广告策略） 客户资源（大客户）：核心战场区域在哪里及区域表现/ 占有率 最新举措（最新信息）：前 7 项的变化及其它信息 成功经验 财务数据分析（细分到月的销售收入、直接/间接成本、费用、毛利率、税后利润）。优势竞争策略 ：比对手跑的更快未来企业唯一持久的优势，就是比你的竞争对手跑的更快！第五项修炼作者彼德 ?圣吉作为企业经营者， 在竞争中如果没有进步， 就等于退步。 我们是在已经存在的市场内竞争还是拓展非竞争性市场空间？从市场内竞争形态来看，在已存的市场内竞争有

8、四种形态：一领导者：占据市场大部分的份额，有较多的资源和较强的竞争能力，如宝洁、欧莱雅、可口可乐等；二挑战者：此种形态需要具备较强的后盾作为基础，如果不慎将成为先烈。三跟随者：往往获得的市场份额不是很高， 在他所在的份额里往往获得的是微利，如果领 导者对此攻击，可能会辛辛苦苦若干年，一夜回到解放前。四补缺者：他们往往做别人不愿做的事，与对手作好互补，虽然看起来是小蛋糕，但竞争 对手少，往往能获得不错的利润。现在的市场已经不是产品的市场， 而是顾客心智的市场， 你在顾客心智中占据什么位置， 将 会获得相应的回报。 当我们谈到手机时也许就会想到诺基亚， 当我们谈到冰箱时也许就会想 到海尔，当我们谈

9、到培训媒体时，也许会想到培训杂志。但是第一名和第二名的回报却 相差数倍， 因为这是第一法则所带来的效益， 体育比赛中长跑也许只差 0。01 秒， 但是冠军 与亚军的结果就只有如此的差距。因为人们给予第一名赋予价值，他们信任第一名。日本经营之神松下幸之助一句经典名言： “与其在东京三流，不如在乡下一流。 ” 我们宁愿在一处强势， 而不愿拉长战线处处挨打。 我们宁愿做单一品牌冠军， 而不愿做多品 牌的亚军。全球第一 CEO 杰克韦尔奇对企业操作的理念是要么第一或第二，否则关门，因 为他深谙如果排名在后将很难获得大利润，如果企业经营无法获得大利润，倒不如关门。你可以加大力度争夺现有需求， 设置竞争屏障让对 把竞争对手远远摔开。与此同时， 创造顾客新的需在这样的势态下， 如果你属于领导品牌，手无法超越，加大力度抢占市场占有率， 求，拓展非竞争性市场空