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文档简介
1、执行力体系,让执行更有力关于执行力的话题早已是老掉的牙窟窿又长出新牙了,对于如何有效执行的说法是层出 不穷、花样百出,但我还是看到有太多的企业老总在抱怨执行力不行,怎么好端端的一个计划出来,下面的人就是搞不好。很多老总们问我,执行力低下这个问题,到底是制度不行,还是底下的人不行?通常他们都会得到我这样的一个答案:都不行,要有效执行,还不止“制度”和“人”的因素。首先我们一定要清楚的是,执行力是否有效,它不是底下的某一个人或者某一个部门的事情,它是贯穿企业从上到下的一件事,最高层的董事长到最基层的门卫都摆脱不了关系, 一个人做不好,就是整个执行链条有问题。我们做过调查,企业执行力低下的原因有 4
2、0%是因为缺乏有效的管理流程、机制和考核,20%是因为执行的战略、战术不明确,15%是实操者的执行能力不足,还有 15%因为员工的责任心不够,10涸为信息沟通不畅直接导致执行的 走样。从数据可以看出来, 60%是因为管理层的原因,而总是抱怨 执行力不行的,却恰恰是这 些“当局者迷”的中高层管理者。前通用电气CEO杰克韦尔奇说过:“如果你选对了人,给了他们施展的机会,并且以酬 劳作为载体,那么就几乎不用担心他们的执行力了。”这句简单的话涵盖了三个重要信息:一,选对人以保证企业有足够的执行能力。再者,“给他们施展的机会”说明企业的发展战略必须和人联系在一起,不要出现大材小用和小材大用的情况。第三,
3、以酬劳作为载体,意 思是企业要有一套有效的奖优罚劣的激励机制。而这三件事情由谁来做 ?当然是中高层 管理者!所以说,执行力是一个一环扣一环的体系,在过去的经验里面,我总结出执行力体系的四个核心,要执行力有效,就必须打造企业自己的 执行力体系,而打造 执行力体系,就必须扎扎实实 地做好这四个核心。战略规划高效执行力的最大前提,就是必须要有周详的 战略规划。我和许多老总聊天的时候总喜欢问这 样的问题:“你们公司的战略是怎样制定的 ?”,得到答案大多总是惊人的相似一一哪里有 发展潜力,就往哪里嘛,反正就是我指出方向,大家就齐心协力去冲。当我再问得细节一点 的时候,基本上就没法得到什么信息了。这只能说
4、明一个问题,就是战略做得很不细节!举一个简单的例子,美国军队在发号冲锋的施令的时候,总是会告诉队员们,往西南方多少多少度,或者以自己为时钟中轴的哪一个小时刻度的方位去前进。做战略是需要数据和精细化管理的,因为如果你从一开始就出现角度偏差,那么就像两根有共同端点的射线一样,刚开 始差距很小,但是差距会随着射线的长度增大而变得越来越大,执行力偏差就是这样产生的(如图)。所以,我们应该怎么样去制定战略才可以最大化地预防“执行偏差”呢?建议在制定战略计划的时候要有以下几个步骤和内容:1、 详细的分析报告,包括市场和竞争对手情况,用来解释为何制定这个战略;2、 数据化的目标、有实现的期限,被所有人接受并
5、且切实可行、可被评估的;3、 目标有效地分解,明确到最基层的、单一的责任人;4、 有明确的目标评估标准,明确的评估人和评估时间;5、 实施这个战略有什么样的威胁,我们如何应对可能出现的危机;6、确保全员理解战略、个体明确职责。没错,以上每个内容都很复杂,因为太简单的话,执行的人也会做得很简单,那么执行 偏差就会越大。只有精细化的 战略管理,才是高效执行力的基础。人员设置有了周详的战略之后, 我们就必须要找对人来做对事。一个重要战略的执行需要各个职能部门的经理参与,目的只有一个,就是大家都必须明白这个战略的意义,以及自己职能部门的职责。大多数民营企业从一开始的 组织架构设置就有问题,因人设岗、因
6、岗而设置不必要的部门和流程者比比皆是,我就看到过一个很简单的报销还要毫无相关的人签名的事情。这样一来,企业在选人和用人方面的目的性就很模糊,不知道招聘这个人到底要来干什么事情,总是感觉这个人来了之后并没有发挥他应有的潜力,企业又没有一套很好的培训人、发展人的机制,老员工得不到成长,新员工又得不到培养,结果就常常出现该留的人留不住,该走的 人走不了。日化巨头宝洁在人力资源管理方面绝对是世界的领先者,他们每年在知名学府招聘应届 毕业生,通过网上答题、分组讨论、层层面试等一系列严格、科学的筛选,最终进入公司的绝对是精英中的“超级潜力股”,这些人随即会被安排在实地去实习,跟从某位工作表现较 为出色的老
7、员工,一段时间几乎“残酷”的折腾之后再给他们独当一面或继续在其他部门轮 岗,所以宝洁的中高层基本上都是基层提拔起来的,员工感觉事业有奔头,忠诚度很高,虽 然压力很大,但待遇是十分丰厚的。许多外企都是这样,员工从招聘开始就是战略规划的重要考虑因素,员工可以得到岗位的技能培训,公司又给予和 企业战略相匹配的职业规划,执行力自然而然就特别到位。人力资源管理当中的“选、育、用、留”就是 执行力体系的重要组成部分,是 战略执行最 先要考虑的要素。 这里面尤其重要的就是中层 管理者的管理,战略制定的大部分工作如目标数据化和分解、目标评估标准的设定和评估工作,都需要他们来做,他们既是战略的传递者, 也是执行
8、的指导者,从战略确定之日开始,中层管理者就必须义无反顾、毫无异议地指导下属执行,没用任何借口,就算有下属认为战略是错误的,也要坚决执行,检讨和改善战略是 高层的事情,可是我们的民营企业当中“上面说一套,下面做一套”的现象还是多如牛毛。 所以说,中层一旦掉链子,就和自行车一样,方向再正确、脚踏板踩得再努力也没法前进。运营机制有了周详的战略,也有了合适的人填充在合适的岗位上,接下来就必须要有清晰的、数据化的、高效的工作流程和 绩效考核了。在企业的运营系统里面,工作流程是明确每一个人 必须做什么样的事情,绩效考核是告诉每一个人,这件事情做到什么样的标准才叫有执行力,以及做到这个标准之后, 这个人可以
9、得到什么奖励, 或者做不到应该得到什么惩罚。把这一切说在前头,员工就会对自己的目标和努力的方向很清楚。快餐巨头麦当劳就是典型的运营高手,它对员工的要求不用很高,几乎所有五官端正、 有点起码的常识和热情的人就可以胜任了,因为麦当劳有一整套完整的培训和作业手册,用来指导上到经理下到清洁工的工作,你只要严格按照岗位职责所描述的去做,这就有执行力了。企业在制定工作流程的时候,一定要遵从“精简、高效、合作”的要诀,把没有必要的 环节去除,节省人力物力,更要通过绩效考核要求各个相关的部门紧密合作,一切都是为了完成企业的目标,杜绝推诿、踢皮球、磨洋工等现象,最后把考核的结果与薪酬挂钩起来, 看谁还和钱过不去
10、。企业文化看了以上这些,聪明的你一定会说: 不是所有的工作和考核都可以数据化的,有些工作的执行标准真的很难界定。是的,所以我们的执行力体系需要这第四个核心,就是 企业文化。企业文化很容易让人感觉到是虚无缥缈的东西,很难捉摸。其实说得简单通俗点,企业文化就是“企业做事的方式”。而这种方式很大程度上是取决于高层做事的方式,老总做事雷厉风 行,强调纪律性,那么下面的人谁敢做事拖拖沓沓、自由散漫?当然,企业文化是可以培养的,它需要长时间的组织行为去积淀生成,不是说从今天起我们要“锐意进取、开拓创新”,它 明天就成为我们的文化了,企业文化是行为的积累并影响行为,绝不是几个响亮的口号。机制、流程和考核就是让员工在老板不在的时候执行到位,而企业文化,就是植入员工思想、直接影响其行为习惯的道德标准和主人翁情感。用文化管理的企业是高境界的,它是在潜移默化中不断地引导着执行的结果,这是动力式 管理,而不是较为初级的压力式 管理。所以,综上所述我
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