人事招聘与薪酬管理

1、招聘与配置（引”和用”的结合艺术。）1、招聘需求分析；2、工作分析和胜任能力分析；3、招聘程序和策略；4、招聘渠道分析与选择；5、招聘实施；6、特殊政策与应变方案；7、离职面谈；8、降低员工流失的措施。1.招聘需求分析招聘需求分析是指企业在招聘员工时所需要的人才类型的综合分析，它是一项系统而专业 的工作。注意要点：谈到招聘需求的分析，一般会从三个方面着手。除了要考虑 职位本身的职责要求之外，还要考虑空缺职位所属团队的风格、特点，以及企业文化和价值观的要求。分析步骤第一步：岗位信息的采集搜集。现有的岗位说明书、组织机构、团队结构、用人机制等资料是岗位信息的重要来源， 实地考察、任职者访谈、绩优者

2、分析等是采集搜集岗位信息的有效方法。第二步：岗位信息的整理提炼。所有与岗位相关的信息可以被整合成四个方面：岗位职责 要求：岗位的关键产出是什么？岗位对人的行为要求是什么？这些要求哪些 是对人的，哪些是对事的？工作环境特点：是否要求承担较大的 工作压力？工作节奏快慢如何？岗位在公司中的 地位如何？任职人所在团队氛围如何？公司文化要求：公司倡导什么样的价值观？公司体现什么样的精神风貌？公司需要体 现什么样的工作风格？公司发展需要：公司未来的业务方向是什么？在可预见的未来，业务发展对人的要求 将发生什么样的变化？第三步：汇总岗位的用人要求。从知识、技能、经验”、能力、动机/价值观”三个维度，对上述信

3、息加以汇总，形 成岗位用人要求。第四步：有效招聘要素的选择。上述岗位用人要求是一种理想状态，但企业需要的是最合适的人，而不是完美”的人。在招聘过程中，不需要面面俱到，只需要重点选择若干个核心要素作为考察点。考察点的 衡量标准如下：培养成本：某项考察点在短期内进行培养的难易程度。易于培养的，作为考察的次要 标准或不予考察；不易培养的，则作为主要考察点。人群区分度：某项考察点在应聘者群体中的差异度和区分度。区分度小的，作为次要 标准或不予考察；区分度大的，则作为主要考察点。环境约束度：某项考察点因环境因素对职责发挥的影响程度。环境约束度高的，作为 次要标准或不予考察；约束度低的，则作为主要考察点。

4、可衡量度：某项考察点能用现有方式进行衡量的程度。不能或不易衡量的，作为次要 标准或不予考察；易于衡量的，则作为主要考察点。2、工作分析和胜任能力分析；一、从人员配置谈起人员配置是指人与事的配置关系，目的是通过人与事的配合以及人与人的协调。 充分开发和利用员工，实现组织目标。目前，人员合理配置成为组织人力资源管理状态是 否良好的标志之一。所谓以开发为先正是要求找对的人，做恰当（正确）的事。从人的方面看，有能力性质、特点的差异，即能力的特殊性；个人能力的特殊性, 形成他的专长、特长，即他能干什么？最适合做什么？还有能力水平的差异，不同的人， 能力是不同的，有的高些，有的低些。实际上也不存在两个能力

5、水平完全相等的人，承认 人与入之间能力水平上的差异，目的是为了在人力资源的配置上，掌握用人方略：“大才 大用，小才小用，各尽所能，人尽其才。”二、关键胜任能力因素1、工作规范主要说明什么类型的人能够胜任什么工作，这是工作规范中所要说明的，包括列出该职业 所需的技能和资格条件等。这样做能够保证只有那些符合要求的人来应聘，从而对以后的 甄选与录用工作提供帮助。通常来说，要想预测一个人将来工作得怎样，最好看看他过去都有哪些成绩。这表明在挑选员工时，工作经历是一项重要的考虑因素。比如，很多企业在招聘广告都明确提出应聘者要具备几年的工作经验。但是，工作经验的质量和数量真的如此重要吗？ 一个有学历、有经验

6、的人。一定能够保证他在未来的工作中会做得很出色吗？正如本人在HR1人证课程中谈到的，资历和能力充其量只能是应聘与考察的条件，但不是绩效的证明。至少这些因素是不够完整的。因此，在编制工作规范与描述时，有必要分别指出哪些能力对于完成这一工作是 必要的；哪些能力是在未来的工作中取得更好的关键因素。这样，在一些工作规范中就将 必备的任职资格和理想的任职资格两部分区分出来，必备资格条件应包括从事该工作至少 要达到的教育水平、工作经历、技术技艺能和个人特点，在甄选过程中，不具备必备资格 条件的应聘者将被淘汰。理想的任职资格并不是最低要求，它是对符合必备任职资格条件 的员工的“额外”要求，是帮助该员工在工作

7、达至胜任且能成功的重要条件。2、关键胜任能力描述在多个顾问的项目调研与评价中，发现从企业出发的“理想”任职资格与条件中 的一些关键胜任能力因素，包括与通常的工作绩效有直接因果关系的一系列能力、个性、 工作风格等因素，对于许多工作来说，具体可见、以衡量的技能是至关重要的，但其他方 面的因素可能会对工作成功起到更大的作用。如认知能力、适应能力、工作风格、人际交 往和沟通能力等。认知能力主要指一个人从自我角色出发的分析和思考问题的能力。比如，解决问题的能力、 决策能力、发现问题的能力、项目管理能力、时间管理能力、有效利用资源的能力等：这 些能力不像具体的技术技能那样容易测量，但从某种意义上来讲这些能

8、力更为重要。工作风格这些工作风格主要涉及的是一个人在某种情境下，是如何采取相应行动的。比如, 市场部的岗位要求有高水平的客户满意度，那么就应该关心在应聘者的工作风格中是否包 含以下方面的行为：他是否不断地对客户进行跟踪而保证客户的长期关系？他是否能耐心地倾听客户的反馈意见?在做决定时，他是否能充分考虑客户的意见?当他作为一个团队的领导时，他是否能帮助团队成员理解客户的需求?从以上种种问题中都可以反映出一个应聘者是否能够很好地满足客户的需求。这 些测试可通过相应的问卷方式进行。适应能力通俗地说，是适者生存的能力，也是随着内外环境变化而懂得自我调节与校对的 能力。比如，一个新应聘到岗的员工，在试用

9、期如何融入企业中，以不断调节自我去适应 该企业“软硬”环境的变化，从而逐步表现和发挥出自己过往的特长与工作能力。人际交往与人打交道的方式方法，也属于一些胜任力的范畴。所谓平易近人，自然获得别 人的好感。在工作中的，人际和人脉关系很大程度上为业务的展开和提升业绩做出铺垫都。 试想，自吹自擂者会得到同事的认同吗？沟通能力这是与人际交往紧密联系的，而且是做为一个成功职业角色必不可少的技能。比 如，一名人事行政经理，对沟通能力的测试是主要项目之一。他是一个能够积极地倾听的人吗?当他面临挫折时，是否能够很好地自我控制?他是否能够与各种不同特点的人配合工作?在部门内，他是否能够激励下属的工作热情?他是否尊

10、重他人的意见和观点?他是否对他人的反馈和批评持接纳的态度?他是否能有效地化解人际矛盾?在企业中，该职位随时随地都需要与人打交道。而且许多“是非曲直”不很清晰 的人与事都需要面对和处理的。可以说，沟通能力和态度。很大程度上左右了人际关系的 “好与差”。三、胜任力特征分析职位分析和说明往往和岗位胜任特征分析是连接的，一个是前提与基础，一个是 校对与保证。一般地说，在实际操作上可以概括为发现胜任特征水平，基本界定胜任特征 和评估胜任特征程度：1、发现胜任特征水平为了找到这些胜任特征，一方面，可以从现有职位说明书的资料中进行查询，有 些岗位分类的资料中会显示山常见岗位的一些关键胜任特征，比如，所需技能

11、和特长等。接近或相应同类岗位的胜任特征界定也可以作为参考；另一方面，也是更重要的方法就是 运用关键事件的方法，这种方法往往是发现岗位关键特征的最常用的方法。所谓关键事件方法，也就是通过对岗位典型的成功事例和失败事例进行分析，得 到导致成功或失败的原因，从内到外找到问题的出处；这些原因往往就是关键胜任特征。 关键事件法通常是在随机中或是任职者与其上级主管进行面谈与沟通时获得的。2、基本界定胜任特征从任职者和任职者主管那里获得的有关关键胜任特征的信息通常是比较散乱的, 需要进一步归纳和整理。对关键胜任特征的界定通常要包括该胜任力的定义和行为描述， 有时还要将行为描述划分成几个等级。例如，人际交往与

12、理解能力。其基本定义为：在人际交往中理解他人的言语、情 感、行为等的含义和原因的能力水平。一般地是接层次或等级进行界定：E级水平一一能够理解他人当前的情感;D级水平一一不仅可以理解当前的情绪反应;C级水平一一能够理解和明白对方的意思;B 级水平一一能够理解和把握“言外之音”；A级水平一一能够发现和揭示复杂的潜在问题。3、评估胜任特征程度在上述关注和界定基础上，可以通过相关的图形对胜任能力水平进行分析（图 略），以得到招聘依据或在试用期胜任程度的判断，为成功地招聘所需要的人才奠定基础 和做好合适配置与用人保证招聘从预期到实际的效果。在实际考察中，根据职位要求，其测定和评估还有许多。比如：语言表达

13、能力、 书面文字能力、算术能力、空间判断能力和颜色分辨能力等等。R本文提示许多情况下，企业都会通过测试做评估，如何找到能力的着陆点与创设适合与适 应的工作环境也是有效检验胜任力的因素之一。值得注意的是，在企业用力人之胜任能力 中，越是往高职位上升其人际交往与沟通能力应更强，它是营造胜任力的“催化剂”，更 是实现职业目标的“驱动器”。3.招聘程序和策略招聘知识解析、人力资源管理活动是现代企业管理工作的核心 人力资源管理活动实际上可以归结为两类：一是辅助性工作；二是 功能性工作。辅助性工作主要包括：工作分析和人力资源计划两种 功能性工作主要指人力资源管理其他的几大模块。图一人力资源管理在现代企业管

14、理中的作用二、人力资源计划概述1、人力资源计划的内容(1)人力资源的的未来需求(2)人力资源未来的供给(3)审视内外部环境(4)确定人力资源的供需差距(5)制定行动计划当前员工数组织预估的人预估的人招聘配置力资 源需求力资源供 给其他人力 资源活动计划计划内外环境影响内部流入和流出供需差距行动图二：人力资源计划通用模型2、制定人力资源计划的基本程序人力资源计划制定的基本原则(1)充分考虑内部、外部环境的变化(2)确保企业的人力资源供给(3)是企业和员工都得到长期的利益人力资源计划的制定大致可分为四个阶段如图三所示调查分析准备一人力资源预测f制定平衡计划f实施评估反4实施和评估人力资源计划的图三

15、人力资源计划流程图三、招聘的工作流程人员选拔和招聘工作是一个复杂的、系统的而又连续性的程序化 操作过程。从广义上讲，人员招聘包括招聘准备、招聘实施和招聘 评估三个阶段。狭义的招聘即指招聘的实施阶段，期间主要包括招 募、筛选、录用三个步骤。(1)、准备阶段1 .根据人力资源计划及提供的信息，明确以下问题：是否一定要进行招聘？如果是，则需要了解招聘的岗位是什么？需要多少人？通过外部，还是内部招聘？2 .根据工作分析及其信息资料，弄清楚招聘岗位有什么特征和要求，明确这些岗位对应聘者知识、技能等方面的具体要求。3 .在上述两方面工作的基础上，结合内外部环境制定具体的、可行性高的招聘计划和招聘策略。同时

16、拟定招聘工作的执行者，组织者，并且明确各自分工。(2)、实施阶段实施阶段是整个招聘活动的核心，也是最关键的一环，先后经历 招募、筛选、录用三个步骤。1 .招募阶段本阶段的重点就是运用各种渠道将招聘信息发布出去，以吸引 求职者。常用手段包括：发布招聘广告、到大中专院校发布信息、 向内部员工公开招募信息等。2 .筛选阶段通过上一阶段的初步识别和筛选，选出一部分求职者，形成“求 职者蓄水池”。此时的工作中心应该转移到测试和评估方面。常 用的测试手段有，面试、笔试、模拟情景测试等。结合这种评判 对照工作岗位要求和报酬标准来衡量求职者与所要岗位的匹配程 度。3 、录用阶段根据评价结果及人岗匹配程度等因素

17、，做出录用决策。4 3)、评估阶段本阶段主要包括两个方面：一是对招聘计划的和录用结果进行评 价(数量和质量)。二是对招聘工作本身惊醒的评估。四、招聘程序和策略不合格不合格图四招聘工作流程图具体的招聘程序可分为以下几个相对独立而又联系的阶段:（一）准备阶段要明确招什么样的人？多少人？用什么方法招聘？1 .制定招聘计划获取人员需求信息（人力资源计划中明确规定的人员需求；企业离职人员产生的 空缺；部门经理递交的用人申请并经相关领导批准）招聘信息的发布时间和发布渠道初步确定招聘团初步选择确定考核方案明确招聘预算编写招聘工作时间表草拟招聘广告样稿招聘计划的一般内容4人员需求清单（拟招聘的职务名称、人数、

18、任职资格等）4招聘信息发布的时间和渠道4招聘团人选（人员姓名、职务、各自的职责）4应聘者考核方案（考核的场所、大体时间、题目设计等）4招聘的截止日期4新员工的上岗时间招聘费用预算（资料费、广告费、人才交流会费等）4招聘工作时间表4招聘广告样表2 .招聘策略在招聘过程中必须结合本企业实际情况和招聘对象特点，给招聘 计划注入有活力的东西，这就是招聘策略。包括：招聘地点的选择、 招聘渠道的选择、招聘时间的决定、招聘宣传战略的选择、筛选方 法的选择等。3 .确定招聘团成员里千里马易寻，而伯乐难得”要发现人才，就必须有一个善于发 现人才的招聘团。招聘团成员应符合以下标准：4工作积极的人4对工作充满热情的

19、人4有幽默感的人4丰富的专业知识、心理学知识和社会经验的人4品德高尚、举止儒雅、文明、办事高效、有魅力的人（二）招募阶段吸引求职者、又建立求职者蓄水池，并进行初步筛选。1 .发布信息报刊（覆盖面大但成本高，读者并不一定注意）电视通过中介机构（人才网站、职业介绍所、人才市场）由“内部人”发布信誉（大公司）2 .建立“求职者蓄水池”3 .初步筛选（主要是求职简历的筛选）这个过程就是要寻求求职者的文件资料与职务说明书相匹配 的过程。此过程中，只要遵循“合格”原则即可，而并不要求“优秀”。但应注意以下几点：全面利用求职者资料中所包含的信息发现虚假信息和遗漏信息初步筛选时应注意的信息（年龄、性别、国籍、教育程度、工作经验等）初步筛选时应做好以下几项工作：（与通过初步筛选的人 建立联系；为非公司或企业所在地的求职者提供交通费、住宿费；给被淘汰的求职者表达歉意）（三）筛选阶段对应聘者进行筛选是在初步筛选的基础上来决定谁是符合要求 的求职者，他是招聘中的一个重要组成部分，其目的是比较各应聘 者的综合能力和素质，从中选出最符合公司发展需要的人才。基于 这一阶段的重要性，筛选应由招聘团在运用各种技巧、方法，在对 应聘者，进行综合评判的基础上审慎的做出。筛选要以职务说明书 上要求的知识、技