建筑智能化工程项目经理的职责

1、建筑智能化工程项目经理的职责智能化系统依附于建筑内， 与建筑的其它系统具有相关性， 需要配合其它工程项目， 同时需要其它工程的配合， 是配合要求较高的项目，必须进行广泛的沟通和协调；再次，建筑智能化系统属于高科技领域的产物，其综合性强，系统结构和功能复杂，涉及不同领域，具有高科技和复杂的特征。 所有这此都表明， 建筑智能化项目管理应从管理体系、技术、计划、组织、实施和控制、沟通和协调、验收等各个环节都应与其特征相匹配， 才能保证达到项目的最终目标。 项目管理水平的高低，直接影响到项目的质量、进度、成本、安全及其它关键要素。 项目管理作为新的课题已引起各个公司的关注， 也在广泛吸收其他城市的项目

2、管理先进经验， 结合我公司的情况， 更应该逐步建立和实行高效的项目管理体系。1、项目经理和项目组织公司项目应采用项目经理个人负责制的团队组织体系。 项目经理直接对客户、 公司、 所属员工负责。 公司应赋予项目经理相应的权力，明确对项目的责任和利益 （如人员任免奖惩权、 限额内的费用处理权、分包队伍的管理权等等） 。（ 完全意义的项目组织包括技术员、 施工员、安全员、质检员、 财务人员等项目所需的人员，直接由项目经理组建和领导）项目经理应具备最基本的三项素质：沟通好、技术好、耐性好。项目过程是多变的。 项目现场人员由有不同领域、 不同文化层次的人组成。项目中人的因素是第一位的。不同的人价值观不同

3、，为人处世的方法、思考问题的方法不同，还有其它种种差异（我公司人员这方面特别突出， 有可能公司没有这方面的统一培训或企业文化教育造成的） ，人际沟通在项目中重要性显突出来。项目经理不仅要管理好本项目的团队， 同时必须带领本团队与其它团队的相融合， 因此必须具备良好的沟通方法。 沟通是协调的基础， 只有良好的沟通才能达到的协调目的。 通过沟通可以掌握客户的需求和潜在的需求， 可以制订合理的项目计划， 可以发现项目中存在的问题或潜在的问题， 可以增强团队的凝聚力和工作效率等等。 沟通的基础就是项目经理良好的技术和人品。项目经理并不要求是技术的行家，但知识面上要求“广博”即全面了解本项目的技术要素，

4、 相关行业的知识， 熟悉有关的规范等（有的甲方固然喜欢能说会道的人， 但作为甲方代表， 做好项目才是他的根本利益，也是他和公司项目部的共同利益） 。另一方面，项目经理还应能熟练地利用各种社会资源和技术资源为项目服务。2、智能化项目的沟通关系沟通的过程是项目信息的收集、反馈和处理的过程。沟通有外部和内部之分，沟通的方式可以是书面的、口头的。a) 与客户的沟通客户是最终产品的接收者和使用者。客户的需求是项目的最终目标。目标的最终确定是项目经理通过与客户的深入沟通来实现的。项目经理必须充分了解和理解客户的需求， 在公平合理的前提下确定项目目标， 并必须让客户了解自己的项目进度计划、 质量目标和保证措

5、施以防其它客户关心的内容。 让客户充分感受到你是可信任的工程商。b) 与监理工程师的沟通监理工程师作为客户的项目管理代表，负责项目的整体控制、管理和组织协调工作。 项目经理担负着同样的责任， 区别只在于监理工程师是客户的代表， 而项目经理是公司的代表。 项目经理与监理工程师建立广泛的沟通交流有利于项目的控制。c) 与设计单位(设计部门的沟通)设计单位作为项目的整体规划和设计机构， 在客户心目中具有一定的技术权威。但并不是所有设计院有能力进行智能化系统的设计，这是我国建筑设计的现状。 项目经理通过与设计部门进一步的技术交流，可以使项目的整体规划更完善，使系统功能更易实现。智能化系统毕竟依附于建筑

6、体内，与建筑物的平面结构设计，暖通、给排水、供配电等机电系统的设计存在相互匹配的关系。 弱电对建筑物的设计修改要求以及弱电本身的修改也必须符合建筑设计的总体要求， 取得设计部门的认可。d) 与总包单位的沟通总包单位对整体项目目标的完成负主要责任。 智能化项目作为分项工程，其质量、进度、投资、安全与文明等要求必须符合总包的整体要求，是一项配合工程， 纳入项目整体管理和协调之中。与总包单位进行良好的沟通有利于工程的实施。e) 与其它施工单位的沟通工程中会有许多界面、接口和矛盾冲突。项目经理必须能化解工程中的各种问题和冲突， 理顺施工中的界面和接口。 协同工作是与 其它施工单位沟通的主要原因， 也是

7、理顺工程工序、 提高工程速度的主要因素。f) 团队内部的沟通项目团队是一个临时性的组织，团队的凝聚力是项目成功的关键。项目经理通过沟通能了解团队成员的工作状态、责任心、积极性等各种与项目有关的因素。 项目经理的权威不仅仅来自公司授予的权力， 更重的是人格。 项目经理既是团队成员的领导， 也是团队的成员。g) 与供货方的沟通智能化系统通常采用半成熟的产品和系统，供货方是技术的直接提供者。 项目经理与供货方的广泛交流， 能获得项目最重要的技术线索，确保工程设备安装的质量与进度。项目经理需要沟通的环节还有许多，如相关职能单位、其它与项目有关的非直接供应商等。 沟通的过程就是信息收集的过程。 项目经理

8、应收集足够的信息为项目服务。 所有这些信息通过甄别有利用于项目更有效地进行管理、计划、组织、协调和控制工作。h）沟通有助于确定项目的目标如何确定智能化系统的项目的目标呢？答案只有一个：沟通。项目是一个特殊的将被完成的任务。 它是在一定时间内， 满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。也就是说，项目是有地点、时间、资源、及规定要求（如性能、质量、数量、技术指标等）限制的多项具体的工作目标的集合。因此，必须对项目进行有效的策划，利用这此资源达到预定的目标。智能化项目有四个周期性阶段：概念阶段、开发阶段、实施阶段和结束阶段。在概念阶段中，公司应根据客户的要求进行项目的方案规划和招投标， 以确定项目的

9、目标； 在开发阶段中，公司应根据项目目标进行详细的设计，并制定项目的实施计划；在项目的实施阶段， 项目组应根据项目的实施情况进行计划控制和调整；在项目结束阶段，项目组应积极组织完成项目的竣工交接。项目经理在项目管理中必须明确项目的目标。目标最基本的三方面内容如下：i. 项目的最终交付物符合预定的各项要求， 提供一套满足客户预定需求的、客户满意的智能化系统。ii. 项目的时间目标。智能化项目的进度必须符合总体进度要求。iii. 项目的成本目标。项目必须规定的成本范围内完成。项目经理要完成这个目标并非是轻而易举的，必须进行有效的策划、管理与控制。目标管理的主要内容是合同管理。项目经理必须明确合同的

10、各项规定以及法律法规的规定。由于智能化系统还处于了个持续上升发展阶段，即使主流产品和系统，其规格、种类繁多，功能和价格也有很大的差别，客户对智能系统的了解也只是表面的或概念性的。 作为集成工程商， 有责任让客户全面了解建筑智能化系统的特点、 功能以及会产生的社会效益和经济效益。i. 通过书面或口头的方式和向客户介绍建筑智能化系统的基本 构成、功能和作用；ii. 通过沟通向客户了解客户的现实需求和潜在需求，在公正的、非利益驱驶前提下， 提供针对性的方案策划， 论证系统的可行性和必 要性。iii. 为客户提供系统的应用实例并进行详细的介绍，使客户对智能化系统有感性上的认识。iv. 为客户提供初步的

11、针对性系统设计方案， 较详细地描述系统的预期的各种功能、系统的特点、设备的配置要求、对建筑物环境平台的要求、系统的合理造价等等客户关心的内容。2. 项目的计划与控制项目管理最关键的阶段是项目的开发阶段和实施阶段， 也是执行合同的主要阶段。 开发阶段的关键性是项目团队的组建、 系统的深化设计和组织项目实施计划；实施阶段的主要工作是计划的实施和控制。建筑智能化系统的计划主要进度计划、质量计划、采购计划、施工计划等等。 计划是控制的基础。 项目实施的过程就是项目的计划的实施、检查和分析、调整和再计划不断循环的过程。a） 项目的进度计划项目进度计划历来是建筑项目最关心的内容之一，因为进度和项目成本紧密

12、相关。 项目经理在进度检查中同样最关心： 进度是否滞后？投入成本是否超出预算？b） 根据项目目标确定项目的工作范围智能化项目同样具有项目的多目标属性。 项目经理在确定工作范围时应根据合同和客户的需要初步确定项目最终预期的成果和交付 物的清单， 还应考虑各种制约因素及项目的风险因素， 同时要关心其它分项工程的影响及历史的经验教训等。c） 工作分解把一项复杂的项目工作分解为简单的、 可操作的工作任务是项目计划中有效的手段。 通过工作分解可以得到两项可操作的结果： 一是通过项目工作由粗到细的分解过程， 得到可操作的简单任务 （如配管列为一个简单任务、 穿线列为一个简单任务、 安装设备列为一个简单任务

13、、调试设备列为一个简单任务，根据各个任务确定进度、人力、物力） ，二是能够落实各项工作的具体责任部门和人员。d） 工作时间估计智能化系统项目是分项工程，需要配合工程的主体进度。因此，项目经理必须获得与本工程相关的全面主体工程和配合工程进度计划数据， 并根据本工程进度经验以及人力、 物力资源情况作出各工作的时间估计。 （通过计划计算方法，获得关键工序、总工期、各项工作最早开始时间、最迟开始时间、最早完成时间、最迟完成时间、工作总时间、机动时间等数据。 ）e） 制定进度计划表和项目预算进度计划表能直观反映项目的进度要求，并方便于进度的跟踪。根据进度计划合理配备人力、物力资源，进行项目预算。合理的预

14、算必须符合工程的本身特点， 如基本上属于配合工程、 集中投入人力和物力、技术施工人员的工程等。f） 项目的进度计划控制计划的目的是进行有效的管理，进度基准计划是项目进度控制的基础。如何做好项目的进度控制呢？首先，明确控制的目的，加强来自各方面的综合、协调和督促，要建立项目管理制度，责任人应及时向项目经理汇报工作执行情况，项目经理应定期向客户报告，并随时协调项目资源（一般监理组织；其次，预测项目未来的进展情况，对当时情况的衡量、预测情况和当时情况的比较，及时制定实现目标、进度或预算方案的修正。g） 项目的风险控制项目风险是造成项目达不到预期目标甚至失败的可能性，项目是风险和利益并存的。建筑智能化

15、项目同样存在来自多方面的风险，如合同不利带来的风险， 技术设计和产品带来的风险， 沟通不利带来的风险，实施过程带来的风险等。利用科学的方法去识别风险、评估风险并设计、实施有效的方法去控制风险是项目管理的重要工作。产生风险的原因很多，项目的未来性，项目的复杂性，项目环境的变化， 项目中人的因素都会给项目带来风险。 智能化项目产生风险的原因主要是合同、技术设计和系统产品的复杂性造成的，因此，良好的系统策划可以避免或减少项目合同上的风险， 良好的沟通、 系统性的项目计划、 良好的技术设计以及标准化的实施流程可以避免或减少项目复杂性上的风险。项目管理就是针对项目的具体特性，把知识、技能、工具和技术应用

16、 于项目活动中，以达到或超过干系人对项目的要求。 项目管理包括项 目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人 力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理等诸多内 容，要做好工程管理工作，除了需要掌握一定的专业知识，采用有效 的计算手段之外沟通是必不可少的，它贯穿于每个项目管理活动之 中，为每个项目管理提供有力的保证。由此可见，只有实行有效的沟 通，才能确保在规定的时间内按要求完成项目任务。1. 存在的问题在项目实施过程之中，不同类型的资源调用会引起不同的问题，相对于物质资源的调用而言， 人力资源的调用就更加重要。 大家知道，项目干系人不仅包括用户和开发商， 而且包括

17、设备供应商和监理单位等方方面面。 他们之间构成一个项目支持链， 任何一个环节上出现问题都会影响整个项目的正常实现。 概括地讲， 因人与人之间沟通不够造成的问题主要有以下两类：1.1 可控资源引起的问题1.1.1 工作安排用人不当大家知道， 每个人都有自己的优点和不足， 项目经理在项目实施过程中如何最大限度地发挥每个人的积极作用是十分重要的。 实际工作中常因各种因素项目经理对于人员任务和安排没有做到人尽其才，导致人员积极性不高， 工作效率低下， 造成工期延长， 实施成本增加，质量难认达到标准要求。1.1.2 工作职责定义不清在项目的具体实施过程中， 涉及到的工作面广量大， 往往形成纵横交错， 如

18、果安排不当的话很容易形成死角， 即一些工作人员过多造成资源浪费、 一些工作无人负责无人执行， 给后续工作造成直接的影响，导致整个项目延期完成。1.1.3 工作量安排不均衡这种问题经常在大型项目中出现。主要是由于项目大、工期长、影响因素多， 项目经理在工作安排中， 很容易凭主观意向去安排工作，出现工作量不平衡的现象。即有一部分人工作量超负荷总是干不完, 有一部分人工作量不饱满总是在休息， 由此带来绩效评定不公导致内部矛盾产生，给项目进展造成阻力。1.2 不可控资源引起的问题1.2.1 需求采购不力，用户态度不明项目启动时， 开发商与用户的交流不彻底， 对需求没有达成一致意见， 更没有形成有效的文

19、档， 进入实施阶段后， 用户经常变化需求，给项目正常运行增加难度。在大多数项目中，这种问题几乎贯穿于IT项目实施的全过程，不同的是需求变化的程度和时机不同罢了， 往 往进入工程后期造成可交付的工程难以被用户认可。1.2.2 设备采购不力，厂家延期供货设备采购是整个项目实施的重要环节之一， 选择生产厂家和品牌是不可缺少的工作， 许多单位与厂家签订采购合同之后不跟踪， 给给 因厂家销售量大延期交货，从而迫使整个工程项目无条件的延期。1.2.3 横向沟通不够，集成不够理想众所周知， 任何生产厂家生产的产品都是有限的， 一个完整的系统需要大量的不同产品集成后完成。 在实际工程中由于采购人员缺少与供应商

20、的有效沟通， 造成二个或二个以上生产厂家的设备和软件集成后很难满足实际工程的需要，导致工程无法交付验收。2. 解决的方法从以上存在的问题中大家不难看， 不管是可控资源引起的问题还是不可控制资源引起的问题， 对项目而言影响都是十分严重的。 如果解决不好会给项目造成一定的损失。表面看这些问题似乎很难解决， 仔细分析之后可以得出一个明确的结论就是缺乏有效的沟通。 因此，如何发挥人与人之间沟通的桥梁作用，最大限度地解决这些I T项目管理中经常出现的问题， 确保工程顺利实施是十分重要的， 笔者认为应采取以下措施。2.1 摆正管理与被管理关系，实现和谐沟通工作安排用人不当问题是一个十分简单而敏感的问题，

21、主要原因是项目经理对可用资源的了解不够。 因此， 项目经理在平时的工作中一定要摆正管理者和被管理者之间的关系， 建立和谐的沟通渠道， 通过自己的一言一行， 一举一动来提高自己的影响力。 在项目实施的启动阶段要建立资源配制图，了解和掌握可控资源的特长、兴趣，力争以此为依据安排工作， 做到最大限度地提高广大员工的工作效率。 在项目实施的开发阶段要建立沟通档案， 了解和掌握可控资源进度， 从工作和生活上关心广大员工，切实为他们解决工作中遇到的各种困难， 做到最大限度地提高广大员工的工作热情。 在项目实施的收尾阶段， 评价和肯定广大员工的绩效、 指出今后工作中应该注意克服的不足，做到最大限度地提高广大

22、员工的工作激情。从而真正实现合理、有效、 快速安排好人力资源， 从根本上解决工作中用人安排不当的问题。2.2 摆正执行与被执行关系，实现制度约束工作职责定义不清是一个项目范围规划阶段留下的问题， 作为工 程项目的项目经理只能接受这样的事实， 具体地讲就是要摆正执行与被执行的关系， 对描述不清的工作要细化后安排执行， 对描述十分清楚的工作要不折不扣地组织落实。 特别是在项目的实施过程中， 每个工作之间的交接、每个人员之间的交接都要严格按I S O 9 0 0 0系列质量体系认证标准要求执行， 任何人不得违背这项原则， 就项目经理而言， 在项目执行过程中既要执行有关规定， 又要督促广大员工执行有关

23、规定。 要解决好工作职责定义不清的问题， 项目经理除了在组织制定项目实施计划时尽可能地细化工作、 避免工作的交叉外， 在项目的实施过程中要通过有效地沟通来实施质量控制和工程监管工作，及时发现项目实施过程中产生的问题，并采取积极的措施予以弥补，力争把问题消灭在萌芽状态。2.3 摆正局部与全局关系，实现均衡发展在项目实施的全过程中， 如何处理好局部与全局的关系是至关重要的， 可能会因某一项工作的小小失误给全局带来较大损失， 因此如何充分利用已有资源最大限度地满足工程项目实际需要是项目经理实施项目管理中的首要工作。 对于工作量安排不均衡问题， 项目经理一方面在组织制定项目实施计划时，可以使用专业工具

24、来解决，如Microsoft Project 等，通过对工作量和时间安排的统计，尽早发现资源使用中的冲突情况， 从而避免工作不均衡。 另一方面项目经理要在实施过程中，收集、分析有关方面的信息，发现计划与实际相矛盾的地方，及时调整工作计划，实现资源的二次分配，达到资源均衡。2.4 摆正内部和外部关系，实现有效集成和可控资源引起的问题相比较，不可控资源引起的问题更难控制。因此，在项目实施过程中，项目经理一定要和可控资源一样列出 明细清单，针对不同的情况采取不同的沟通方式， 尽最大可能将这些 问题引起的损失降到最低。对于用户需求的变更，一般只能通过更加细致的前期需求调查及 需求确认机制完成，同时制定

25、工程实施过程中的需求变更流程， 约束 用户的需要变更。在整个项目施工过程中，通过有效的沟通不断引导 用户贴近项目实际，力争和我方达成一致，这样既可以控制多数没有 实际意义的变更，又可以督促项目实际进展。对于用户明确提出的变 更申请，应调配经验丰富的技术人员，与用户进行沟通，本着双赢的 原则，给用户制定合理的解决方案。对于工程完工确认，项目经理应充分利用沟通的桥梁作用， 寻找 一切有利时机与有关人员进行沟通，定期向用户主管领导汇报工程进 展，说明项目的工作内容，特别是为用户量身定制的业务需求要进行 详细的汇报，尽量为领导展示我们为完成工程任务而作出的努力，从根本上消除用户思想上的顾虑。 与此同时，项目经理在工程建设过程 中要密切关注用户的工作动态，掌握他们各个时期的工作重点，避开 用户工作较为紧张的时段，力争验收一次成功。对于需要市场人员介 入的工作，应及时通知有关人员进行公关，把验收前的准备工作做细 做好，真正实现一步到位。对于厂家延期供货问题，一方面可以通过项目前期的工程启