销售定价管理制度

1、销售定价管理制度为明晰项目销售价格管理责任，实现最佳经济效益，提升项目利润水平，集团运营中心特制定本制度.第一章总则1、 本办法适用于本集团属下各地区的发展项目，包括住宅、商铺、 写字楼与车位等物业。2、 集团价格管理的主要内容是价格指标的编制与考核，项目公司价格管理的主要内容是制订价格执行策略平衡价格与收入，以保证项目的实收均价在价格指标之上。3、 项目公司的年度定价、新开盘定价、整体调价都必须报集团审批通过后才能执行，个别单元调价由项目总经理负责审批，所有价格调整文件都必须在集团运营中心备案。第二章 定价相关指标口径规定1、 项目整盘目标价格：项目整盘目标价格是指在项目尾盘销售清算后，按公

2、司定义的销售总收入净额/ 总销售面积而计算的值，此目标价格是项目整盘的考核指标之一，分住宅、商铺、写字楼与车位。2、 项目单元最低价：各项目在制订价格分布体系时规定的每套单元最低价，以不低于集团运营中心出具的项目完全单位成本为准则，否则由当事人承担相应责任。三、项目年度目标价：项目年度的销售总合约净额/ 总销售面积的值。此价格是项目年度的考核指标之一，分住宅、商铺、写字楼与车位，其中车位按照销售总合约净额/销售车位个数计算。四、 楼座实收均价：项目公司定价人员在制定楼座销售价格表时的依据，在年初与项目年度目标价同时编制，集团据此基准价对各项目的年度目标价完成情况进行修正考核。第三章 年度目标定

3、价一、年度目标定价工作流程项目公司JI I集团研发中心/研展部财务中心/运营中心销售部修改1上报 研发中心/运营中心/财务中心1I修改 ,上报主管运营/财务副总裁修改上报总裁运营中心二、年度目标定价工作的职责划分：1、项目公司职责：提交下一年度的销售工作明细确定下一年度项目整体的实收均价确定下一年度的不同类型产品的推售范围及其实收均价2、集团运营中心职责：根据年度年度利润指标对定价提出修改意见；向项目公司下达年度计划定价指标，考核项目公司的执行情况3、集团财务中心职责：核对销售工作明细计划表中的各项数据4、集团研发中心职责审核面积计算图纸及面积计算原则分析产品特点和工程形象进度情况；第四章新推

4、楼盘定价一、新推楼盘定价工作程序1、适用范围新开发项目或分期开发项目，全盘楼宇定价。2、工作流程销售部组织召开定价会议销售部主管运营/财务副总裁销售部运营部门/财务部门销售部3、工作职责项目公司/销售部(1) 向相关部门发出开展楼宇定价工作函；(2) 提出定价建议方案包括成本利润指标、产品自身特点，当期需推售的产品清单、工程形象进度、成本、利润及实收均价要求负责提交项目的定价系数及折扣、付款方式负责根据产品推售的次序，确认面积计算图纸的完整性、准确性(3) 组织召开定价会议确定楼盘整体实收均价，确定楼宇推售次序、范围及价格走势；(4) 制定价目表及折扣(5) 起草定价报告研发中心分析市场环境、

5、比较竞争对手价格、项目优劣势分析、提出本楼盘的理想价位；运营中心/财务中心(1) 明确单位成本所包括内容一一如：开发成本、建筑成本、销售成本及利润率,提出本楼盘的理想价位；(2) 核对价目表计算结果是否有误，核算折扣对实收均价的影响主管运营副总裁、主管财务副总裁(1) 出席定价会议对各部门在价格会议上提出的建议作出指示；(2) 批示定价报告第五章在售楼盘价格调整一、适用范围楼宇已经推售，在销售过程中须对整体价格作出调整。二、工作流程销售部组织召开定价会议销售部 主管运营/财务副总裁 匚销售部运营部门/财务部门销售部三、工作职责项目公司1、根据楼宇销售现状，拟价格调整请示报告， 报主管运营副总裁

6、、主管财务副总裁批示;2、集团领导同意调价后，拟定价格调整方案报运营中心、财务中心审批；3、价格调整方案会签完后组织定价会议；根据定价会议决定拟定价报告；4、根据批复后定价报告制定价目表；运营中心1、审批价格调整方案；2、参与定价会议； 3、核对价目表并存档财务中心1、审批价格调整方案；2、参与定价会议；3、核对价目表并存档主管运营副总裁，主管财务副总裁1、批示价格调整请示报告；2、批示定价报告第六章个别单元调价一、适用范围因特殊原因需对个别单元重新定价，如个别滞销楼宇等。二、工作流程项目公司销售部运营部项目公司总经理销售部M销售部、工作职责项目公司拟个别单元定价报告，定价报告内容包括：要求重

7、新定价的理由、目前的销售价位、个别单元的理想价位等。根据公司领导批复意见制定个别单元价格运营中心/运营部根据楼盘现状及市场情况提出具体的定价建议；项目公司总经理批示个别单元定价报告第七章 折扣及促销赠送审批一、1、售价折扣所发生的金额不得计入销售费用，必须在年度目标价格中进行消化。2、各级特批折扣原则上均不允许低于项目单元最低价，项目总经理为申请低于底价折扣的唯一人选。3、 项目公司销售经理特批折扣为1、 销售副总特批折扣最高为2， 总经理特批折扣最高为5，特批套数不得超过当年销售总套数的5%。4、同一单元不能同时享有两个（或以上）领导特批折扣，上一级领导的特批折扣一旦生效，下级领导的折扣将自

8、动失效。4、项目公司总经理特批折扣不得与内部员工购房折扣同时使用。5、经特批折扣的单元不得再作换名、换房，否则取消原特批折扣，需重新进行申请。6、除项目公司销售副总、总经理、集团副总裁、总裁外，其他人员均无权特批折扣，违者按造成公司经济损失等额计扣当事人奖金或工资，并进行行政处罚。7、节假日、阶段性促销的折扣与优惠措施，由项目公司自行安排，报集团运营中心案。2、1、购房送物业费如果与售价折扣同时执行，减去折扣连同物业费后的单套实收单价不得低于单元最低价。2、物业费由销售部报销售副总、总经理审批，交运营部门、财务部门案3、销售部必须在月销售费用计划中做出物业费赠送计划，同时在月度费用执行情况登记

9、表中如实登记，销售部与物业公司进行结算3、1、车位赠送由项目公司总经理审批，报运营部/ 运营中心、财务部/ 财务中心案，开盘半年内原则上不允许赠送车位，带产权车位赠送个数不得超过本年累计销售个数的5。2、其他形式不能折减单价的优惠，由项目销售副总、总经理审批，报运营部、财务部案执行。4、项目总经理必须严格控制给予特殊客户项目单元最低价的审批，须附客户的有效身份、职位证明文件并报集团总裁审批同意方可实施，注意做好保密工作，如因此引起市场价格失控或投诉，由项目总经理负全责项目公司必须将折扣审批情况及集团其它随后下发销售统计表格按月上报集团研发中 心，运营中心将按季度审计各项目公司折扣及促销赠送情况

10、，如发现违规审批，将等 额扣除销售经理、财务经理、销售副总、总经理工资及奖金。第八章交楼标准审批成品房、会所、住户大堂、电梯间、走道的交楼标准的设计与施工，由研发中心牵头 组织进行方案评审，研发中心及运营中心共同签字后方可确定。任务阶段：由项目公司组织研发中心集体讨论后下达设计、施工任务书（含限额设计 指标）。项目公司设计部形成设计要点（含费用预算明细指标）报运营中心审批，并根 据经审批后的设计要点拿出设计方案或委托设计单位设计。方案评审：由项目公司组织，由公司领导、研发中心、运营中心、项目公司组成方案 评审小组，运营中心审核方案是否符合国家规范，选用材料是否在集团中标产品范围 内，并有权建议设计人员使用中标产品，审核方案是否突破限额范围；项目公司审核 是否符合施工现状；研发中心会同运营中心审核方案是否满足市场及客户需求。最后 形成评审意见。四、竣工验收：由项目公司组织工程竣工验收、要求研发中心、