绩效考核评价的体系ppt课件

1、绩效考核评价体系绩效考核评价体系 北京智诚创业管理咨询有限公司目录目录一一*集团考核评价的管理基础分析集团考核评价的管理基础分析二现行考核评价体系有效性评估二现行考核评价体系有效性评估三三*集团考核评价体系的整体思考集团考核评价体系的整体思考四四*集团考核评价体系设计思路集团考核评价体系设计思路五考核结果与价值分配挂钩形式五考核结果与价值分配挂钩形式前前 言言 年年 月月 日至日至 月，月，北京智诚创业管理咨询有限公司专家组在北京智诚创业管理咨询有限公司专家组在* * * *集团，集团，就【现行考核评价体系及报酬体系有关问题】对就【现行考核评价体系及报酬体系有关问题】对* * * *集团进行了

2、调研活动。调研采取问卷调查、访谈、集团进行了调研活动。调研采取问卷调查、访谈、资料研究等形式资料研究等形式 。通过调研，专家组基本掌握了。通过调研，专家组基本掌握了* * * *集团员工考核评价的集团员工考核评价的 现状。专家组在对现状。专家组在对* * * *集团集团现行考核评价体系进行重点研究与测评的基础上，现行考核评价体系进行重点研究与测评的基础上，形成了本报告。形成了本报告。 一一* * * *集团考核评价的管理基础分析集团考核评价的管理基础分析 面向未来，面向未来，* * * *集团如何发展，如何实施其战略目标，如何实现集团如何发展，如何实施其战略目标，如何实现* * * *集团集团

3、 “ “百年老店的梦想，这是百年老店的梦想，这是* * * *人当前普遍思考并十分关注人当前普遍思考并十分关注的问题。的问题。 * * * *集团要实现其发展目标，需要全体集团要实现其发展目标，需要全体* * * *人凝聚人心、凝人凝聚人心、凝聚人力，同心同德，坚持不懈的努力，扎扎实实地打好管理基础。聚人力，同心同德，坚持不懈的努力，扎扎实实地打好管理基础。 从专家组对从专家组对* * * *集团的调查中发现：集团的调查中发现：* * * *集团从一个小公司，集团从一个小公司，经过十多年的经营，发展到现在有员工近经过十多年的经营，发展到现在有员工近30003000名，年营业收入逾名，年营业收入

4、逾5 5亿，亿，拥有了以燃气为主业的四大版块。拥有了以燃气为主业的四大版块。* * * *集团在企业的日常管理方面已集团在企业的日常管理方面已打下一定的基础，如集团在打下一定的基础，如集团在9898年试行了年试行了 集团管理大纲集团管理大纲，大纲囊括，大纲囊括了了* * * *集团管理思路、管理体系、管理视角到管理重点，为集团管理思路、管理体系、管理视角到管理重点，为* * * *集团的集团的发展打下了管理基础；发展打下了管理基础；20002000年年* * * *集团又推出了集团又推出了 企业纲领企业纲领，使得，使得* * * *集团的管理上了一个新的层次；集团的管理上了一个新的层次；* *

5、 * * * * * * *燃气和太阳能公司已推燃气和太阳能公司已推行行ISO9000全面质量管理体系，管理体系与国际化接轨。*员工对于现代企业管理制度、知识、技能有一定程度的认知和向往，非常关心企业的前途和发展，注重个人工作能力的提高，并把个人的前途和命运与企业联系在一起，从以下数据分析可以证明这一点： 目前影响员工积极性和企图心的主要因素是：位 次因 素比 例1发 展 机 会34%2薪 资 因 素26%3公 司 因 素18%4主 管 因 素7%5奖 金 因 素6%6考 核 结 果5%7其 它 因 素4%位 次因 素比 例1提 高 工 作 能 力29%2公 司 前 途25%3发 展 机 会2

6、3%4提 高 工 资13%5领 导 者 水 平 提 高6%6更 多 的 自 主 权3%7与 上 司 高 好 关 系1%*员工最关心的事情是：统计表明，员工对个人的工作能力的提高以及公司的前途和发展机会最为关心，发展机会也是影响员工积极性和企图心的主要因素，员工对企业的前景看好，对企业的忠诚度较高。这就为*集团进一步深化企业管理打下了良好的基础。但是，我们应该清醒的看到，*集团已经开始出现“大企业病” 的征兆，管理体制上的一些深层次问题和矛盾，也开始显现出来。如：1-战略的实施与目标存在一定的偏离，对外部环境威胁认识不够； 2-战略缺乏组织支撑； 3-缺乏规范化程序管理，尚无合理的权责体系，组织

7、决策效率低 下； 4-对组织运营绩效检讨机制不足； 5-现行薪酬制度缺乏激励作用； 6-尚无创新制度和工作改善制度； 7-重大决策缺乏科学论证和系统性评价等等。以上问题和矛盾分析详见北京智诚创业管理咨询有限公司提供的提出。五考核结果与价值分配挂钩的形式五考核结果与价值分配挂钩的形式1-1-考核结果运用于工资分配：考核结果运用于工资分配： 表现在两个方面：一是考核季度工资额的调整，即考核结果表现在两个方面：一是考核季度工资额的调整，即考核结果为为C C、D D等级的，扣减其下季度工资额的等级的，扣减其下季度工资额的5%5%和和8%8%；二是工资的定期；二是工资的定期 调资，即依据半年度的考核结果

8、，决定了工资是否调级以及调调资，即依据半年度的考核结果，决定了工资是否调级以及调级级 的幅度。如图示：的幅度。如图示：2-2-奖金与工作业绩挂钩：奖金与工作业绩挂钩： 奖金应与超额完成工作业绩的状况挂钩。现有考核体系中，奖金应与超额完成工作业绩的状况挂钩。现有考核体系中，每季度工作业绩的考核结果，为年终奖金的确定提供了很好的依每季度工作业绩的考核结果，为年终奖金的确定提供了很好的依据，但不是充分依据，还必须综合全年度工作业绩的总体水平。据，但不是充分依据，还必须综合全年度工作业绩的总体水平。321S A B CD1 各制度的关系各制度的关系职务（岗位）任职资格等级制度人事考核制度工资、奖金待遇

9、制度任职资格晋升制度职务（岗位）调动制度教育培训制度3 2 11 S A B CD考核结果，决定了工资是否调级以及调级的幅度。考核结果，决定了工资是否调级以及调级的幅度。考核结果运用于工资分配 3-股权依据的潜能和贡献来评定：股金不是平均发放，也不是按资历、年龄和学历等标准确定，而是视的潜能与贡献来评定。股权评定的目的是形成公司的骨干核心层，使公司的控制权逐渐掌握在一批认同公司文化，具有才干而又能长期为公司奉献的贤人手中，保证公司长远、健康地发展。每季度的考核的结果，为股权评定提供部分依据。4-连续的考核结果记录为员工职务晋升和干部选拔提供了依据，如 下图示：连续的考核结果记录为员工职务晋升和

10、干部选拔提供了依据四类员工的考核结果曲线图的应用I类 员工的工作表现一直在任职资格标准线以上，且 呈上升趋势，说明其既有很强的现实能力又有一 定的潜力，正是可用之材。II类 员工工作表现不稳定，情绪商偏低，暂不宜大用。III类 员工工作表现呈下降走势，应分析原因促其改进， 暂不宜晋升职务。IV类 员工表现平平或能力不佳，不能晋升或需降级使用。5-考核结果用于职位调配： 通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其 职位的不适应性问题，查找原因并及时进行职位调配。如能 级较高的员工，由于个人爱好或其它原因不能适应现有职位， 能力没有充分发挥；或能级较低的员工，逐渐不能胜任现有 职位，但可以胜

11、任较低序列职位，对这两类员工可参照个人 选择，有组织、有计划地将其调配到新的职位，真正做到人 适其事，事得其人。职位调配还包括公司有计划地将一批优 人才在各种职位间轮换、交流，以培养其全面的才干。 6-考核结果用于培训教育：通过分析累积考核结果的记录，发现员工群体或个体与 组织要求的差距，从而及时组织相关的培训教育活动。工作 态度上的落后分子，须参加公司适应性再培训，重塑自我。 能力上的不足，可组织有针对性的培训活动，开发员工潜力， 提高其工作能力。还要组织各种情景模拟形式的管理人员培 训,不断开发和提管理干部的管理能力。另外，对能级较高的 胜任工作者也要通过培训活动进一步开发其能力。 7-激活沉淀: 考核结果累积不佳的员工，逐渐成为沉淀层，如不激活， 终将被淘汰出局。对这部分员工，公司首先要加大竞争压力， 促其警醒。再给以机会，准其参加态度或能力方面的专项培 训，培训合格者可以在内部寻找工作职位，但必须通过严格 的考核。仍不能适应工作的员工，只能被置换到外部劳动力 市场。公司考核结果垫底的极少