常见的企业战略类型——防御性战略培训讲座课件PPT

1、6西格马成本控制西格马成本控制高质量，高质量， 低成本和准时率低成本和准时率. . . . . . 提高客户满意度提高客户满意度 失去的机会失去的机会废品废品返工返工检验检验质量保证质量保证退货退货 销售下降销售下降滞后的发运滞后的发运工程更改工程更改过长的加工周期过长的加工周期增长的成本增长的成本过量的库存过量的库存传统的质量成本传统的质量成本隐藏的质量成本隐藏的质量成本(不可见的)(可见的)( (容易识别容易识别) )( (难以衡量难以衡量) )降低客户忠诚度降低客户忠诚度更多的加工准备更多的加工准备客户满意度下降客户满意度下降现场更改现场更改客户生产率的下降客户生产率的下降过长的安装时间

2、过长的安装时间员工操守员工操守, , 生产率生产率, , 和轮岗和轮岗超时超时统一的采购标准和程序先进的信息管理手段各部门对程序认可和紧密的合作不断培训高素质的职工队伍支承与竞争对手比国际水准作为一汽产品开发、人才的外延最低储备和运输成本质量规划开发和准备 过程控制质量改进跟踪用户经济规模成本过程控制零件通用化技术更改开发能力技术创新硬件水平包装运输方式产品路线优化质量价格技术物流*集中采购 *同步采购 *革新最佳采购供应链参照目标内容战略期望采购供应屋形图采购供应屋形图采购战略组织配合供应商选择供应商关系管理运营流程管理绩效管理知识与信息管理人力资源管理该框架包括采购管理的八个方面，每一方面

3、都有最佳的经验来支持该框架包括采购管理的八个方面，每一方面都有最佳的经验来支持方向设定方向设定 价值创造过程价值创造过程支持系统支持系统科尔尼的采购供应框架是在当今复杂环境下评估领先企业成功经验的基础科尔尼的采购供应框架是在当今复杂环境下评估领先企业成功经验的基础科尔尼采购供应框架科尔尼采购供应框架基础基础科尔尼采购供应框架科尔尼采购供应框架当前必须重视当前必须重视创新营销成本节约采购战略组织配合供应商选择供应商关系管理运营流程管理绩效管理知识与信息管理人力资源管理方向设定方向设定 价值创造过程价值创造过程支持系统支持系统价值的环节价值的环节今天，优化的采购必须重视这三个价值的环节今天，优化的

4、采购必须重视这三个价值的环节供应商选择过程供应商选择过程集团集团采购人员采购人员信息汇总信息汇总并做相应并做相应评估评估采购委员采购委员会决策会决策采购需求采购需求供应商供应商吉轻吉轻采购人员采购人员供应商供应商青汽青汽采购人员采购人员供应商供应商哈轻哈轻采购人员采购人员供应商供应商大柴、锡柴大柴、锡柴采购人员采购人员供应商供应商轿车轿车采购人员采购人员供应商供应商中国地图中国地图世界地图世界地图采购流程及职责划分采购流程及职责划分采购需求采购需求供应商推荐供应商推荐对供应商评估对供应商评估采购委员会决策采购委员会决策采购人员签试制协议，采购人员签试制协议，并进行项目跟踪并进行项目跟踪产品性能

5、及材料复验产品性能及材料复验批量试装、生产能力验证批量试装、生产能力验证正式供货、签长期供货合同正式供货、签长期供货合同月订单月订单规划、汽研、发展部及各子公司确定采购路线，产规划、汽研、发展部及各子公司确定采购路线，产品开发进度、技术要求并把采购路线下给采购部品开发进度、技术要求并把采购路线下给采购部集团公司采购部集团公司采购部各相关子公司各相关子公司汽研汽研采购部评审人员对其质量体系进行认可，采购部评审人员对其质量体系进行认可，汽研对其开发能力进行评估，汽研对其开发能力进行评估，采购人员询价采购人员询价服务及生产保证能力服务及生产保证能力集团公司采购委员会根据各部门的报告，决策选定供应商集

6、团公司采购委员会根据各部门的报告，决策选定供应商集团公司采购部的采购人员向供应商提供技术要集团公司采购部的采购人员向供应商提供技术要求，进度，签试制协议求，进度，签试制协议汽研汽研工艺处工艺处对复验件要封样待查对复验件要封样待查生产部组织汽研、采购部、质保部装配单位参加试装生产部组织汽研、采购部、质保部装配单位参加试装采购部采购部yyyyyNNNNN文化诊断与实施流程文化诊断与实施流程“新”文化的传播、实施与维护企业文化的分析与识别企业文化的长期监控(由企业最高领导负责)企业文化的定期审计(由临时专职小组负责)文化审计文档：现有企业文化的明确表达局部或整体的重整和改变加强传播、沟通和贯彻分析原

7、因企业文化的评价文化管理的实施、宣传、培养、精神和物质激励职业惯例标准职业惯例标准 内部审计定义内部审计定义 内部审计服务内部审计服务道德守则实施标准实施标准指导实务咨询指导 - 其他 实施标准实施标准属性标准属性标准 保证服务保证服务 咨询服务咨询服务经营结果标准经营结果标准多元化战略：多元化战略：“休克鱼休克鱼”理论理论大鱼吃小鱼海尔发展阶段战略海尔发展阶段战略快鱼吃慢鱼鲨鱼吃鲨鱼激活休克鱼激活休克鱼肌体没有腐烂肌体没有腐烂：企业硬件好，有市场潜力休克状态：休克状态：企业思想、观念有问题激活：激活：注入新的管理思想和有效管理方法克隆海尔鱼克隆海尔鱼具有过硬的经营模式具有过硬的经营模式企业的

8、自我复制企业的自我复制海尔文化的扩张海尔文化的扩张通过严谨的努力圆满解决问题：通过严谨的努力圆满解决问题：“七步成诗法七步成诗法”.?陈述问题分解问题(树型图法)排除所有的非关键性问题(漏斗法)制定详细工作计划和研究计划进行关键性的分析综合调查结果，进行辩论并提出推荐方案准备有力的沟通.第一步第二步第三步第四步第五步第六步第七步麦肯锡七步成诗麦肯锡七步成诗发展战略是企业持续发展的动力发展战略是企业持续发展的动力源泉源泉建立期：原始积累阶段成长期：发展改进期发展期：持续发展阶段企业规模迅速膨胀完成人才、资金、技术、市场的初步积累管理的相对滞后面临选择发展方向、重新明确企业宗旨与核心价值观等的重大

9、发展任务持续创新培养可持续发展的核心竞争能力不断修正前进的航向以适应市场发展之需制定发展战略是中国企业适应市场成熟条件下的必然选择制定发展战略是中国企业适应市场成熟条件下的必然选择消费者消费行为理性化市场进一步规范化潜在竞争对手/产品出现周期越来越短竞争对手持续进步企业发展驱动力常见的企业战略类型常见的企业战略类型防御性战略防御性战略战略合资经营收缩剥离定义举例两家或更多的发起公司为合作目的组成独立的企业福特汽车公司和越南的SC柴油机公司在河内附近建立汽车组装厂通过减少成本与资产对企业进行重组，以扭转销售额和利润的下降盖莱克斯。沃尔曼公司精简他在美国的组织，削减了1000多名雇员将分公司或组织

10、的一部分售出坦尼科公司将其凯思建筑公司出售清算为实现其游行资产价值而将公司资产全部分块售出郑百文清算资产出售给山东三联中国企业战略管理中常见的问题与误区中国企业战略管理中常见的问题与误区战略制定战略制定战略实施战略实施战略评价战略评价理性分析与知觉、经验的结合理性分析与知觉、经验的结合在战略方案的形成过程中，需要收集和处理大量的数据，进行详在战略方案的形成过程中，需要收集和处理大量的数据，进行详细的测算和方案对比。同时，战略面对的是未来，需要处理很多细的测算和方案对比。同时，战略面对的是未来，需要处理很多不确定的事情，直觉、远见往往可以弥补理性分析技术的不足不确定的事情，直觉、远见往往可以弥补

11、理性分析技术的不足将理性的分析与直觉和经验结合起来将理性的分析与直觉和经验结合起来！ 直觉、远见等往往与东方的管理风格相联系，易于产生新的战略创意西方传统的战略理论依赖于或者支持战略制定过程的理性分析，相信一些理性的分析技术在处理企业适应外部环境的变革中是有用的优势优势- -劣势劣势- -机会机会- -威胁（威胁（SWOTSWOT）优势优势S列出优势劣势劣势S列出劣势SO战略战略发出优势，利用机会WO战略战略利用机会，克服弱点ST战略战略利用优势，回避威胁WT战略战略减小弱点，回避威胁空白机会机会O列出机会威胁威胁T列出威胁战略地位与行动评价（战略地位与行动评价（SPACESPACE）X轴数值

12、的确定：CA+ISY轴数值的确定：ES+FS内部因素：财务优势 （FS）、竞争优势 （CA） 外部因素：环境稳定性（ES）、产业优势（IS）FSCAISES+1 +2 +3 +4 +5 +6+6 +5 +4 +3 +2 +1 -1 -2 -3 -4 -5 -6-6 -5 -4 -3 -2 -1 保守保守防御防御竞争竞争进取进取市场渗透市场开发产品开发一体化多元化经营市场渗透市场开发产品开发集中多元化紧缩剥离结业清算集中多元化一体化市场渗透市场开发产品开发合资企业波士顿矩阵（波士顿矩阵（BCGBCG） I I：明星：明星I：问题：问题 I I I：金牛：金牛 IV：瘦狗：瘦狗在产业中的相对市场分

13、额高：1.0中：0.5低：0.0高：+20中：0低：-20产业销售增长率（百分比）相对市场份额：定义为分部在其本产业的市场份额与该产业最大竞争公司的市场份额之比圆圈的大小代表该业务单位的收入占公司总业务收入的比例圆圈中阴影部分代表该业务单位所创利润占公司总利润的比重波士顿矩阵（波士顿矩阵（BCGBCG）-问题业务问题业务问题业务问题业务是指高的市场占有率、低是指高的市场占有率、低的市场份额的公司业务。大多数业务的市场份额的公司业务。大多数业务都是从问题业务开始的，即公司力图都是从问题业务开始的，即公司力图进入一个已有市场领先者占据的高度进入一个已有市场领先者占据的高度增长增长 的市场。由于必须

14、增加工厂、的市场。由于必须增加工厂、设备和人员，以跟上迅速发展的市场，设备和人员，以跟上迅速发展的市场，另外，还想要超过对手，因此，问题另外，还想要超过对手，因此，问题业务还需要大量的资金。业务还需要大量的资金。 I I：明星：明星I：问题：问题 I I I：金牛：金牛 IV：瘦狗：瘦狗GE矩阵：形象图矩阵：形象图市场增长率市场规模盈利性竞争对手进入壁垒市场容量政治、经济、法律、技术环境通货膨胀人才的可获得性行业的获利能力行业吸引力与行业有关的因素 - - N + +- 绝对不吸引；-相对不吸引：N 无结论：+相对吸引：+绝对吸引GE矩阵：加权打分法矩阵：加权打分法营销能力知名度技术开发能力产

15、品质量行业经验融资能力管理水平产品系列宽度生产、销售能力和人员水平。评估准则评分重要性加权权后的分数4543443540.150.10.050.10.050.150.050.10.050.60.50.20.30.150.60.60.250.2波特五力模型波特五力模型供应商议价力量潜在新竞争者的进入购买者议价力量企业间竞争潜在替代品的开发长期保持领先对任何企业都是一个挑战长期保持领先对任何企业都是一个挑战100家最大的跨国工业企业多年来的业绩变化（1912-95）1004931201912年是“前100强”被收购、破产或被收归国有仍生存下去，但不再是前100强1995年仍是前100强的企业普遍的

16、生存之道普遍的生存之道富有创造性愿意进行改革能因时制宜，调整业务组合资料来源：财富杂志；标准普尔当年的巨人、上菱等当年的巨人、上菱等企业，再看当今的长企业，再看当今的长虹等公司虹等公司要想取得领先的地位，企业必须对三个发展层面进行要想取得领先的地位，企业必须对三个发展层面进行均衡管理，增进投资者的信心均衡管理，增进投资者的信心价值价值时间时间第一层面第一层面拓展并确保核心业务的运作第二层面第二层面发展新业务第三层面第三层面开创未来业务机会以行为/具体工作为主以里程碑为主以财务方面为主激励理念激励理念能力要求可能不十分清楚通过购买或自己发展需要的能力完整的能力基础能力能力赢家和幻想者建立业务者业

17、务维持者员工员工探索/特许的地位营造创业环境集中于业绩关键成功因素关键成功因素选择方案价值销售收入净现值利润投资资本回报衡量标准衡量标准实现增长应具备的能力实现增长应具备的能力能力平台营运能力实现增长的能力特殊资产特殊关系购并与合并融资、风险管理和成交能力规章管理资产运用效率品牌网络基础设施信息知识产权执照政府关系互补关系海尔海尔“阶梯式阶梯式”增长分析增长分析举例以质量取胜，逐步形成核心竞争力开始资本资产扩张开始相关多元化，形成产业群异地扩张，开始无关多元化寻求未来利润增长点引进德国利勃海尔电冰箱生产技术，成立青岛冰箱总厂兼并青岛电镀厂，投入资金进行技术改造，在此基础上成立海尔微波电器厂兼并

18、青岛空调器厂、冰柜厂、冷凝器厂、红星电器厂，成立海尔集团，业务范围扩大到空调、冷柜3月 60%控股广东爱德洗衣机厂4月 60%控股杭州海尔，合作开发大屏幕数字电视，进入电视机行业8月 兼并莱阳电器80%控股青岛第三制药厂，进入生物制药行业198419881991-199519971997制定业务单元战略所需考虑的三个关键议题制定业务单元战略所需考虑的三个关键议题何时竞争如何竞争何处竞争需要回答三个维度的问题何处竞争第一维度：何处竞争第一维度：何处竞争客户地域市场渠道垂直一体化程度产品？如何竞争第二维度：如何竞争第二维度：如何竞争客户内/外部的参与者竞争者行业价值链？易于接受变革上下游竞争的程度

19、一体化程度竞争对手的地位自己的竞争优势 国际通信公司香港电信，和记黄埔， AT&T：租用线路；主要 为跨国公司提供数据通 信，主要是网络增值服 务行业竞争分析行业竞争分析联通已建成干线光缆1.4万 公里，覆盖全国30多 个主要城市正在建3条国际出入信道将可提供包括数据通信， IP电话，长途电话，移 动通信及互联网等一体 化的通信服务吉通吉通已在全国建设金桥卫星小站100多个，覆盖了 30个省市的大中城市拨号上网用户数百万3条国际出入信道提供卫星通信，Internet接入，增值服务， Intranet/Extranet工程、IP相关服务等业务中国广播电影电视局全国广播电视网25万公里，其中干线光

20、缆5万 公里；覆盖全国50%面积，70%的城市将实施“中国高速互联网络示范工程”，在一 年半的时间在全国构造一个宽带数据传输网主要针对家庭用户中国铁通公司总资产136亿元,从事固定电话、互联网、数据通信、IP电话等业务。覆盖全国6.5万公里铁路沿线的通信网络和12万公里长途通信线路的资源，其中干线光缆4.2万公里，数字微波4593公里。已建成国内28个城市的IP电话网，还将扩大覆盖范围到100个城市；开通运营覆盖36个城市的互联网以及覆盖700个城市的无线寻呼网，采用最新技术的电视电话会议网，覆盖全国70个大中城市。行业竞争分析行业竞争分析业务发展的市场选择业务发展的市场选择示意业务一100%

21、 = XX 亿 XX 亿地区A地区B地区C20002005_%_%业务二100% = XX XX地区A地区B地区C20002005_%_%业务一100% = XX XX _%_%地区D地区E地区F地区G地区A地区B地区C20002005地区D地区E地区F地区G明确各业务今后五年应在哪些市场竞争明确各业务今后五年应在哪些市场竞争各客户群主要驱动因素各客户群主要驱动因素一级城市市场的需求最大二级市场的需求的增长不大三级市场需求较低，但会逐渐增加农村市场目前限于客观条件，需求启动缓慢不同区域消费分布不同区域消费分布100% = 230 870亿人民币出口农村市场一级市场19982005百分比三级市场

22、二级市场46%1813121141%18151412业务的客户选择业务的客户选择业务单元五年经营及财务预测目标业务单元五年经营及财务预测目标举例总销售额（亿元）2000 2001 2002 2003 2004 20059601,1041,2701,4601,6791931CAGR=15%销售额的增长驱动因素 业务1以X%的速度增加 开拓新市场A、B主要业务的市场份额预测业务1（%）200020057580业务2（%）200020051040业务3（%）200020052035业务模型将显示各情景下的财务预测业务模型将显示各情景下的财务预测示意战略选择一战略选择二净利润（亿元）自由现金流净利润（

23、亿元）净收入（亿元）自由现金流净收入（亿元）年递增率（%）2005年2000年-25154-21153218416177814414032贴现终值为53亿394636贴现终值为48亿薪酬和激励机制薪酬和激励机制业绩合同总分 100* 不包括股票期权薪酬总额薪酬总额*固定工资+200%业绩奖金固定工资+100%业绩奖金固定工资50100150200业绩和统分数业绩和统分数大地科技发展历程回顾大地科技发展历程回顾改革开放，市场起步发展信息产业部组建电信公司挂牌电信的增长：每年增长超过20%销售额企业规模客户满意市场占有率计费系统19901992199419961998198619882000198

24、6年8月广州市新技术研究设计院1997年4月广州大地集团有限公司1999年10月广州大地科技有限公司大地发展2001联通成立国内竞争者渐增国外竞争者管理者期望成功上市电脑话务员160/168112/114/200NAP、INAP169MMAPIVSP大地成功的关键因素及大地积累的核心资源与能力大地成功的关键因素及大地积累的核心资源与能力核心资源与能力核心资源与能力CTI技术方向长期应用经验高水平的员工队伍对电信业务的熟悉程度全国的销售网络市 场市 场市 场市 场成功的关键因素内部外部立足于邮电行业长期坚持CTI技术方向针对电信客户需求的产品邮电行业的快速发展细分市场主流厂商的较少介入机会机会：

25、电信运营商不断增加：电信运营商不断增加客户群增多，市场容量扩大现有市场份额现有市场份额业务业务中国移动联通中国电信联通中国电信中国电信联通吉通网通吉通联通网通移动数据业务 增值业务固定电话移动电话100%80%60%40%20%0机会：企业融资渠道增加机会：企业融资渠道增加0%0%20%20%40%40%60%60%80%80%100%100%国有股无偿划拨国有股无偿划拨国有股-法人股国有股-法人股国有股-非国有股国有股-非国有股非国有法人股间非国有法人股间股权转让形式52.7%17.7%7%22.6% 现有融资渠道现有融资渠道 银行：短期、长期贷款 国内主板市场 国内二板市场 国外资本市场

26、风险投资 原有融资渠道原有融资渠道 银行：短期贷款1992-1998年6月底，我国上市公司股权协议转让共发生4122笔，转让股数120亿股,涉及上市公司535家：机会：机会：为企业的快速发展为企业的快速发展提供资金保障提供资金保障机会：机会：呼叫中心市场规模增长呼叫中心市场规模增长对于固定电话网来说，其用户已超过1亿，客户服务中心的需求量也在1万个以上，市场规模超过15亿元人民币6.26.24.24.28 87 70.70.740400 01010202030304040座席(2003年预计)座席(1997年)电信部门单单位位: :万万中国中国美国美国2000年中国移动通信用户将超过6000万

27、，至少需要13000个座席，仅此一项的市场规模就约为20亿元人民币；从以上两个方面来看，仅电信部门的市场规模就超过了35亿元人民币再加上银行、航空、邮政、铁道、航运、保险、股票、房地产、旅游、商厦及迅猛出现的电子商务等各行各业的应用，市场规模将会超过50亿元机会：数据业务快速增长机会：数据业务快速增长到2000年6月30日,到2000年6月30日,我国上网计算机数(共650万台)我国上网计算机数(共650万台)专线上网(101万台)16%拨号上网(549万台)84%到2000年6月30日,到2000年6月30日,我国上网人数(共1749万)我国上网人数(共1749万)同时使用专线/拨号(256

28、万台)15%使用其他设备(59万)3%拨号上网(1176万)67%专线上网(258万台)15%400210120628901749290051200200040006000Oct-97Jul-98Dec-98Jun-99Dec-99Jun-002000年底(预计)2004年(预计)我国网民数(单位:万人)威胁：威胁：电信声讯需求增长变缓电信声讯需求增长变缓引入期引入期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期增长率增长率缓慢增长缓慢增长加速增长加速增长水平水平衰退衰退销售额销售额低低上升上升顶峰顶峰衰退衰退每个客户的成本每个客户的成本 高高一般一般低低低低产品线产品线很短很短增长增长多样化多样化缩减

29、缩减平均利润率平均利润率负负增加增加可以很高可以很高衰减衰减竞争对手竞争对手很少很少增加增加更多但稳定更多但稳定减少减少典型定价方式典型定价方式成本加成成本加成价格渗透价格渗透竞争价格竞争价格减价减价进入障碍进入障碍技术技术竞争对手竞争对手竞争对手竞争对手产量过剩产量过剩典型广告方式典型广告方式认知和教育认知和教育业内知名度业内知名度产品歧义产品歧义和市场细分和市场细分减少减少优势：电信行业应用经验丰富优势：电信行业应用经验丰富 1989年， 大地首次成功开发并在市场有较好反响的产品电脑话务员，即是一在电信行业中广泛应用的产品； 截止到2000年，大地开发出的两代网络平台产品已迅速占领中国电信

30、声讯市场约70%的份额；75%75%25%25%95%95%5%5%72%72%28%28%0%0%20%20%40%40%60%60%80%80%100%100%邮电局邮电局其他其他19981998199919992000（1-6月）2000（1-6月）大地产品市场结构优势：在电信领域中有较高的知名度优势：在电信领域中有较高的知名度1998年20006月，声讯业务覆盖到153个本地网十几年的电信客户关系大地70%其它30%大地90%其它10%160/168160/168200200大地40%其它60%163/169163/169市市场场占占有有率率竞争与资源能力分析（竞争与资源能力分析（CA

31、CA模型模型）5 54 43 32 21 1E ED DC CB BA AP2P4P5P1P3竞争不大竞争激烈资源能力匹配强资源能力不匹配我们对大地的关键内外部因素进行分析，通过对我们对大地的关键内外部因素进行分析，通过对SWOT的匹配的匹配寻找可选战略寻找可选战略机会优势SO战略战略发挥大地优势，利用外部机会优势机会弱势WO战略战略利用外部机会来弥补内部弱点威胁ST战略战略利用大地优势回辟外部威胁WT战略战略减少大地弱势，回避外部威胁大地可选的大地可选的SOSO战略战略O1-电信运营商不断增加O2-融资渠道增加O3-软件知识产权保护程度日益上升O4-呼叫中心市场规模增长O5-数据业务快速增长

32、S1-CTI技术领先S2-电信行业应用经验丰富 S3-成功上市S4-在电信领域中有较高的知名度S5-集团内资源共享P1。开发以。开发以CTI技术为核心、结合数据技技术为核心、结合数据技术的标准化术的标准化呼叫中心产品，创立公司产呼叫中心产品，创立公司产品品牌（品品牌（O1，O4，O5，S1，S2）P2.选择收购数据领域规模小有一定技术选择收购数据领域规模小有一定技术优势公司，进入电信数据业务系统集成优势公司，进入电信数据业务系统集成领域（领域（O1，O2，O5，S2，S3，S4）P3。投入基于。投入基于IP技术的通信应用软件开技术的通信应用软件开发，做电信级发，做电信级IP软件供应商（软件供应

33、商（O1，O3，O5，S2，S3，S4）优势机会管理诊断中人力资源管理模型的运用管理诊断中人力资源管理模型的运用外部环境因素外部环境因素l劳动法l宏观经济环境l同行业国内外的竞争激烈程度l劳动力的供给l本企业所在地区的经济发展状况内部环境因素内部环境因素l企业发展战略l企业目标l组织文化l领导者的风格和经验高素质的员工；较高的员工满意度；高度的企业归属感高素质的员工；较高的员工满意度；高度的企业归属感规划和招聘规划和招聘人力资源规划工作分析分析职位设计招聘和筛选培训和能力开发培训和能力开发入职培训在职培训职业生涯计划绩效考评和激励绩效考评和激励绩效考评激励晋升薪资福利薪资福利工资奖金福利人力资

34、源管理过程人力资源管理过程以人为本以人为本, 注重结果注重结果被动式培训缺乏内部驱动力被动式培训缺乏内部驱动力培训计划确定培训名单培训考试反馈主动主动“我要学我要学”被动被动“要我学要我学” 主动提出的少 指定的多 易流于形式被动式培训驱动力不足缺乏职业生涯发展设计缺乏职业生涯发展设计, ,无法引导员工无法引导员工将个人目标与组织目标协调一致将个人目标与组织目标协调一致个人发展设想员工所感知的中华发展A有强烈的个人发展目标,提高自身素质,等待机会。但未必是中华的机会B有个人的发展目标,希望并相信随中华的发展自己也会有所发展，先提高自身能力，但能力未必与中华的需要相符C无个人的发展想法,很稳定安

35、逸BBBBAAAACCCC员工的几种心态中华大多数员工都是积极的考核体系不能适应当前企业发展要求考核体系不能适应当前企业发展要求考核内容考核目标考核操作考核执行设计复杂计算复杂工作量指标与 绩效指标 失衡考核资料准备多程序复杂时间和人力成本大各种主客观原因导致“硬考核，软执行”体系复杂体系复杂导向偏差导向偏差成本过大成本过大效果不好效果不好考核计划中工作量指标与绩效指标考核计划中工作量指标与绩效指标在有些职能部门存在失衡在有些职能部门存在失衡工作量指标90%90%80%80%80%80%70%70%35%35%30%30%10%10%10%10%0%0%20%20%40%40%60%60%80

36、%80%100%100%人力部人力部审计室审计室法务室法务室物管部物管部资财部资财部总师办总师办品质部品质部计划部计划部绩效指标中华各职能部门责任书中考核指标分类指标权重现行考核导向不利于企业内部价值链的形成现行考核导向不利于企业内部价值链的形成部门部门部门部门部门上游上游下游下游客户客户重内部考核，产生本位主义倾向上下游部门之间相互考核缺乏，无法形成内部市场考核时上下上下缺乏交流，起不到指导下属作用责任真空上级上级下级下级责任真空一般企业通行作法随意性大激励效果不好：激励效果不好：保健因素不够，缺乏长期激励保健因素不够，缺乏长期激励基本工资年终奖励薪酬激励构成薪酬激励构成考虑因素考虑因素实际

37、执行实际执行效果评价效果评价满足基本生活需要体现绩效按基本条件制定“大锅饭”，体现不出差别浮动工资基本社会保险和医疗保障医疗保障太低工作津贴福利保障年轻人有宿舍类似于住房津贴、生活补助住房等重奖够条件人很少长期激励长期留人保健因素激励因素人力资源部门从事过多事物性工作人力资源部门从事过多事物性工作管理职能基本没有发挥管理职能基本没有发挥人力资源战略规划人力规划招聘与录用参与薪酬设计职业生涯设计参与绩效考核参与激励设计基本缺乏培训减员增效、下岗安置投入不足或效果不好现在的主要工作战略性工作投入不足战略性工作投入不足事物性工作，占据事物性工作，占据5 50%以上的时间和精力以上的时间和精力市场调研

38、系统尚未有效建立市场调研系统尚未有效建立人员人员执行执行制度保证制度保证经费经费仅有一名专职人员没有外聘调研人员办事处积极性不大上下沟通不畅新制度效果待检验没有经费预算系统缺乏支持系统缺乏支持营销战略前瞻性、集成性差营销战略前瞻性、集成性差对市场变化未能提前预计对网改带来的市场变化估计不足对新产品的市场需求估计不足技改滞后，产能准备不足间接造成三星等企业的崛起营销策略各自为战，彼此缺乏有机联系价格产品广告促销应战性定价追随型研发配合不够客户管理不到位：销售资料收集较完整客户管理不到位：销售资料收集较完整, ,营销资料缺乏营销资料缺乏地址名称电话领导人业务负责人联系人基础资料体制变化业务能力发展

39、潜力经营观念经营方向经营政策客户特征收入状况人员素质与竞争者关系业务关系合作态度业务状况销售活动现状存在问题保持的优势企业形象信用状况交易条件交易现状客户管理销售销售市场营销的观念和框架，在中华并没有真正建立起来，市场营销的观念和框架，在中华并没有真正建立起来，中华的整体运做并不是以市场为中心中华的整体运做并不是以市场为中心市场市场生产计划供应财务质管研发计划生产研发质管财务供应市场导向型企业：市场为中心市场导向型企业：市场为中心中华：销售为中心中华：销售为中心销售管理考核目标单一销售管理考核目标单一财务指标财务指标战略指标战略指标发展指标发展指标销售回笼销售回笼市场覆盖率市场覆盖率责任大于权

40、力责任大于权力综合素质综合素质内部管理水平内部管理水平市场相对增长率市场相对增长率市场占有率市场占有率资金占用资金占用工资费用控制工资费用控制客户管理工作客户管理工作人力资源培养人力资源培养市场调研工作市场调研工作。着重考核未做考核中华现有生产运作能力不能满足中华现有生产运作能力不能满足客户已经提高的质量和交货期要求客户已经提高的质量和交货期要求资料来源：访谈整理买方市场态势 需方 宁波三星中华其他厂商温州集团应标招标应标招标应标招标应标招标需方特殊要求较多提出一些新功能新功能要求或者时间进进度度等其它条件为了获取合同答应条件执行合同中无法解决给工程的质量和质量和进度进度带来影响超过公司能力技

41、术进步技术对行业增长的贡献率行业当前增长方式行业未来增长方式成长期成熟期转型期（导入期）超额利润期追加技术应用费用的投入新技术开发的投入利润率降低行业快速增长创造市场资本对行业增长贡献率高技术对行业增长贡献率高资本向战略方向积累资料来源：北大大地生产行业所处阶段划分标准：利润水平、产品规模、生产成本电能表劳动密集型行业对技术的依赖劳动密集型行业对技术的依赖技术对行业增长的贡献率中华集团西门子兰吉尔GE公司宁波三星技术创新战略一般 齐全较齐全欠缺技术预测与选择较好较好较好研究与开发 较弱先进差新产品生产较好多样化尚好新产品营销较好死板较好技术转移一般较多且稳定很少技术交易 买技术卖技术偷技术信息

42、与产权尚好较多很少能力与组织一般较刻板不完善 最多发达领先很多先进 灵活灵活实用 最多中华技术创新管理与世界先进水平对比图表中华技术创新管理与世界先进水平对比图表集权型财务管理体制集权型财务管理体制主管总裁资财部股份公司尼斯科公司中华达公司进出口公司华泰公司仪表销售公司各工厂各销售公司董事会决策层决策层执行层执行层优点：管理效率较高，利于发挥整体资源的整合优势，提高整体资源的利用效益。优点：管理效率较高，利于发挥整体资源的整合优势，提高整体资源的利用效益。缺点：缺点： 1、不利于调动子公司参与管理的积极性、不利于调动子公司参与管理的积极性 2、不利于母公司从事战略管理以及企业整体的长远规划和发

43、展。、不利于母公司从事战略管理以及企业整体的长远规划和发展。 3、不利于现代企业制度的建立，不能规范产权管理行为。、不利于现代企业制度的建立，不能规范产权管理行为。 4、子公司的财务经理实质上只是起到母公司、子公司的财务经理实质上只是起到母公司“监工监工”的角色。的角色。异地工厂供应公司房地产公司科技公司资财部：职能分割，管理不畅资财部：职能分割，管理不畅主管总裁资财部内部管理融 资会计核算股份公司尼斯科公司中华达公司进出口公司华泰公司仪表销售公司各工厂各销售公司房地产公司研发中心科技公司董事会供应公司异地工厂资财部部长不能掌握部门的全部业务中华集团财务管理各职能发挥不充分中华集团财务管理各职

44、能发挥不充分 职能职能 各职能应具备的职责各职能应具备的职责企企业业经经营营运运作作财务审计税务会计投资宏观经济预测公司资金供需预测调度资金资金使用分析监督资金使用调查投资环境制定投资报告分析投资效益投资事项处理投资方向预测制定会计制度调整内部利润合并报表会计分析考核经济效益税法分析掌握交税纳税税务效益分析税务事项处理.财务审计预算审计投资审计会计审计.税务审计注： 表示中华财务目前已具备的职责销售预算生产预算人工预算材料预算制造费用预算单位成本预算现金预算销售及管理费预算预计损益表预计资产负债表销售预测资本支出预算注： 中华财务现有的预算财务预算编制不完备，决算没有对差异进行分析财务预算编制

45、不完备，决算没有对差异进行分析存货预算应收帐款的管理有待完善应收帐款的管理有待完善催收帐款绩效考核确认损失控制制度信用管理安全应收帐款应收帐款信用政策没有制定合理的信用政策没有信用管理办法，没有客户的信用资料没有对应收帐款进行分析，只是简单的以占用资金时间指标和货款回笼指标进行考核没有一套切实可行的考核制度去评价收款绩效中华集团的融资策略：短期负债支持长期投资的需要中华集团的融资策略：短期负债支持长期投资的需要融资融资投资投资短期负债短期负债长期资金长期资金长期资金缺口没有编制完备的现金预算及资本预算，并据此测算资金缺口，筹措资金。没有综合分析资金成本及收益率。时间时间利率风险利率风险偿债风险偿债风险培训内容销售人员特