薪酬方案的优化设计

1、薪酬方案的优化设计为了吸引并留住员工，企业的薪酬方案一般都非常重视现金报 酬， 其实现金只是其中的一个重要因素，员工希望得到的还有深造培 训、晋 升时机、精神奖励及独特的生活方式等。为此，企业必须调整 旧的薪酬 体系，以新的薪酬体系吸弓 I 、鼓励和留住企业中的精英。新的薪酬机制是相对于传统薪酬而言的，传统的薪酬机制是 一种基于岗位、职务和内部均衡的一种僵化的偿付体系。 新的薪酬体 系 那么完全是建立在以员工为根底的全方位的整体薪酬体系， 具体来说 它包括十个局部：即根本工资、附加工资定期的收入如加班工资、 间接工资福利、工作用品补贴由企业补贴的资源，如衣服等、 额外津贴如购置企业的优惠产品折

2、扣、晋升时机、开展时机包 括 在职在外培训和学费赞助、心理收入员工从工作本身和公司中 得到 的精神上的满足、生活质量反映生活中其他方面的重要因素， 如上 下班便利措施、弹性的工作时间、照看孩子等、私人因素个 人的独 特需求，如能带一条狗或啼哭婴儿一起来上班等。薪酬方案的理念建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力的薪酬体系， 是一种以人为本、人性化的薪酬设计理念。这一理念不仅仅指薪水， 而是指一种投资和回报体系，它由十种不同薪酬成分组成，结合了当 今 员工所期望的不同类型的薪酬意向，薪水只是其中之一。但是，除 了金 钱奖励外，员工对于奖励的选择性和可选性的呼声也越来越高。单一和僵硬的薪酬体制模

3、式已难以适应社会的开展不少企业都已经 意识到了这一点，但对薪酬体制做一些改革却比拟困难，主要是观念、 利 益导向和设计的困难等问题造成的。 长期以来，国内外企业都普遍 采用 了绩效薪酬的模式，而没有考虑薪酬模式对普遍员工和特殊员工 要求的 选择性。比方，有的员工希望拿自己的工资去换取另外一些他 在企业得 不到的东西，例如从工作中得到满足；有的人就希望用自己 的工资的一 局部去换取一个没有竞争压力的工作环境。 事实上，不仅 在同一阶段，不同的员工有不同的需求，而且随着时间的推移，每位 员 工的想法也在改变。不同的人对“薪酬有不同的理解。有的人将“薪酬理解 为 员工所获得的一切有形的财物形式和无形

4、的非财物形式劳 动报 酬，包括工资、奖金等现金性收入和各种形式的福利、奖励。一 方面， 许多企业的员工对薪酬也没有明确的定义， 而企业的人力资源 部也没有 对员工的薪酬进行科学和可行的设计模式。大都采取随大流 的方式，即 传统的薪酬模式。而传统的薪酬体制有许多弊端。主要表 现在以下几个 方面：1. 薪水是受职位左右的：在传统薪酬体制中，员工认为职位 决 定了薪水，加薪与业绩无关；2. 无限额的加薪：当员工到达了职务顶端时，加薪即告终止， 获取更多的薪水的途径就是老总将员工提升到更高一层的职务级别；3. 丧失奖励的目的：薪水与员工的业绩和奉献不挂钩，丧失 了 鼓励的目的。以根本工资为例在正式薪水

5、调整之前，它通常与员工的工作结果、工作成就无关，拿薪水只不过是尽责尽职。而且每加薪都是在底薪的根底上。因此，员工每年都为过去一年的成绩而增加薪水，这意味着在员工身上的个人投资逐年上升，而对应的生产力并不是以同样的速度在递增。新的薪酬体系那么从根本上解决了上述问题，突出了员工与企业之间的联系。员工所获得奖励的多少是与他们自己的努力奋斗和公司业绩的节节上升相关的。确保每个元素一一根底工资、可变薪水激 励 工资和间接薪水福利等都起作用。不仅仅是指经营盈利分享，工资以能力为根底和员工的参与，而是通过薪酬和福利即现金和非 现金手段，帮助建立一种企业与员工之间的伙伴关系，将企业的经济效益与员工利益直接挂钩

6、。这种模式弥补了传统薪酬的缺乏。它最本质的改变是，薪酬体制从以老板为中心转变为以员工为中心，员工从一个薪水的接受者转变为薪水客户。薪酬方案分析过程职位是和薪酬是紧密联系在一起的，一定的职位就对应了相应的工作说明书，不对职位和工作说明书进行对照分析，就难以对初 步薪酬进行有效定位。职位分析是确定薪酬的根底。结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的根底上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写工作说明书。下面是对薪 酬方案分析的一些重要环节:1. 职位评价职位评估重在解决薪酬的对内公平性问题它有两个目的，一是比拟企业内部各个职位的相对重要性， 得出职位 等 级序列；二是

7、为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准， 消除不同 企业间由于职位名称不同、或职位名称相同但实际工作要求和工作内 容 不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保 工资 的公平性奠定根底。科学的职位评价体系是通过综合评价各方面 因素得 出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决“当 官与 “当 专家的等级差异问题。2. 薪酬调查重在解决薪酬的对内公平和对外竞争力问题。企 业在确定薪酬水平时，需要参考人力资源市场的工资水平。分析同行 业 的薪酬数据后，根据企业状况选用不同的薪酬水平。 影响企业薪酬 水平 的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行 业特点 和行业竞

8、争、人才供给状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定 位和工资 增长水平有不同程度的影响。 在公司内部，盈利能力和支付 能力、人员 的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业开展阶段、 人才稀缺度、 招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响 因素。在薪酬定 位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。3. 职位工资由职位等级决定，它是员工工资上下的主要决定 因 素。职位工资是一个区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中 选择 一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位 等级的 上限和下限。例如，在某一职位等级中，上限可以高于中点20%下限可经验、资源占以低于中点 20%相同职位上不同的

9、任职者由于在技能、有、工作效率、历史奉献等方面存在差异，导致他们对公司的奉献并不相同由于绩效考核存在局限性，这种奉献不可能被完全量化表达出来，因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，根本工资未必相同。根据职位工资的中点设置上下的工资变化区间，用来表达技能工资的差异，这增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职 位等级内逐步提升工资等 级。4. 绩效薪酬是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必 须 与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效薪酬可以是短期性 的，如 销售奖金、工程浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如 股份期权 等。此局部薪酬

10、确实定与公司的绩效评估制度密切相关。薪酬方案的优化设计新的薪酬体系，可以通过一个由十种薪酬组成成分组合而成的等 式 表达出来的。即： + + +其中：全体薪酬根本工资附加工资，定期的收入如加班工资间接工资，福利 工作用品补贴，由企业或公司补贴的资源，如衣服等之类额外津贴，购置企业产品的优惠折扣晋升时机 开展时机，包括在职在外培训费用及赞助心理收入，员工从工作本身和企业中得到的精神上的满足生活质量，反映生活中的其他方面的重要因素上下班便利措施、弹性的工作时间、照顾孩子等私人因素，个人的特殊要求如上班带啼哭的婴儿或其他宠物等在传统薪酬体系中，人们最先想到的是工资，在新方案等式中，我们称之为根本工资

11、。第二个是附加工资，是企业或公司一次性支付的薪酬，包括加班费、股票期权和赢利分享，这种薪酬的发放可以是定期的，如加班费，但不是确保的。第三是间接工资，或叫福利工资。在该等式中，我们把这三项分为一组，因为他们是现金支付，只是付的时间先后不一样。第四个是工作用品补贴，指员工不必在外购置工作用品，由企业或公司提供衣服或家用工具等；第五个是额外津贴，虽然数目在减少，但仍然是对员工一个较为重要的鼓励手段。这一方式以前未被当作一种薪酬方式，但它确实给员工带来了价值利益，因此把它和工作用品补贴放在一起。第六和第七分别是晋升时机和开展时机，指在企业内部，员工的开展机遇和深造培训时机。一些员工喜欢工作中晋升的时

12、机多一些。另一些员工热衷于岗位培训或由企业资助培训，两者都反映了员工对个人职业开展的关第八和第九个分别是心理收入和生活质量，指的是在 工作中的情感汇报及协调工作、家庭生活之间的矛盾问题。最后 是私人因素X,从“吸引、留住和奖励的角度来看，这个 因素也会对 某个特定的员工产生不可估量的影响。通过薪酬方案的分析后，接下来是为企业员工差异分类排序的问题。由于每个员工的根本条件及能力的差异造成了员工对企业的敬业度和奉献度的质和量的不同，一般按照20、 60、 20 的原那么进行 分类，即前 20% 优秀，中间 60% 平均水准和后 20% 低于平均 水 平。这一分类的目的在于奖励优秀人才，因为20%勺他们才是企业真正希望留住的精英力量；大多数员工的业绩到达平均水准，企业 应按照市场水平给予薪酬。新的薪酬方案等式把众多薪酬解决方案中的因素统而为一