公司目标绩效考核方案

1、绩效考核方案第一章 总则第一条 适用范围本办法适用于公司 ） 的所有部门及所属人员。第二条 考核目的（ 一 ） 基于未来进行持续改进， 考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的在于不断地激励、牵引各部门及员工持续地改进未来的工作。（ 二） 建立良好的企业价值评估体系， 努力实现科学的价值评估， 合理分配价值， 使考核 工作规范化、 制度化，激励员工奋发向上、 人人争先， 从而驱动各部门及员工积极创造价值， 形成良性循环。（ 三） 通过客观评价各部门及员工的工作绩效、 工作态度和工作能力， 帮助各部门及员工 提升团队精神、团队竞争力、集体荣誉感、部门整体责任感、自身工作水平和能力，从而有

2、效提升公司整体绩效，实现公司发展战略与人力资源战略。第三条 考核原则（ 一） 与公司战略目标相匹配。（ 二） 以提高各部门及员工绩效为导向。（ 三） 定性与定量考核相结合。（ 四） 多角度考核。（五）公平、公正、公开。（六）实行月度考核、季度考核（市场部） 、年度考核。（七）实行部门 /人员双重考核。第四条 考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（ 一） 薪酬分配（ 二） 职务晋升（ 三） 岗位调动（ 四员工培训第五条 考核结果考核表分值 100 分，考核结果有优（ 90-100 分）、良（ 80-90 分）、中（ 70-80 分）、差 （70 分以下）四个等级 （ 部门绩效好可不必刻

3、意寻找最低等级 ） 。基于今后的必然进程，目 前每个部门无论考核结果如何， 均须对部门员工进行等级划分， 同样将员工分为优、 良、中、 差四等 （ 由于人数较少或工作表现确实较好可暂不考虑最低等级） 。月度考核结果直接影响本月度的浮动工资（或奖金 ） ，间接影响年度考核结果。 年度考核结果主要为培训、工作调动以及提薪、晋升、年度效益奖金发放、职称聘任、奖励表彰等提 供重要原始、 客观可靠的依据。 必要时，年度考核结果并作为是否解除 / 续签/ 中止劳动合同 的依据。第二章 考核的组织管理第六条 薪酬考核管理委员会及职责薪酬考核管理委员会是公司考核的最高决策机构，在董事会的领导下，由公司总经理、

4、 副总经理、 行政经理及相关部门负责人等组成薪酬考核管理委员会， 负责领导公司的考核工 作，由公司总经理任管理委员会主任，副总任副主任。薪酬考核管理委员会承担以下职责：（ 一） 考核管理办法及相关制度修订的审批。（ 二） 直接受理中层管理人员的考核申诉。（ 三） 处理一般员工的考核申诉。（四） 综合权衡及调节整体考核结果。（五）建立健全绩效考核申诉渠道，以更好地监督考核过程。第七条 公司行政部作为考核工作具体组织执行机构，主要负责：（ 一） 修订各部门及员工考核管理办法。（ 二） 对各项考核工作进行培训与指导。（ 三） 对考核过程进行监督与检查。（ 四） 对考核过程中的不规范行为进行纠正与处罚

5、。（ 五） 协调、处理考核，申诉的具体工作。（ 六） 汇总统计公司各部门及人员考核评分结果。（七） 为公司各部门及员工建立考核档案，作为部门职能变更、薪酬调整、职务升降，岗 位调动、培训、奖励惩戒等的依据。第八条 各部门负责人的职责（ 一） 负责本部门考核工作的整体组织实施。（ 二） 负责帮助本部门员工制定工作计划、考核指标和对所属员工进行考核评分。（ 三） 负责所属员工的考核结果反馈，并帮助员工制定绩效改进计划。（四） 负责协调处理本部门员工的考核申诉。第三章 考核方法第九条 考核周期考核采用月度、 季度、 年度考核相结合的办法。 对领导层和中层管理人员以季度考核为 辅， 年度考核为主； 对

6、其余人员的考核以月度考核纳入季度考核合并计算为主，以年度考核为辅。第十条 考核维度考核维度是指对被考核各部门及人员进行考核的不同角度、 不同方面，具体包括绩效 （ 包 括工作周报绩效考核、质量定检绩效考核和目标管理绩效考核） 、工作能力、工作态度三个方面。其中工作能力、工作态度是对个人的考核，作为长期指标，工作能力、工作态度考核 只进行年度考核。今后逐步实施季度、月度考核。每一个考核维度由相应的测评指标组成， 对不同的部门、 不同的考核对象、 不同的考核 周期应采用不同的考核维度、不同的测评指标。（ 一） 绩效：包括工作周报绩效考核、 质量定检绩效考核和目标管理绩效考核， 工作周报 绩效考核体

7、现各部门本职工作任务完成的状况， 每周各项工作都要时间效率控制考核。 质量 定检绩效考核是体现项目点质量管理控制的绩效。 目标管理绩效考核反映本部门及岗位主要 工作的完成落实情况。（ 二） 工作能力：指被考核人完成各项专业性活动所需的特殊能力和胜任岗位所需要的素 质和能力。针对不同考核对象的能力指标不同。（三） 工作态度：指被考核人员对待工作的态度，可以从积极性、责任心等方面考评。 第十一条 绩效指标设立的要求（一）可控性：指标必须是考核对象能影响或改变的。（ 二）重要性：指标项不宜过多，应注重对公司业绩有直接影响的关键指标。业绩的直接体现：指标应该直接反映各部门及员工业绩，各部门及员工应该很

8、清楚该怎样努力完成该项指标。（三）可衡量性：指标要能够测量或具有明确的评价标准，能量化的要尽可能地量化。（四）一致性：各层次指标应保持一致，下一级指标要以分解、完成上一级指标为基准。第十二条绩效指标的设立（一）期初，由直接上级或公司分管领导根据公司相关要求、被考核部门的职能及员工个人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商， 制定被考核部门及员工当期工作计划和考核指标，报上一级分管领导或管理部门审批后实施。（二）工作计划和考核指标的更改需经被考核部门及员工与其直接上级商定，并报上一级分管领导批准后，方可生效。第十三条绩效指标的权重权重表示单个指标在该部门及员工岗位指标体系中的相对重要程度，

9、它是由该指标对整个绩效的贡献大小而非工作量大小决定。第十四条考核记录考核期初，直接上级向被考核部门及员工说明其考核维度、指标和权重，由双方讨论通过。同时，各考核主体对被考核部门及员工的考核维度和指标进行充分了解，建立日常考核台账，对考核维度进行记录， 作为考核打分的依据， 这些记录还可以在被考核部门及员工有 疑问时作为原始凭证，有助于考核申诉的处理。第十五条考核总体操作程序绩效指标评分可根据被考核部门及员工对该项指标的实际完成情况，通过加权计算绩效考核指标与其他考核维度的得分，得到被考核部门及员工的综合得分。根据下列公式计算：部门/个人月度考核：管理人员绩效考核得分=工作周报绩效考核（50% +质量定检绩效考核（20% +目