全面预算管理暂行办法

1、XX企业集团全面预算管理暂行办法（集团财务部2004年11月）总则预算管理体系预算管理的理念预算管理的职能预算管理在企业管理控制链中的定位预算管理的功能和作用推行全面预算管理的基础预算管理的组织全面预算管理的内容预算编制体系预算编制的一般程序预算编制的工作流程全面预算编制的内容预算执行与控制预算控制的组织预算控制的基本目的预算控制的基本流程预算控制的主要方法预算考评考评的机构与时间考评的指标与内容1、 总则1 .制定目的为了保证集团及各公司的决策及时、高效地贯彻执行，从整体上优化集团资源的配置，提高我司经营管理成效，以确保实现我司的长期战略规划和短期经营目标，现制定全面预算管理暂行办法。2 .

2、适用范围本办法适用于XX企业集团及下属各公司各部门（下称“各部门”），主要用作各部门了解全面预算、并对预算管理的具体操作提供详细指引。2、 预算管理体系1,预算管理的理念预算，就是指企业对于未来一定时期内预期的资源分配，是以数字形式反映企业在未来一定时期内的所有经营管理行为及其目标，是企业资源分配和绩效计量的重要工具。全面预算，是一种全员、全过程、全方位的预算管理模式。全员，是指预算的编制、管控及考评涉及到企业每一部门甚至每一位员工；全过程，是指预算管理全面承接企业的战略制定、业务规划、经营计划以及绩效考评等重要管理控制环节；同时，全面预算可以容纳企业的人力、资金、时间和能力等各种形态的资源，

3、加以统一整合集中配置，以取得对资金流、业务流进行事前规划和事中控制的最佳效果。2 .预算管理的职能计划和控制是预算管理的核心职能。如图所示：计划职能控制职能预算的计划职能，就是按照“企业战略-业务规划-经营计划-全面预算”这一流程将总体目标层层分解，并据此进行恰当的资源配置的过程；预算的控制功能，是指预算管理的日常执行、责任控制及报告等活动。预算管理要求及时监控预算责任中心的业务活动，定期对比实际结果和计划目标的差异，并调查原因,将差异信息反馈给责任中心并促其采取纠偏措施。3 .预算管理的定位预算的计划和控制功能，决定了预算系统在企业经营管理控制链中极为重要的位置,如下图：预算管理系统在企业管

4、理控制链中的定位图全面预算管理要求将企业视为一个整体，在战略目标的指导下进行综合的协调管理，强调企业计划、组织、控制、协调等职能的一体化，让各级预算责任中心的子目标与企业整体目标相协同。预算管理作为其中的主线，将各部门的管理工作统筹考虑，从而在整体上提高企业管理效率。战略规划以定性分析为主，辅以定量分析；计划与预算系统作为战略规划的细化和延伸，基本是定量分析并力求细致，在服从于企业整体目标的前提下，要紧贴企业经营方式采取易于理解、便于操作的方式；预算又联结并支持着绩效系统和薪酬系统，从而将企业目标与部门利益、员工利益有机结合起来。4 .预算管理的功能和作用预算管理可以帮助管理者更加有效地分配资

5、源、实施控制和考评，全面预算管理对于贯彻企业战略、培养企业远见和管理者能力、提供绩效考评客观标准以及促进内部沟通协调，都起到重要的作用。I落实战略计划、培养企业沅见产二提高管理层、执行层工作管理能力、提供绩效评估标准,你讲内部沟通协调、保持目标一致企业战略计划可以帮助企业集中优势资源于最关键的战略目标，而预算可以把宏观而抽象的目标明确、细化和延伸，其所涵盖的信息较战略、计划更为广泛、具体和可操作。计划是良好管理的关键，预算管理可以帮助管理者学会事先对变化的情况作出预测和准备。同时，预算的过程本身就是使计划变为一种明确责任的过程，它促使管理者制定未来的计划，明确企业的经营方向，预见问题并制定对策

6、。预算作为管理者计划和控制经营的工具，可以帮助提升管理能力，并将计划置于经营管理思想的中心位置。与过去的业绩相比，预算的目标和业绩是判断实际结果的更好更客观的基础，预算提供了衡量实际业绩的基准点。用历史结果来判断现在业绩的主要缺点是过去可能隐含着效率低下，而预算所确定的标准可以控制公司资源的利用并激励员工。预算控制对实际结果与预算标准定期比较、反馈，当出现较大的差异时说明该预算项目已经失去控制，应采取行动查找原因，积极补救。企业以预算的形式向员工传达了企业的计划，所有部门、员工因此清楚地知道自身的工作目标和计划如何达到这些目标。好的预算活动使企业从上至下、以及从下至上得到交流，企业各部门、各个

7、项目的预算必须相互配合才能发挥作用，局部利益服从总体利益，所以预算管理中协调工作是非常重要的。5 .推行全面预算管理的基础全面预算管理的有效实行需要一个良好的运作平台和管理基础，包括：系统的预算管全 面 预 算 管 理 的 基 础预算执行机构理组织体系、成熟的配套管理制度以及良好的预算氛围和理念等，如下图：4I企业战略管理与业务规企业年度经营与投资计I组织构架稳定、责任明I会计信息系统、责任报V绩效评估系统、激励政编制：合理件、权责对:V执行：严肃恨反馈报考评：分级、公正公平公司董事会、管理层和员工在预算管理上形成共识，是决定全面预算管理能否取得实效的关键因素。全面预算管理对传统观念、组织结构

8、、权责分配均会产生较大的影响，需要企业投入相当的资源，在高层支持的首要前提下，还要取得各部门及员工的积极配合、参与。预算的制定和执行，是一个涉及权责、利益不断分配和重组的长期过程，预算管理所必须的精细度，对公司精细管理化、员工的置业素养、专业能力及团队精神都提出更高的要求。如图所示，与预算系统配套的管理制度有： 明确的企业战略和业务规划方案； 与战略相衔接的年度经营计划和投资计划； 相对稳定而明晰的组织构架、责任中心和岗位职责划分； 成熟、高效的会计信息系统和责任报告制度； 与预算绩效相衔接的绩效评估系统和明确的绩效激励政策。6预算管理的组织为有效推进全面预算管理工作，应建立相应的预算管理组织

9、体系，既要适应企业的业务特点和管理模式，同时必须保持足够的独立性。机构设置包括：预算决策与领导机构、预算常设管理机构、预算执行机构，如图：预算决策业务预算编制机构预算执行机构职431）预算决策与管理机构集团设立“预算管理委员会”为预算决策与管理机构，由董事长、总裁、财务总监和各子公司总经理组成，统一负责集团全面预算的决策。具体职责包括： 按集团战略目标、中长期规划，确定子公司年度经营目标； 审核、修订集团全面预算管理办法； 审核、批准集团各部门和子公司的预算编制及预算执行情况报告； 确定预算绩效考评系统和激励政策，兑现子公司、集团各部门的部门奖惩措施; 根据一定时期(如半年)的执行情况或内外部

10、重大情势变化的需要，对预算作出适当的调整、修订。2) 预算常设管理机构设立“预算常务工作组”为预算常设管理机构，由财务总监领导，由集团及各公司财务经理组成，负责集团及各公司全面预算的编制、指导、审查、平衡和内部协调工作，职责包括： 拟订全面预算管理办法、预算编制说明等文件，编设预算表格体系； 编制集团及各公司财务预算；协助各公司、各部门编制业务预算； 汇总、审查、平衡集团各部门、各公司的初步预算，协调处理预算矛盾和分歧； 负责预算管理的资金监控，分析预算差异原因，定期报告预算执行情况； 如遇涉及预算调整的重大情势变化时，负责向“预算管理委员会”及时报告并提出调整预案； 负责提供预算绩效数据，并

11、形成各公司、各部门初步预算业绩考评报告； 负责各公司、各部门预算管理的指导、监督和服务工作。3) 预算执行机构预算经批准后，由各预算责任中心进行分解、下达，各公司各部门为预算的责任单位，同时也是预算执行单位。各责任单位按照相应的预算责任分别承担业务预算、费用预算及资金预算等各类预算的执行职能。为便于预算执行，集团及子公司各部门分设一名兼职预算管理员，业务部门的由部门经理直接兼任，管理部门的预算管理员应直接向部门负责人报告。具体职责： 按照预算文件的要求，根据部门目标和年度经营计划进行指标分解，并初步编制业务预算或重新修订，协调处理部门内的预算矛盾和分歧； 根据最终下发预算的权利和责任，执行业务

12、、费用及资金等各类预算； 记录本部门业务预算和费用预算的执行信息，负责本部门预算的及时管理和控制，并定期与财务部门进行信息核对。7全面预算管理的内容全面预算管理是一套自成体系、相对完善的管理模式，一般分为：经营预算、资本预算和财务预算，如下图。经营预算也叫业务预算，是按照销售（营业）收入、成本、利润、费用等利润表项目做出的数字化预测分析；资本预算，是围绕企业在预算期内对外投资、基建工程、固定资产购置等投资行为作出的数字化预测分析；财务预算，是在经营预算和资本预算的基础上，对企业预算期内的资产负债、利润实现和资金流量情况作出数字化预计，尤其是资金流量预算，关系到企业的资金流量、流向和存量情况，直

13、接影响企业经营的持续性和风险，尤为重要。基建工程预对外投资预固定资产购置预融资预算销售（营业）收入预销售（营业）成本预销售（营业）税金预销售（营业）费月预销售（营业）利润预其他业务利润预采购与库存预算人力成本预应收应付款的算行政费用预管理费用预般费用预财务费用预其他费用预预算资产负债预算利润表预算资金流量预算编制体系 .预算编制阶段的一般程序在预算编制过程中，公司的不同管理层级和管理环节要充分沟通，一般至少要经过“两上两下”的往复循环过程，才能尽量达到动态平衡的要求，既反应了企业的战略要求，也充分考虑了基层经营管理的实际情况和对预算期中企业内外变化的预计。预算编制的一般程序可以概括为，如下图:

14、预算管理委员会3 .对初步预算试J算平衡，形成预2 .根据预算期工Q作计划，编制本财务部门各公司或集团部6.审议调整后预J算，直至通过；井一5 .对调整后的预4 .按委员会的修订意见，调整本1）集团召开第1次预算会议，下达年度经营目标，确定各公司、集团各部门的预算目标及业务规划、预算政策和程序；2）各预算单位组织落实，实施初步预算的编制并由财务汇总、平衡，形成预算草案；财务部应列明预算草案与规划目标的差异，随同预算一并上报；3）集团召开第2次预算会议，审议预算草案，针对草案与规划的差异进行协调，并提出预算草案的修订意见；4) 各公司、各部门根据预算草案修订意见，调整本单位预算，再次报送财务部；

15、财务部再次汇总、调整全面预算后随同修订说明后上报；5) 集团召开第3次预算会议，审议修订后的预算草案，如获通过则以决议文件的形式下发集团各单位执行；6) 集团召开预算管理扩大会议，各财务部、各公司和部门负责人、预算管理员悉数参加，按各预算责任中心进行预算分解、下达，使得各级预算单位对预算管理的执行和考评政策和具体信息能够透彻理解。2预算编制的操作流程预算系统是一套本身相对完善的编制程序和精密的预算数字结构体系。但需要特别注意的是，编制预算不能脱离实际，既要注重与集团战略目标相衔接，更要与预算单位业务紧密结合。如果在预算编制环节预算即与业务实际存在着貌合神离、难以调和的差异，那么预算的作用必然大

16、大降低，甚至变成事倍功半的无意义的低效劳动。从编制逻辑上，先编制经营预算和资本预算，然后是资产负债表和利润表预算，最后是资金流量表预算，因为财务预算就是对前者按照会计的口径进行分类、汇总和试算平衡。具体的编制流程如图：全面预算销售（营业）收入、销售计划应收帐款预算-4销售政策米购与库存预算采购计划4付款政策应付帐款预算纳税计划经销售（营业）税金人力成本预费部门费用预用折旧摊销预财.务.费川.预.预预融资预算资基建工程前资利本对外投资预润金固定资产胸胃预算算其他业务预算.业务计划销售（营业）利润销售（营业）费用费用政策薪酬政策、发展计各部门费用计1）各公司业务部门按照本单位的规划目标制定业务工作

17、计划、资产更新计划、人员需求计划及部门费用计划，在此基础上编制本单位的销售（营业）收入、成本、利润、采购、库存及应收应付等业务预算、营业费用预算和部门一般费用预算;2) 行政部、人力资源部、信息部等职能部门在各公司、部门的工作需求计划的基础上，按照相关法规和集团制度的要求履行相应的归口管理职责，将各单位的需求计划分类汇总、审核并编制人力成本预算、行政费用预算和资产购置预算；3) 集团办、工程部、设备部、拓展部、规划部和房产部负责编制各项对外投资预算、基建工程预算和固定资产购置预算等；4) 企划部负责汇集各单位需求计划，编制广告宣传策划等费用预算；5) 财务部负责编制税金、融资及财务费用、折旧摊

18、销费用等预算，协助各责任中心编制预算并汇总、初步审核、试算平衡，编制预算财务报表并最终形成集团、各公司的全面预算草案。预算编制作为预算管理的首要关键环节，将直接影响预算的执行和控制的效果，进而影响集团整体经营、管理的效率；而预算编制的关键是系统化、数字化、程序化和具体化，其中核心是“具体化”，因为预算的编制、执行和控制都需要深入到企业运营的每一个细节之中，只有根据大量细节上汇集的数据信息，才能确保预算的可靠、可信和可行。3全面预算的编制内容鉴于集团下属各公司的经营模式较为复杂、跨越不同的经营业态，决定了集团全面预算体系的复杂性。以下按基本模式对所需编制的明细预算逐一说明：第一类：经营类预算1）

19、 销售(营业)收入预算?经营预算是其它一切预算的基础，由财务部门制表业务部门填报。收入预算作为经营预算的编制起点，由各业务部门按照不同的品牌和销售模式分别编制，对跨品牌操作的工程项目收入按各项目分别编制；营业收入预算按各营业厅分别编制。销售（营业）收入预算的编制依据： 集团公司下达的销售任务与计划； 上年同期销售（营业）情况及预算期市场预测情况，包括销售区域、数量、结构、平均单价等； 公司的销售（营业）政策或策略，如促销策略、返利和价格政策、广告投入、营销变化等； 商品价格的变化情况，按公司的定价政策和市场价格趋势确定； 公司外部环境的变化，如季节性因素、竞争对手的变化、供求平衡关系的破坏、整

20、个行业的发展等； 营销队伍的素质及稳定性，及其它影响因素。2） 销售成本及毛利预算由各业务部门根据销售收入预算、集团下达毛利指标，参考近期的成本、毛利水平进行编制，按各部门、各销售模式分别编制明细。3） 采购及库存预算由各业务部门根据销售收入及毛利预算、预计库存量及库存结构调整方案和采购策略进行编制，按各部门、各销售模式分别编制明细。由各业务部门根据销售指标、销售政策及预计应收款水平进行编制，按各部门、各销售模式分别编制明细。5） 应付帐款预算由各业务部门根据采购预算、付款政策，按各部门、各销售模式分别编制。6） 销售（营业）税金预算?由财务部门根据销售（营业）额和纳税计划、纳税政策进行预测编

21、制。这里的税金包括：增值税、营业税、城建税及教育费附加、企业所得税。（除此以外的其他税金作为管理费用预算项目编制）7） 销售（营业）费用预算?由财务部会同各归口管理部门及业务部门，根据预算目标、工作计划和公司相关规定共同编制。其中，由各归口管理部门编制的包括：人力成本（含：工资、养老统筹、伙食费、福利费、培训费、招聘管理费等）、广告宣传费、水电物业费、租赁费、办公费等；由各业务部门编制的包括：维修改造费、租赁费、运输费（分别：客户和厂家）、招待费（含：外协采购）、差旅费、市内交通费、车辆使用费、公司通讯费、个人通讯费等；财务部编制摊销、折旧费用及其他费用，并负责汇总、审核。8） 销售（营业）利

22、润预算由各业务部门根据收入、成本、费用、税金等预算编制9） 其他业务利润预算由财务部门根据各公司经营计划编制。第二类：成本费用类预算10） 人力成本预算由集团人力资源部及各公司人事专员（部门）根据预算目标、工作计划和公司相关规定编制。具体包括：工资、养老统筹、伙食费、医疗福利费等直接费用，以及培训费、招聘费、员工管理费等间接费用。11） 行政费用预算由集团行政部及各公司行政专员（部门）根据预算目标、工作计划和公司相关规定编制。具体包括：办公费（含：报刊费、会务费）、公司通讯费（含：邮费）、个人通讯费、车辆使用费、行政类耗材摊销等。（信息类耗材的费用预算由信息部编制）12） 部门一般费用预算由集

23、团及各公司各部门根据预算目标、工作计划和公司相关规定编制。具体包括：招待费（其中外协采购由集团办编制）、差旅费、市内通讯费。广告费、企划费、宣传制作费：由集团企划部根据预算目标和工作计划编制，不含超市市场部预算；维修改造费、水电物业费：由各公司物业管理部根据预算目标和工作计划编制，集团费用由装饰城物业部一并编制；公共支出及赞助、租赁费用、外聘咨询费用：由集团办根据预算目标和工作计划编制，租赁费用不含：实业公司的经营房租和仓库房租；14) 折旧及摊销费用预算由财务部会同行政部、信息部，根据预算目标、工作计划和公司相关政策编制。15) 财务费用预算一律由集团及各公司财务部根据预算目标、工作计划和相

24、关政策编制。具体包括：银行贷款利息、存款利息收入；除增值税、营业税、城建税及教育费附加、企业所得税以外的税金支出；审计及评估费用等。第三类：资本类预算16) 固定资产购置预算指企业在预算期内预计新增固定资产(单价2000元以上)的支出预算。具体包括： 办公类固定资产是由行政部归口管理的包括：复印机、传真机（含一体机）、通讯设备、办公家俱及文体设备等，根据预算目标、各公司（部门）计划及公司相关规定编制预算； 信息类固定资产是由信息部归口管理的包括：电脑、网络设备（及外接设备）、打印机等，根据预算目标、各公司（部门）计划及公司相关规定编制预算； 交通运输类设备由集团办、各公司总经办分别根据预算目标

25、、工作计划及公司相关规定编制预算； 财务类设备如点钞机、保险柜等，由集团及各公司财务部根据工作计划及公司规定编制预算； 其他类设备如空调、电梯及其他机械动力设备和安全保障设备，由集团设备部根据预算目标、工作计划及公司相关规定编制预算。17）融资预算指企业在预算期内预计新增银行贷款、承兑汇票或其它渠道筹集的资金以及对原有融资还本付息事项的预算。融资预算由集团财务部根据企业财务风险承受能力及资金需求情况、预算目标、融资形势、保证金比率等编制。18) 基建工程预算指企业在预算期内预计新增的基础建设工程、专项装修维修工程等重大工程类项目的内部投资支出预算。基建工程预算由集团办、工程部会同设备部，根据集

26、团战略规划和相关工程决策资料、预算目标、工作计划进行编制。19) 对外投资预算指企业在预算期内拟定进行的对外长期投资、企业并购及重组等资本运营活动，以及对原有投资项目退出活动的预算。对外投资预算由集团办会同规划部、房产部、拓展部等企业宏观规划部门，根据集团战略规划和企业有关项目投资决策资料、预算目标、工作计划进行编制。第四类：财务预算财务预算，主要以预算利润表和预算资产负债表等形式反映。20) 预算利润表预算利润表按照利润表的内容和格式编制，反映企业在预算期内利润目标的预算报表。它在经营预算、期间费用预算等业务预算的基础上，根据一般会计原则(权责发生制)编制而成。预计利润是整个预算过程的一个重

27、要环节，它可以全面地提示在预算期末企业预期的盈利情况，从而有助于决策、管理人员及时调整经营管理策略。21) 预算资产负债表预算资产负债表按照资产负债表的内容和格式编制，综合反映企业在预算期末财务状况的预算报表，一般根据预算期初资产负债表、业务预算、资本预算和资金流量预算等有关资料分析编制。预计资产负债表反映预算期末各会计科目的预期余额，全面反映企业的经营预测和资产配置情况，有助于决策、管理人员对我司总体资产运营情况的掌控和预期运营目标的实现。第五类：资金预算22) 资金预算是反映我司预算期内一切资金收支的流量、流向及存有余额的预算，它以业务预算、资本预算和预算资金流量表为基础，是全面预算体系中

28、有关资金流量的总体汇集，主要作为企业资金头寸调控管理的依据。资金预算是企业管理的重要工具，它有利于企业掌握资金流动信息，事先对日常资金需要进行有计划的安排，平衡资金余缺，提高资金利用效率，保证企业各项业务的正常开展。目前，集团以资金流量表和资金月度计划的形式作为资金管理的主要手段，为资金预算的编制和执行控制起到良好的基础作用。四、预算执行与控制完成预算编制后，接下来要做的就是督促和控制各预算单位和员工通过行动、计划将预算转化为预期的公司业绩。由于公司运营的各个环节总是动态变化的，因此按照预算目标进行管控并非易事，需要采取大量的工作进行日常监控和反馈。1预算控制的组织预算的执行与控制同样需要一条

29、清晰而有效的管理流程和组织体系，如下图中所示的“三级预算管控机构”分别在预算的执行、控制、管理和反馈等职能上相互分工、协作：全面的执行机构非专职反馈机构主要的控制、报告机构专职的反馈机构最终的控制机构反馈的决策机构2.预算控制的基本目的1）落实企业战略和经营规划在预算控制的过程中，需要连续进行大量的测试，以跟踪监控企业战略的执行情况是否偏差，同时，通过预算控制还能够发现日常管理的薄弱环节和预算的缺陷，为管理层的决策奠定基础。2）确定企业管理控制的关键环节企业的管理和预算的编制执行都应遵循重要性原则，根据重要性层次不同倾注不同的注意力。但企业管理控制的关键环节并不一定都很明显，有一些可能在大量的

30、数据和复杂的结构中被忽略了。通过预算控制对各预算单位实际运营环节的关注，可以发现其中可能被忽略的重点。3）控制成本和费用支出企业在经营中对成本、费用支出的审批流程、权限已经作出明确的规定，但执行中由于情况变化可能常出现超支、浪费等现象，预算控制管理可以通过以下措施杜绝此类现象，实现成本、费用合理化控制： 区分可控成本和不可控成本，确保每个预算责任中心拿到的预算必须反映他们可以控制、能够负责的成本和费用支出；可控成本的三个必须同时满足条件：a) 责任中心能够了解可能要发生的成本；b) 责任中心能够对该成本进行计量；c) 责任中心能够通过自身的行为对成本加以控制和调节。 要求超预算的成本、费用支出

31、在发生前必须通过有权作出决定的部门或人员同意； 把所有的成本、费用支出与经批准的预算和确定的目标相联系，控制预算外支出和与实现企业目标无关的支出项目4） 控制利润和损失财务报表总结概括了企业一定期间实际经营的最终财务成果，所有影响企业经营的因素都有可能影响盈利性、流动性和资产配置，并最终影响资产负债表和利润表，比如：对销售、采购的影响因素，国家政策、经济及行业形势、会计制度等对经营环境的影响因素等。由于大量的不确定因素的存在，使得企业需要事先了解这些因素，明确其对最终财务成果的影响，以降低经营风险和财务风险。预算控制通过经常不断的对比实际和预算的差异，可以提供对这些问题的预警，使企业可以及时反

32、应，尽量减少损失增加利润。5） 控制资金流所有影响资产负债表和利润表的因素也会影响资金流量预算，只是产生影响的时间可能会不同，影响的效果可能也会不同。一些对经营不利的因素可能对资金流动产生好的影响，而有些利于经营的情况却可能会使资金流动出现问题，如销售增长带来应收款的大量增加，如果回款不力就会形成资金流动不畅。预算控制的目的之一就是及时了解资金流量，避免出现资金不足或大量剩余。具体需要做到： 持续关注资金流动的比率和时间； 对超出企业财力承受范围的过度经营和过渡投资而引起的资金状况恶化提供预警； 控制各预算中心（各公司）的多余资金流量； 对过夜现金和长期保留现金采取更加有效的管理措施； 控制融

33、资资金流动。3预算控制的基本流程全面预算管理的三个最重要的核心环节是编制、控制和调整，其中预算控制又是“重中之重”，企业通过建立层层分解、环环相扣的预算控制组织体系来强化预算执行环节中的控制力度。预算控制的基本流程如下图： 各公司、各部门根据预算目标、业务计划编制本单位预算； 通常，预算都要经过至少一次的调整和修订，才能获得预算决策部门的通过并下发执行； 在执行过程中，控制部门（财务部）需要及时记录实际发生的数据并定期与预算数据对比；同时还需根据实际数据预计预算期未来发生数并与预算数进行对比，定期报告; 控制部门需要根据上述两种对比的差异进行重要性分析，并决定采取何种措施； 当出现一般性差异时

34、，应提请执行部门采取相应的控制措施； 当出现重大差异且执行部门无法控制时，应提请预算委员会采取措施，并决定是否调整预算； 当预算差异分析在正常范围内，控制部门继续保持关注。4.预算控制的主要环节企业在预算控制的每一环节都建立相应的预算执行责任报告制度，以有效保障全面预算的执行管理的效果和效率。预算控制的管理主要有日常动态检查、月度分析考核、中期检查预测与适时调整、年终预算考评等方法，并产生相应的预算责任报告体系，如下图：1）日常控制环节设立预算台帐是日常预算责任控制的主要手段。财务部的需要在会计信息系统中建立各预算责任中心的预算台帐，由预算会计及时记录、统计各中心预算执行的详细事项，保证预算执

35、行信息的有序、全面的采集。财务部作为预算执行管理的常设机构，负责对预算整体（尤其是资金预算）实施及时、有效监控。财务部在日常发现预算执行偏差时，应及时通告执行部门；如发现偏差持续发生，应通告执行部门的上级责任人并根据需要提请书面报告。在日常控制中，必须以预算指标为各项收支的执行依据，经批准的财务预算是公司全部经营管理活动收支的总依据，成本费用预算是各中心费用支出管控的主要依据，除非发生较为重大的、特殊情况并按规定完成审批，各项支出均不得突破原已审定的预算额度。必须严格财务支出的审批手续。各项成本费用支出、资本性支出等预算的执行必须严格审批手续，坚持预算内资金支出实行责任人限额审批制度。（根据预算管理制度的要求，建议对现执行的费用支出审批权限予以重新修订）2） 预算分析报告财务部应建立系统的预算执行情况分析制度，并根据执行反馈的差异情况提出对应的控制措施建议或预算调整意见。预算责任报告按频度一般分为月度、中期和年度。在月度报告中，财务部门根据预算日常统计信息，对各预算责任中心的各预算项目预算与实际数进行比较分析，根据