上汽集团如何构建绩效管理体系

1、上汽集团如何构建绩效管理体系很高兴在此与大家分享构建绩效管理体系，实施有效成果管理，如何做好基于企业业绩的人力资源管理。上汽集团是世界财富500强企业，是中国最大的汽车制造企业，拥有超过20%的市场占有率，集团员工人数超过6万。2007年，上汽全年销售整车超过169万辆，成为了中国汽车集团中销量最大的企业。上汽集团股份有限公司是上汽集团唯一上市的下属公司，业务分成三部分：零部件业务、整车业务和相关的经营服务。上海通用、上海大众，上汽通用是我们自己的品牌；上汽汇众是我们商务汽车的基础部分，还有荣威750;双龙一个制造基地马上建成，这也是我们的自主品牌。我们布局在全国各地，在海外有一家英国控股公司

2、，下设两家企业，一个是技术中心，有300多个英国人有100多个中国人，一个是制造中心。之所以强调我们有英国的控股公司，是因为去年我们eHR成功地在英国进行对接，大家采用同样的系统完全上线。在韩国有双龙汽车公司，是世界上的领先者，也是上市公司。目前整个上汽具有领先的市场地位和规模优势，拥有全系列的车型，强大的研发实力。佥圜上海汽车下设企业从管理模式分两个类型，一种是投资管控型，另一种是战略管控和具体经营相结合的管理模式。上海汽车的目标，是未来要成为中国的OEM把上汽建设成品牌卓越、员工优秀、具有核心竞争力和国际经营能力的汽车公司是我们未来的愿景，SAIC(Satisfactionfromcust

3、omer，Advantagethroughinnovation，Internationalizationinoperating，Concentrationonpeople)是我们核心价值观。从企业的愿景和核心价值观出发，我们定义人力资源有这样的使命：用真正的灵感留住人，用精彩的事业吸引人，用艰巨的工作锻炼人，用有效的学习培养人，用合理的制度吸引人。上汽绩效管理体系分成两个环节和两个层次：组织绩效和员工绩效。一个层面是对各个企业，设定各企业实体的考核目标，有专门的MBO勺评价小组进行考核评价。第二是部门的考核指标，按企业的考核指标分解到部门，同时结合部门自身建设进行考核。MBOi标占到70%U上

4、的比重，由企业执行委员推动。对于员工绩效来说，设定关键绩效指标，基于部门的MBO旨标，分解员工的绩效指标，结合自身的岗位职责要求。操作是个人执行经理的确认，同时在员工绩效里面包含行为能力的指标设定。这基于我们核心价值观，推导出来员工胜任能力的核心。?福门寻核H标1按企业电鞍 H金争分解列务薛门的HBO +都 门宦设口标* j翻目帕至7占比医MM鲁理诉门?讯门弘谕标帕询擀耀优个人ti评直线歼理评 诂部H总监确认? 丁托效率、SI队协作、客 户。向曾内吝白雅1ft理详协an曲认】总绩效管理体系的构成绩效管理的实施环节绩效管理的实施过程中，在组织评价环节，每个月各部门负责人自评后在内部运营会议上汇报

5、上月度MBO#况，每月第二次，由执行委员会组织MB集议，主要部门汇报月MBOM亍情况及原因分析，进行下月预测。每季度执行委员会领导向总裁汇报运营情况。从公司层面、企业部门层面，每年对MBO#况进行打分，评选出比较好的部门。评价指标包括：各实体经营指标实绩、各品牌月度及累销售业绩、市场走势及今后销售预测、生产及制造项目业绩、成本控制业绩、主要研发项目业绩、质量控制指标同时提出MBO隹进过程中存在的问题和改进计 戈I。业绩评价大部分企业都差不多，我们会把所有确定下来实际MBO勺情况进行换算，在去年的业绩基础之上设定10%乍为我们挑战性目标，不同指标设定的挑战性目标的比例不同。绩效辅导和跟踪Do ?

6、 y 4 tir M ” 狗?绩蛙计划狗朋辅异 ?缢效过程中期辅导 ?细违培处聆期辅导?采柬械效捋标敌嘉 ?飨织心纯墩评估 ,个人肚向绩效评估 3s 绩评 ftCheck绩效管理流程? i| 划和日标设虔。加I I I ： I 1 I I. 1?刑7剂门编总ii划?制住个人站烛计划完善站池IS漕机制?墉显在善摄升计划4 绩效激励Action? It 41 f R B 1A II4员工绩效构成和素质能力定义组织的业绩由员工的业绩构成，管理组织业绩目标体现在管理员工的业绩目标。在职位分析及评估的基础上，确定各个职位的产出”目标。员工业绩考核体系分三块内容，员工KPI业绩评价，能力素质评价和组织业绩

7、反映。部门业绩情况、企业业绩的情况，体现在员工的最终业绩评价里面。对员工的业绩评价有不同的方法，每半年会做一个讨论，每年做一个考核。关于员工素质能力的定义。过去讲每个岗位的职责是什么？怎么才胜任这个卤位的产出，能够实现卤位的目标？我们认为应该包括三部分能力：共有的能力、职务能力和管理能力。共有的能力是实现战略目标必须具备的能力，职务能力则是不同的职务侧重不同。?怎卜?右拎序戏一屹月恃：全艺i+trr其中绩效目标的设定有7个标准：一、挑战性和可行兼顾性的，一定要可以实现的目标；二、便于自我管理的，员工尽全力可以达到的目标；三、全局性/整体性,所有都可以反应组织目标的一部分；四、可衡量/具体的的目

8、标；五、着眼于长远和创造性，持续改进，避免短期成果；六、平衡性，互不干扰，互相协同，我们在MBO过程当中也需要平衡；七、集中，员工的目标是基于职位的核心工作，一般这样的目标不超过5个。我们每个人都有目标，目标分成两类，一类企业MBCi标，企业MBO目标再分解个人MBC!标，还有自身职务的目标。从总监的层面到高级经理到专员形成互相关联的体系。绩效目标确定SMARM则，SMART（则不仅是人事部门，关键是管理者和员工真正地认识到。我们会对所有员工列出来的MBCB标进行检查，如果不符合这些原则的目标我们会退回去。还有就是在整个绩效管理里面最为重要的，就是保障绩效辅导的有效开展。我们设定了几个绩效辅导的流程。我们很多直线经理，打完分以后非常重视我们绩效考评以后对员工的反馈，确保的是绩效实施过程当中，互相沟通，互相认识。为了保障绩效服务有效开展，我们通过一些形式，比如说我们可以实施无记名的调查可以有效地做绩效辅与，包括在系统里通过一定的流程保证这样的工作。 31MB0 1Tifil币/和蜜费通讨电I绩效辅导的有效开展更重要的环节是实施有效的激励体系，怎样让员工有职业的荣誉感。实施有效的绩效考核的结果，会应用激励体系，包括调薪以及晋升发展、荣誉等有效的激励措施。目的是激励员工发挥最大的潜力。从实施体会