企业的财务管理5

1、资料范本本资料为word版本，可以直接编辑和打印，感谢您的下载企业的财务管理5地点：时间：说明：本资料适用于约定双方经过谈判，协商而共同承认，共同遵守的责任与 义务，仅供参考，文档可直接下载或修改，不需要的部分可直接删除，使用时 请详细阅读内容企业集团财务管理理论框架硏究摘要：随着经济持续发展，我国企业集团大量涌现，但财务理论滞后致使 财务管理实践中存在财务管理LI标不明、财务失控等问题。本文就企业集团财 务管理的LI标定位、财务组织设置与财务管理体制构建、财务战略和财务政策 的制定以及集团财务预算管理等方面进行了探讨。以期对企业集团财务管理实 践有所帮助。关键词：企业集团财务LI标财务组织财

2、务战略引言：企业集团是市场经济的必然产物。当管理上的协调比市场机制的协 调能带来更高的生产力、较低的成本与较高的利润时，企业集团就会取代传统 的小公司，将以前山若干小企业间通过市场进行的经营活动变为通过组织的重 整而使企业交易内部化。这种交易内部化ill于成员企业间交易的例行化而降低 交易成本；由于产供销一体化而使集团在管理上确保无论从市场上获取信息， 还是企业内部沟通信息，其信息成本都大大降低；一体化的协调与管理，使得 商品流通过程比单一企业的多项交易更为顺畅，从而减少中间环节可能出现的 梗阻与浪费，提高生产率。企业集团从核心企业的经营范围角度可分为两种类型：一种是核心企业不 从事实体资产经

3、营活动的控股公司，核心企业只从事资本运作，即以较小的资 本规模控制着大量的资本及资产资源，其下属的各级子公司都属于一级独立的 投资主体或投资中心。控股公司面临的决策是产权的"买”还是"卖”，即当 被购LI标公司市值被低估时买进，交给职业经理去经营，并持续对这些公司予 以关注。若立即出售所实现的净利得值，与继续持有这些公司可能分得的利润 的总现值进行比较，以决定继续经营还是卖出。这类企业集团也叫控股集团。 另一种类型是核心企业在对子公司控股的同时也进行生产经营活动，是一个兼 具实体经营的资本运营中心，即龙头企业，围绕其龙头产品来选择组建成员公 司，使他们为龙头企业的产品生产和

4、建立营销网络而服务。这类企业集团也叫 产业型企业集团。前，我国企业集团由于财务管理LI标不明，致使财务管理体制不科学， 财务失控等问题较为突出的。本文就企业集团如何构建财务管理理论框架进行 探讨.一、企业集团财务管理的LI标定位站在集团角度，财务管理的LI标是集团资源综合配置效益最大化。它因不 同的集团模式而分为两种基本形态。（一）对控股集团而言，它意味着在如何降低投资风险的同时使投资组合效 益最大。这里的投资组合效益是指按比例加权后的综合资本报酬率。因为控股 型企业集团组建的动力来源于资本的衍生能力与增值要求，管理对象表面上表 现为被控企业，但实质上是所投出的资本，因而其财务LI标即体现为集

5、团的综 合资本报酬率最大化。从母公司管理角度，分三个阶段实现：1、事前选择投资组合。控股公司在选择被控企业时，有其自身的标准，如 行业的熟悉程度，必要的报酬率等，按标准选择投资企业本身就是一种事前运 筹并提高投资组合效益的过程。2、事中控制投资组合。控股母公司买进子公司后，如经营中发现所投资的 领域不能达到预期LI标，则或者售出其控制的股份，或者进行内部重整，财务 行为的选择原则是提高投资组合的综合报酬率。3、事后评价与调整投资组合。控股母公司的最大优势就在于其资本运作能 力，他将企业作为一种“商品”，利用其管理上的优势观察市场对该“商品” 的评价，当市场高估时卖出，低估时买进，调整投资组合并

6、取得盈利。（二）对于产业型企业集团，它意味着提高全部资产的综合报酬率。之所 以选择提高综合资产报酬率而不是综合资本报酬率指标，是因为组建产业型企 业集团的LI的对外表现为产品市场占有率的提高，对内表现为产品的产供销一 体化，节约交易成本，提高生产效率。产业型企业集团是以资产规模为依托， 以技术为纽带组合起来的协作型集团，凭借集团资产实力来发挥规模效应和专 业优势，综合资产报酬率更能体现集团资源综合配置效益。二、企业集团财务组织与财务体制企业集团的财务管理组织与财务体制，不是山财务部门独立设讣的，而应 置于整体组织设计的范圉，体现集权与分权思想，体现战略管理意图。（-）企业集团财务组织。企业集团

7、的财务管理范围应包括两个方面：一 是企业集团总部自身的财务管理；二是企业集团总部对各子公司及其它关联企 业的权益管理。因此，从职能角度看，必须明确集团财务管理应当涵盖以上两 项基本内容。具体设置财务组织时，应考虑集团规模的大小。对于规模相对较 小的企业集团，可将上述两项职能合二为一，山设置在总部的财务职能部门来 承担；对于规模较大的企业集团，可在总部分别设置两个财务管理部门，一是 主管总部的财务管理部，一是主管对子公司和关联企业进行投资与权益管理的 投资管理部，两个部门各司其职，职责分明；对于规模很大的企业集团，除设 置财务管理部和投资管理部外，还可考虑在集团内部设置信贷管理部，专门从 事集团

8、内部各成员企业的资金融通，它可以是一个部门，也可以是单独设立的 结算中心或内部银行，规模更大的集团，这一部门还可以扩大为有法人地位的 财务公司。从人事管理上，上述各部门都置于集团财务副总裁或集团财务总监 的领导下。（二）企业集团财务体制。它是结合集权或分权管理思想，并针对特定环 境而确定的财务管理体制。它规定哪些财务决策行为与职责管理山总部行使， 那些由子公司自行决策。因此，财务体制的安排是集团管理体制在财务管理上 的体现，完善的财务体制应当体现决策权、执行权与监督权分离的原则，体现 权责利对等原则，体现提高决策效率与综合协调能力的原则。三、企业集团财务战略与财务政策财务战略是从长远角度对涉及

9、财务决策事项所进行的规划与安排，它以企 业战略为基础，是企业战略在财务上的具体化，同时对企业战略的实施直接起 到全面支持的作用。企业集团财务战略是一个完整的体系，它包括山企业集团总部制定并实施 的总战略，也包括山子公司按照管理总部意图所制定和实施的分战略。从集团 总部确定的总战略角度看，它至少应包括以下方面：（1）集团的未来投资方向 与投资战略：（2）确定投资项LI取舍的标收益率标准；（3）集团整体的筹 资战略，具体化为集团公司的资本结构战略；（4）集团整体的收益分配战略：（5）集团整体的资本市场战略与财务形象战略：（6）集团整体的资本运作战 略，具体化为并购战略、分拆战略等。企业集团财务政策

10、是指集团本身在确定的集权或分权模式框架下，在集团 总部财务战略指导下，所确定的集团财务运作与执行规则。具体包括：（1）资 产管理政策；（2）母公司权益管理政策；（3）成本费用管理政策；（4）筹资 管理政策；（5）子公司收益分配政策；（6）企业财务人事安排与管理政策 等。四、企业集团预算管理预算管理必须将主要精力用于研究业务环境的长期趋势，并将它与企业集 团的长期发展战略结合起来。在产业型企业集团，预算导向必须符合母公司的产业发展战略，预算应体 现核心企业的资源规划功能；核心企业具有对其下属企业的预算控制权；资本 分配以支持公司总部战略为主要标准而不是以财务可行性为主导。在控股型企 业集团，控股企业对其下属公司