QCC品管圈介绍

1、QCC品管圈介绍QCC品管圈介绍 品管圈组织与文化1. 建立品管圈的推进组 织 从医院和科室两个层次建设， 医院层面的推动组织及科室的组织 建设合适的品管圈组织文化：服务临床一线，提高科室工作内涵2.品管圈教育与培训 针 对品管圈的学习：体现在圈员 的自 我学习以及科室的集体学习。学习的形式不局限于理论层面，在现况把握、 解析、对策制定等环节可以加强现场部分的学习，措施实施阶段亦需要评估反馈。（制定科室学习计划表）3. 品管圈活动的前期准备 第一 步是圈的组建， 包括 确定圈员 的组成主办科室与合作科室 圈员 的工作责任-领导重视、 分工明确， 同心协力。第二步是圈会的召开，圈会的召开将有利于

2、科室与科室之间以及圈员 互相之间依据关切的议题进一步的沟通。同时，亦可利用圈会时间集体学习品管圈相关知识。第三步即为圈名圈徽的讨论此次品管圈活动的圈名定位合 力圈。含义包括三个层面：1. 合科室之力，降低患者下呼吸道医院感染发生率 2. 合全院之力，提高医疗服务的质量与安全 3.合社会之力，提高居民的生命健康水平。圈徽:圈徽由三部分组成， 包括中心的双肺， 下方的双手， 以及外 部环状手型。绿色树木构成的双肺代表了 呼吸系统的健康，呵护的双手代表 的院感质控部门， 环状手型表示临床科室、只能部门通力协作。品管圈的基本步骤介绍 一、主题选定2 1、发现主题主题选定， 首要问题即为发现问题。在确定

3、主题类型方面从科室的工作内容及实际情况，选择了问题解决型。注：主题大致分为问题解决型和课题完成型，不同的类型需要采取不同的改善步骤。问题解决型概念：对已有的业务做持续性的改善而进行的步骤，包括了 计划（Plan ）实施（Do） 确认（Check）处置（Action ）办好的关键：确立有效的QC想法确定解决问题的步骤三者有机结合采取QC的手法列出问题通过头脑风暴法，集合全科人员 的思维，结合上半年的督查结果，列举出主要问题，1. 降低神经外科（二）患者下呼吸道医院感染发生率 2.降低多重耐药菌感染率3.降低神经外科医院感染漏报率4. 降低神经外科手术切口 感染率 5. 提高神经 外科医务人员手卫

4、生依从性率2、选定主题以前一步发现的问题 为基础，通过圈员 讨论，依照一定的标准，选定活动主题， 大体 内容包括5种，这里主要介绍优先次序矩阵法，也是我们此次采取 的方法：主要指圈员 以系统的方式将所表达的意见加以浓缩，通过选择、加权的程序， 利用标准来进行方案的比较与选取。优点：快速明了比较适用于刚成立的品管圈。这里我们主要采用的是其中的评价法， 即按照程序列出评价项 目，所有圈员 依照评价标准进行打分，然后取其平均值， 分数最高者即为本次品管圈活动的主题。3、衡量指标定义和计算公式注：衡量指标最好能够量化，女口：排队时间、 差错件数等 下呼吸道感染：下呼吸道感染就是指气管及其支气管的急慢性

5、炎症总称衡量指标计算公式：患者下呼吸道医院感染发生率二100%4、选题理由 分别从对于医院、患者、医生及圈员 等四个角度进行阐述 注：各部分可不拘泥课件二、活动计划拟定1、活动计划的步骤确定活动计划书的方式：采取小组讨论的形式拟定， 充分发挥圈员的主观能动性 计划 书的内容：参照品管圈活十大步骤的时间顺序，确定活动内容，即为：主题选定、活动计划拟定、现况把握、目标设定、解析、对 策拟定、 对策实施与检讨、 效果确认、 标准化、 检讨与改进 计划的活动日程：参照以往其它品管圈完成优秀科室的经验，结合自 身科室实际情况，所需时间一般以周为单位。注：时间总体分配参照P3: D4: C2: A1 ，根

6、据实际情况适度调整。 圈员的工作分配：圈员 是整个品管圈活动的主人， 尽量依据圈员 各自的特点进 行分配工作，充分发挥每个人的潜能。 绘制甘特图 甘特图：又称甘梯图、 条状图，它是以图示的方式通过活动列表和时间 刻度形象的表示出任何特定项目 的活动顺序与持续时间。优点：计划内容一目了然，便于理解和操作；便于计划与实际进入； 制作简单。缺点：主要关注进程管理，无法反映个步骤的难易程度和应投入的人力物力，活动进度延误后， 会对后续整个活动的进度产生影响 注意：如果计划表与实际有差异时，应记录差异的原因，以便活动后 及时的检讨与改善。患者总人数人数患者发生下呼吸道感染 4三、现状把握 选定 了主题，

7、拟定好活动计划后， 接下来就是现状把握 主要目 的：掌握实施，了解问题的现状， 严重程度，为设定目 标提供 依据。主要利用查检表和其它相关的工具，收集客观真实的数据。所做大致可分为：明确工作流程、查检和确定改善重点三个阶段。1.明确工作流程 主要通过绘制流程图， 清晰查找原因和制定对策。2. 查检 明确流程图后， 针对选定的主题，寻找出主题错综复杂的影响因素， 尽可能收集正确的、有用的数据。通过查检表或问卷调查来获得数据。注：日 常工作中的管理、 调查和记录等均可做检查表。3. 确定改善重点 想要去的最佳的改善效果， 就需要遵循抓 主要矛盾，抓重点，抓关键 的原则，选择影响较大的重要质量问 题

8、进行改进。借助柏拉图的方法找出需要改善的重点问题。四、 目标设定1、 明确何时进行目 标设定 一般在现况把握后， 进行目 标值的设定， 但若在主题选定时便有 现成数据，则可在主题选定后直接进行目 标设定。2 、目 标设定的表达方式 大体由目 标期限+目标项目+目标值如：12 月31日 前将门诊调剂差错率由10%降到6% 3、目 标项 目的确定 目标项目是目标的主体，目标设定时必须首先 明确目 标项目 及活动主题内容， 如活动的主题为降低门诊药房调 剂内部差错件数，则目标项目 为门诊药房调剂内部差错件数4、决 定目标完成期限完成期限不同， 则改善幅度不同， 相对于的目标值也会跟着发生变化， 如若

9、完成期限较长， 则目 标值定的需 要咼点。一般为3个月5、计算目标值目标的设定需要明确性以及根据实际难度， 不可过高或过低， 目6标值的合理与否可从 后面的效果确认及目 标达成率判断， 一般为100% 10%比较合理， 完成率过咼， 则说明目 标设定时缺乏自 信，设置过低，完成率 过低，则说明前期对改善程度评估不够，或者解析原因时不到位，或者对策拟定的不合适等等。公式：目 标值二现况值-改善值二现况值-（现况值 圈能力改善重点）现况值根据现况把握阶段的数据，改善重点则通 过采用柏拉图的方式将需要改善项目 的累计影响度，改善重点则依据80/20法则。圈能力：全体圈员 根据自 身情况打分，能自行解

10、决5分，需要一个 单位帮助3分，需要多个单位帮助1分，最终结果取平均分，这 算百分比。6 、书写设定理由 在规范书写目 标设定时，一定还要求 在目 标值设定后，书写设定理由，内容可以有对现状值、 改善重 点以及圈能力的解析等。7 、绘制柱状图 通过绘制柱状图进一步对目 标进行说明， 横坐标分别列有改善前数据（ 现状值），以及改善后数据（目标 值）。同时用下降或者上升箭头灯形式标注改善情况，并列出具体改善幅度五、解析 通过对问题产生原因的分析，找出关键所在， 圈员 要开阔思路，集思广益，从能够摄像的所有角度去想象可能产生问题的全部原因，然后听过科学的分析，得出其中起主要和决定作用的少数几个原因，

11、即要因，在要因的基础上，可 进一步进行数据收集， 追寻问题产生的真因。1. 查找原因 提出原因的方法：采用头脑风暴法， 所有圈员发动思维，集思广益，所有可能造成问题的因素都可列为原因。同时，借助特性要因图分析法（鱼骨图），它利用图示 的方法详细地确认、 发现问题的所有可能原因， 是找出问题根本原因的 重要工具。绘制鱼骨图主要有演绎法和归纳法两种。演绎法主要通过预先将原因分成几大类，在由大原因王霞分别思考中原因和小原因。注：优点是能较快速的完成鱼骨图的内容；缺点则为容易造成圈员思维定势， 将思考限定在固定的几大原因上。2 、要因分析列出尽可能多的原因后， 需要找出其中的关键原因，从而一一制定对策

12、， 一般根据经验或者投票的方式选出 要因。要因的选择根据经验往往过于偏颇， 同样可以采用评价法由 全体圈员对每一个小原因按照重要程度进行评价打分， 然后计算总 分排序。按照80/20原则选定靠前的20%原因为要因。最后将要因在鱼骨图上圈出来，完整的特性要因图就完成了 。3 、真因验证到现场针对现场进行数据收集，所验证出来的真正原因， 也就是用数据圈选出来的原因，即为真因。真因验证必须坚持三现原则，即现场、 现物、 现实。真因验证需要把得到的要因重新进行查检，利用柏拉图检验其是否符合8 80/20原则。六、对策拟定1、如何思考并提出对策 根据 要因探讨相应的方案，此时可采用头脑风暴法思考对策。

13、对每一个要因要拟定两个以上的对策，若确实没办法拟定两 个以上对策，可只拟定一个对策，但不可每个要因都只有一个对策。2、剔除对策的注意事项： 现在已经在执行的事情不能作为对策。 提出对策需要圈员 共同参与，兼具具体性、可行性和时效 性，同时考虑一定的投入产出比。3 、选择并确定实施对策 所有圈员可依据对策实施的可 行性、效益性和经济性等多个角度对相关对策进行打分， 最后选出 最佳的实施对策。注：对策拟定评分表中最好注提案人，从而增加圈员 成就感，起到激励作用，对策需要有针对性和创新性七、对策实施与检讨1、制定对策实施计划 确定要实施的对策后， 便需讨论决定对策试 行的先后，在决定试行日期。2、对

14、策试行对策试行注意事项：1. 必须获得上级主管的同意；2.数据需要连续收集， 作为效 果确认用；3.密切关注实施状况， 对发生的状况，无论正面或反 面的，必须详加记录，作为检查用；4.如发现异常或反效果， 应 立即停止。3 、对策的动态掌握圈长及全院对于实施方案一定要了解，事先说明分工合作，改善过程，务必掌握其动态。该步骤可以运用查检表进行数据收集和分析。4 、对策检讨 各对策改善结果尽可能用数据表示出来，可 根据实际状况在从解析 步骤从新开始或从新提出对策并实施。可以利用直方图。对策检讨的注意事项：1. 掌握实施变化（对策-实施-对策-实施-确认）；2.如若遇 到无法再短期内解决的难题， 可

15、考虑修正方案及完成日 期；3.对 策考虑是长久有效的， 并且可以产生持续效果；4.不一定所有有 效的对策都要标准化；5.尽可能的分段实施及追踪检讨（但对策 相互独立时可以同时实施）；6.尽可能详细记录实施过程与结果（可用查检表）；重点：运用PDCA循环，对对策实施过程加以记录：P 对策内容：可说明改善前的状况， 并说明如何工作， 将对策内容给予具体 化。D 对策实施：说明对策执行负责人、实施时间、实施地点和对策详细实施过 程。C 效果确认：1.实施结果；2.附带效果说明；3.对策效果确认尽量以数据或者图表来表示；4.次阶段是确认个别对策是否有效，若等到所有对策都实施完毕才做效果确认，会不知道到

16、底是哪一个对策较为有效，所以在这个阶段便要仔细的做效果确认。10 A对策处置：1. 效果良好（达到目 标）时，可列入标准化。对策是时候确实有效果，而且是有持续的效果，才列入标准化， 但并非没一个对策都要列入标准化；2.效果不好（未达目 标）时, 则需修正做法或另行对策。如果经过检讨还不能达到预期效果，则继续进行对策拟定对策 实施对策动态跟踪和检讨，知道产生效果为止。一旦产生效果后，则进入下一步效果确认。八、效果确认1、效果确认的目的效果可分为单独效果 和总体效果。单独效果确认是指每一个对策的实施通过合理化建议管理程序验证，最后总结编制成合理化建议实施绩效报告书，进行效果确认；总体效果确认是根据

17、已实施改善对策的数据，使用品管工具用统计数据来判断。目的是确认品管圈活动实施的效果，包括： 改善对策实施后的结果有何改变。 改善对策有无真正效果， 每一对策是否真正有效， 程度均以 数据表示。程度如何 是否有其他效果或反效果， 效果是否具有可持续性，能否予以管理， 是否被承认。 作为技术储备的根据。2、效果确认的类型解析对策拟定对策实施及检讨有形及无形成果效果确认对策有效对策无效 分为两类：一类是有形成果，一类是无形成果。有形成果主要是指可以用物质价值形式表现出来，通畅能直接计算其经济效益的成果。如：降低ICU鲍曼不动杆菌感染密度；提高劳动生产率等。无形成果通畅是难以用物质或价值形式表现出来，无法直接计算其经济效益的成果。如：改善现场环境和人际关系；提升圈员素质等。3 、效果确认的表示方法有形成果的计算：目标达成率二（改善后数据-改善前数据）/ （目标设定值- 改善前数据）100% 进步率二（改善后数据-改善前数据）/改善 前数据100% 注：目标达成率100%10混不错的， 太高和太低都需要做出说明。有形成果主