GE的变革最终版

1、如何通过企业变革来促成战略目标的实现爱迪生于1878年创立的电灯公司是通用电气公司(GE)的前身。GE是自道琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司。世界上最大的电器和电子设备制造公司，产值占美国电工行业全部产值的1/4左右。多个多元化的基本业务集团组成，有12个业务集团可名列财富杂志500强。公司的电工产品据称有25万多种品种规格。1953年以前19531970年19701981年19812001年总裁：韦尔奇公司规模庞大权力集中在总部集权管理追求短期效益系统经营差创造性破坏机构臃肿部门林立分权管理部门林立层次繁多程序复杂官僚主义严重美国经济不景气通货膨胀严重生产率下滑新兴亚

2、洲的激烈竞争高科技产业的发展350家大小工厂，40多万员工几乎无所不包的产品80的利润来自于传统制造业约有14的企业正在亏损有13的企业正在走下坡路.发展发展目标目标每个产业集团成为世界的第一或第二全面电子商务化的公司最低成本的全球竞争者销售高质量产品也提供全球性服务达到6 个西格玛质量等级 重组、出售或关闭 精兵简政，改变官僚主义状况 倡导“速度、简单、自信”的通用文化每个产业集团成为世界的第一或第二机构臃肿、等级森严产品庞杂，种类繁多在全球竞争中正走下坡路雄厚的技术资源、财力资源擅长运作高科技内容、高开发费用、高持久力的企业行动法律事务部首席执行官业务发展部财务部研究与开发部人力资源部GE

3、飞机引擎GE金融GE塑料GE运输系统GE工业动力系统GE NBCGE照明GE电器 GE汽车GE医疗系统GE电力分配与控制GE信息服务64个事业部五个管理层次12个产业集团三个管理层次 重组、出售或关闭（环外业务将被重组、出售或关闭）服务GECC(信用卡)信息建筑和工程核电服务核心业务照明主要电器设备机动运输车涡轮机工程与设备技术工业电子医疗系统材料航天飞机发动机外部家居用品中央空调TV与视听设备光缆移动通讯器材动力发配设备广播电台支援部分Lodd石油半导体贸易Utah国际Calma风险投资业务构成核心竞争力拓展业务收购、结盟、合资减少成本较高的家用电子企业发展医疗系统、金融服务系统等具有竞争实

4、力的业务成为最低成本的全球竞争者世界多极化地理障碍变得不再重要全球竞争加剧拥有遍布全球的智力资源，方便实现技术、管理人员全球化行动从传统型服务业务向更广阔的领域拓展。成立服务委员会，并组成执行委员会专门策划服务业。将服务独立于产品之外，作为主要盈利部门，为自己和竞争对手的产品提供服务。提供全球性服务的公司制造业逐渐衰退服务业拥有极其庞大的市场，拥有无限的增长机会。良好的产品和技术能够为通用的服务提供坚实的基础。始终不把通用完全由制造业转向服务业。行动“无边界”和“群策群力”的企业文化建设。进行全面的项目培训。达到6 个西格玛质量等级通用的产品和生产工序尚未达到世界一流质量水准。竞争对手的质量技

5、高一筹。拥有优秀的的人力和物力资源。行动六个西格玛是一个以数理为基础的在降低成本的同时改进流程以及提高质量的程序。不只应用于生产制造过程的质量管理，还应用于商业领域的运作。开展“摧毁你的业务”工作， 挑战现存的公司业务模式。“ 壮大你的业务”，研究和寻找互联网带来的新的业务增长机会。重塑供销生产体系，以电子商务来降低产品的制造成本。全面电子商务化的公司互联网冲击传统体制和运营方式良好的技术、品牌和实现能力内部原有信息资源互通共享的良好传统。行动大型投资研发能力规模经济大企业的实力小企业的精神有力的伙伴关系全球市场多样性实际速度简洁变化学习挑战性GE无边界企业学习型组织顾客中心和服务至上通用电气

6、价值观十多年后，韦尔奇的战略目标几乎全部得到实现GE的12个主要产业集团，都在相应行业的世界市场上占据数一数二地位。1999 年海外销售收入占总销售额的41%，海外销售收入的增长率比在美国国内高出一倍以上。至1990 年，服务业的份额由1980 年的15%上升至44%，1995年上升至56.5%。至1997 年，通用三分之二的收入来自于服务业。6 个西格玛质量行动，节省了大量开支，净收益增加 （1996 年公司从与质量相关的节约中得到2 亿美元的收益，1998 年营业利润率已上升为16.7%。）互联网节约运营成本50%，2000 年通过互联网进行的交易收入70 亿美元。小结企业战略需要把它具体化为经营之道，通用电气完善、精湛而具有前瞻性的经营之道是很值得借鉴的。制订了在战略意图指导下的具体战略后，进行卓有成效的组织结构重组，为企业“减肥”，消除了官僚主义滋生的温床；而且随着战略的进程对组织结构进行不断的改进，使企业对外界环境变化的反应速度加快，效率提高。从内部的经营管理来看，规模庞大的通用电气用企