试析绩效沟通对教师绩效管理的改进

1、试析绩效沟通对教师绩效管理的改进    （广州康大职业技术学院 广东 广州 511363）摘 要：科学的绩效管理是提高教师业务水平的关键因素，而有效地绩效沟通则是绩效管理的生命线。针对我国高校教师绩效管理的现状及存在的问题，对造成高校教师绩效管理效果欠佳的原因进行了深入分析，提出了通过绩效目标沟通、绩效辅导沟通、绩效评价沟通几个方面来有效地改进教师绩效。 关键词：高校教师；绩效管理；绩效沟通；绩效改进 当前，高等院校的核心竞争力主要体现在教学质量的优劣、科研水平的高低以及所培养的人才是否符合社会经济和科技发展的需求等几方面，而教师则是其核心竞争力形成的关

2、键要素。因此，高素质的教师队伍日益成为高校参与竞争的制胜法宝，越来越多的学校将教师绩效管理引入学校管理中来，以促进教师基本素质和业务能力的持续提高，进而提高学校的核心竞争力。遗憾的是，目前我国高等学校教师绩效管理的效果并不理想，甚至有些流于形式，究其原因，除了观念上存在误区、人力资源管理负责人能力有限等因素外，其中一个重要原因是缺乏有效的绩效沟通。所谓绩效沟通是指在绩效管理过程中，管理者和下属之间就绩效目标的制定和实现及绩效改进等与绩效相关的问题进行的持续不断的、双向的沟通。因此，在实施教师绩效管理的过程中，加强沟通，对于提高绩效管理水平，进而实现绩效管理的目的“提高绩效”有着十分重要的意义和

3、作用。 1 目前我国高校教师绩效管理存在的问题 在对一些高校的调查中，笔者发现相当多的学校虽然实行了绩效考核，但没有考核沟通环节，不仅没有绩效反馈面谈程序，平时上下级也很少就绩效问题进行沟通。因此，不少学校的绩效管理仅仅停留在绩效考核上，而考核也不过是：学期初下达目标（教学任务），教师接受目标（教学任务），平时主管领导和教师各干各的，到期末考核时主管领导打分、学生打分、同事打分交到人事部，考核就万事大吉了。于是绩效考核成为给教师打分的工具，成为奖优罚劣的依据，长此以往，教师对考核失去信心，甚至许多学校的教师绩效考核结果难以有效应用而流于形式，最终绩效管理成了走形式、做样子，成了可有可无的鸡肋。

4、由于缺乏全过程的、双向的绩效沟通，目前我国高校教师绩效管理仍以绩效考核为主，主要存在以下几方面的问题： 1.1 绩效考核指标缺乏灵活性和针对性 目前我国高校教师绩效考核指标的建立，多是依据国家职称评定管理办法的相关内容设置，指标体系缺乏针对性和自主性，在考核指标体系的设计中，忽略了高校教师劳动的职业特点，忽视了不同层次和类型的高校，以及不同学科的差异性。例如，研究型高校和教学型高校之间、人文类学科与理工类学科、普通高等院校和职业技术学院之间没有绝对的可比性。 由于绩效指标没有结合学校的培养目标、学科特点及教师个人专长来设计，致使对教师的考核和评价缺乏科学性和针对性。一方面严重影响了教师工作的积

5、极性；另一方面，也使得教师无奈追求绩效考核标准，而对学校的办学宗旨、人才培养目标不明确，重视程度不够，认同度也不高，必然造成教师的努力方向和学校的发展方向不一致，教师实际业务水平和工作绩效难以提高。 1.2 绩效管理主要停留在绩效评价阶段，教师在绩效管理中处于被动地位 目前，我国高校采用的教师评价体系主要是奖惩性的教师评价，重点在于发挥绩效评价的甄别、监督功能，通过奖惩的方式为管理者对教师做出聘任、晋级、增薪等决策提供依据。这种教师评价体系以教师过去的工作表现和已取得的工作成就为依据，采用统一的量化标准对教师进行评价，评价目的是衡量教师是否达到相关绩效标准的要求，以此作为是否续聘或奖惩的判断。

6、教师在奖惩性绩效评价过程中处于被动的地位，被评教师对评价结论很少有解释、质疑的权利，整个过程围绕教师的工作表现开展，而忽视了把教师作为人力资源加以培养和教育的工作。这种重数量轻质量的绩效管理方式，加之缺少有效的双向的绩效沟通，必然会影响评价的客观性，也更难以促进教师绩效的提高。 1.3 绩效考核结果运用不到位，没有充分体现优劳优酬 目前，有部分高校的教学质量不尽如人意，除了学生厌学情绪的影响之外，制约学校教学质量提升的另一重要因素便是教师缺乏教学的积极性。据笔者对广东省高校的不完全调查，大部分高校采取以职称为依据的岗位聘用制度。在这一制度下，教师的聘任岗位以教师职称为依据，在考核分配时既不能越

7、级高聘，也不会降级低聘，教师的基本工资和岗位工资均以职称为基础计算，绩效考核的结果只是作为发放期末或年终奖金的依据，而此类奖金只占教师全部收入极少部分。其结果是部分未能达到绩效考核指标的教师其薪酬福利待遇并未降低，而个别有突出业绩的教师也不能享受更高一级别的薪酬待遇。由于绩效考核结果不能有效运用，最终使得影响教师收入的主要因素是教师岗位职称级别，而非教师绩效考核结果。优劳优酬未能体现，势必造成一部分处在教学和科研一线岗位，但职称层次不高的青年教师产生不平衡感，进而影响其工作绩效的提高。 1.4 绩效管理制度不健全，绩效管理工作流于形式 绩效管理是一个动态的、需要不断持续改进的系统工程。学校应该

8、建立科学的绩效管理制度和畅通的沟通渠道，结合教师工作的特点，通过与广大教师有效的双向沟通，使教师明确工作目标，并经常性的就一些制度进行合理的讨论和修改，以得到教师的广泛参与和认可。这样才能不断地激励起教师新的工作积极性，使教学质量持续、稳定的提升。但遗憾的是，目前相当多的高校没有一个完整的、可操作的绩效管理制度，无论是360度考核法、末尾淘汰法，还是考核量表法等，都难于从教师工作的特点和教学规律出发，而只是从企业照搬，于是教师绩效管理工作流于形式，绩效管理难见绩效。 2 高校教师绩效管理难见绩效的原因分析 高校教师绩效管理的过程不只是绩效考核，更不是打一个分数就了事，管理者要通过绩效考核结果的

9、计算分析，全面准确地了解每位教师的工作绩效，然后与教师进行一次甚至多次的面谈，制定绩效改进计划，因此，绩效沟通对绩效管理的成败起着决定性作用。绩效沟通是主管领导与教师在绩效管理过程中就绩效问题所进行的持续双向沟通，它贯穿于绩效管理的全过程，是绩效管理的生命线。造成目前我国高等院校教师绩效管理流于形式、难见绩效的原因主要是缺乏贯穿于绩效管理全过程的、有效的双向绩效沟通，具体表现在： 2.1 绩效管理理念陈旧，缺乏沟通意识 就目前情况看，几乎所有的高校都实施了教师绩效管理，然而能对绩效管理的本质形成科学认识的学校却并不多，甚至有些高校把绩效管理等同与绩效考核，忽视了绩效沟通在绩效管理全过程中的重要

10、作用。无论是绩效考核指标的建建立，还是绩效辅导与绩效提高计划和绩效考核结果的应用，都缺乏有效的双向沟通，导致绩效管理被压缩成了绩效考核。 2.2 绩效管理方法单一，缺乏有效沟通 目前，高校的绩效考核方式多采用传统的报表和“纸上”考核，许多考核者不清楚还要与教师面对面地探讨绩效问题，而且学校也没有相应的制度要求主管领导和教师进行沟通，所以不沟通也就很自然。主管领导之辅导者角色的缺乏和绩效沟通制度的缺失，必然导致绩效管理缺乏有效的沟通。由于缺乏有效的沟通，教师对考核结果很难认同，也无从改进绩效。 2.3 忽视绩效管理的宣传教育工作 由于缺少对绩效管理目的及考核程序和方法的有效宣传，使得教师及考核者

11、难以形成对绩效管理的正确认识，甚至有部分人员把绩效管理视为一种控制手段。一方面，主管领导对沟通持反对态度，认为沟通会把自己暴露在下属面前，这样可能会削弱其权威。再者，如果沟通讨论绩效而引起双方关系紧张甚至争吵，更是主管领导不愿看到的。而另一方面，教师也对绩效沟通不积极、不主动，认为沟通不过是形式而矣，浪费时间又没有实质效果。导致考核者和被考核者都不愿就绩效问题进行深入沟通，绩效管理最终流于形式。 3 改进教师绩效管理的对策 著名的绩效管理专家罗伯特·巴克沃认为，绩效管理“是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，

12、并将可能收益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来”。巴克沃先生认为，真正的绩效管理“是两个人之间持续的沟通过程”，他倡导绩效管理是员工和直接主管的沟通，是组织和管理者的高收益投资，并以此为核心构建了完整的绩效管理体系。同理，贯穿于绩效管理全过程的双向沟通，对提高学校绩效管理水平，进而提高教师绩效有着非常重要的作用和意义，具体可以从几下几方面入手： 3.1 绩效目标沟通 绩效目标沟通阶段，沟通的主要目的是主管领导和教师对教学工作目标和标准达成一致的过程，为教师工作指明方向。一方面，教师要有清晰的教育理念，并能切实地将之落实到教育、教学工作中；另一方面，教师要理解学校的办学宗旨和人才培养目标

13、，并能积极配合。为此，在这一阶段应就以下问题进行沟通：一是教学主管领导分配本学期的教学工作任务；二是每位教师根据所授课程的特点和学生专业特点，提出相应的教学工作方案、教学目标及其达成的标准；三是主管领导和教师就相关教学工作方案和考核标准进行反复的沟通；四是双方达成一致后，教学工作方案和标准就成为期末评判教师绩效的依据和标准。 3.2 绩效辅导沟通 绩效辅导沟通的目的主要有两点：一是教师汇报工作教学工作的进展或就工作中遇到的障碍向主管领导寻求帮助和解决办法；二是教学主管领导对教师的教学工作与教学目标之间出现的偏差及时进行纠正，并给出改进建议。 首先，教师与教学主管领导共同确定了教学工作方案和评价

14、标准后，并不是绝对不能改变的。教师在完成教学任务的过程中可能会遇到外部障碍、能力缺陷或其他意想不到的情况，这些情况都会影响教学工作的顺利完成。教师在遇到这些情况的时候应当及时与主管领导进行沟通，主管领导则要与教师共同分析问题产生的原因。如果是属于教师本身教学技能上缺陷等问题，主管领导应该提供教学技能上的帮助或辅导，辅导教师顺利达成绩效目标。 其次，在绩效辅导阶段，教师有义务就教学工作进展情况向主管领导汇报。通过这种沟通，能够使主管领导及时了解教师的工作进展情况。主管领导有责任帮助教师完成相应的绩效目标，对教师出现的偏差进行及时的纠正，尽早找到潜在问题并帮助教师将其很好地解决。 3.3 绩效评价沟通 绩效评价沟通主要包括三个方面的内容：本次绩效评估结果使用说明、教师绩效差距原因分析和下阶段绩效改进计划。一方面，教师与主管领导进行沟通主要是为了对教师在考核期内的教学工作进行合理、公正和全面的评价；另一方面，主管领导还应当就教师出现问题的原因与教师进行沟通分析并共同确定下一期改进的重点。 通过绩效评价沟通，使教师了解学校对自己的期望及要求，了解自己的教学效果及实际工作绩效，认识自己有待改进的方面；并且教师也可以提出自己完成教学任务及绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导和帮助。这种