《企业培训体系》PPT课件

1、企业培训体系建设与年度培训规划企业培训体系建设与年度培训规划1;. 诚通人力资源有限公司培训中心经理，拥有10年培训行业工作经验，一直致力于企业咨询式培训的深入研究与具体实施，对企业内训、公开课、职称考前培训、国内外知名院校EMBA教育、户外拓展训练等多种培训管理及操作流程有着丰富的实战经验。 曾为中国投资有限公司、鲁能地产、信达证券、中国人民银行总行等数百家企业客户提供过年度培训规划与企业内训组织实施服务。 个人简介个人简介2;.课程导读培训负责培训负责人的角色人的角色和定位和定位企业培训企业培训体系建设体系建设企业年度企业年度培训规划培训规划正确认识正确认识企业培训企业培训3;.导读二、培

2、训负二、培训负责人的角色责人的角色认知认知三、企业培三、企业培训体系建设训体系建设四、企业年四、企业年度培训规划度培训规划一、正确认一、正确认识企业培训识企业培训4;.企业是有寿命的（平均寿命）企业是有寿命的（平均寿命）500强42岁1000强30岁我国企业 8岁企业年龄企业年龄企业类别企业类别5;.是什么影响了企业的平均寿命？是什么影响了企业的平均寿命？难以降低赊销风险培训员工意识不足 管理不够科学规范看不到信息里的商机 缺乏可行性的分析6;.摩托罗拉是如何看待培训的？摩托罗拉是如何看待培训的？摩托罗拉非常重视员工培训工作及其系统的建立，并将其作为企业发展战略中重要的一部分。摩托罗拉一贯认为

3、，人是企业中最宝贵的资源，只有向这些有限的资源提供各种培训机会并给予发挥的空间，才能释放其最大的能量，从而培养成一支同行业的优秀人才队伍，以不断满足公司在全球范围内日益增长的业务需求。为此公司每年为员工培训投入了大量的人力、物力和财力，并规定每年每位员工至少要接受40小时与工作有关的学习。学习内容主要包括新员工入职培训、企业文化培训、专业技能培训、管理技能培训、语言培训及海外培训等。 7;.企业近期战略规划及主线任务企业近期战略规划及主线任务HRM总体战略规划及管理总体战略规划及管理HR规划规划人力盘点人力盘点招聘招聘人员配备、任用人员配备、任用部门设置及部门职责划分部门设置及部门职责划分岗位

4、设置岗位设置岗位职责及任职资格确定岗位职责及任职资格确定工作流程工作流程HR规划规划人力盘点人力盘点培训需求培训需求培训实施培训实施岗位评价岗位评价职级、薪级体系职级、薪级体系外部薪资调查外部薪资调查薪资定位薪资定位薪酬、福利体系薪酬、福利体系工作实施工作实施考核实施考核实施员工综合报酬实施（激员工综合报酬实施（激励手段的运用，工资、励手段的运用，工资、培训、淘汰、晋升等）培训、淘汰、晋升等）工 作 规工 作 规范范培训需求培训需求工 作 规工 作 规范范人力资源管理体系人力资源管理体系8;.有利于员工的知识更新减少内部管理成本，提高管理效率提高企业竞争力稳定职工队伍，使企业的发展和个人发展相

5、结合知识更新周期年代企业所有者经营者、员工委托代理关系培训有利于增强企培训有利于增强企业的凝聚力和员工业的凝聚力和员工自觉性，沟通思想，自觉性，沟通思想，化解矛盾，减少信化解矛盾，减少信息不对称和委托代息不对称和委托代理成本理成本人类科学知识正以人类科学知识正以每三年一倍的速度每三年一倍的速度增长，培训可以提增长，培训可以提高员工的岗位技能高员工的岗位技能竞争重点年代70809000成本质量满足客户需求战略人才培训是获取人员优培训是获取人员优势的重要手段，是势的重要手段，是形成核心竞争力的形成核心竞争力的重要渠道重要渠道企业是否有针对性企业是否有针对性的培训已经成为吸的培训已经成为吸引和留住人

6、才的最引和留住人才的最重要因素之一重要因素之一个人驱动组织驱动 一、企业培训的价值一、企业培训的价值9;.导读二、培训负二、培训负责人的角色责人的角色和定位和定位三、企业培三、企业培训体系建设训体系建设四、企业年四、企业年度培训规划度培训规划一、正确认一、正确认识企业培训识企业培训10;.二、培训负责人的角色认知二、培训负责人的角色认知帮助企业高层管理者应付环帮助企业高层管理者应付环境变化、提出应对之策，帮境变化、提出应对之策，帮助发展员工的新思想、新方助发展员工的新思想、新方式式保持对市场和外在环境的高保持对市场和外在环境的高灵敏度，遇见企业发展趋势，灵敏度，遇见企业发展趋势，保持常新的思维

7、状态保持常新的思维状态为参加培训的人提供学习内为参加培训的人提供学习内容、信息、绩效反馈和其他容、信息、绩效反馈和其他帮助帮助参与课堂教学、群体讨论、参与课堂教学、群体讨论、监督个人学习计划监督个人学习计划设计、保持、实施培训计划设计、保持、实施培训计划. .及时把握培训需求，提供满及时把握培训需求，提供满足培训需求的各种课程设置、足培训需求的各种课程设置、计划目标计划目标分析企业存在的问题，提出分析企业存在的问题，提出培训需求，寻找和评价解决问培训需求，寻找和评价解决问题的途径题的途径. .成为培训方面的权威，解决成为培训方面的权威，解决企业发展中遇到的培训问题，企业发展中遇到的培训问题，当

8、好管理参谋当好管理参谋管理者管理者教师教师提供者提供者创新者创新者顾问顾问维护维护变化变化对培训和发展活动进对培训和发展活动进行计划、组织、控制行计划、组织、控制和提高，保证培训目和提高，保证培训目标的实现标的实现建立和其他部门的联建立和其他部门的联系，检查培训效果系，检查培训效果11;.培训负责人的职能培训负责人的职能培训政策的制定者培训政策的制定者培训需求的认定分析者培训需求的认定分析者培训创造性思维的缔造者培训创造性思维的缔造者培训目标的制定者培训目标的制定者培训课程的开发者培训课程的开发者培训内容的设计者和发展者培训内容的设计者和发展者培训管理者和组织者培训管理者和组织者培训顾问、建设

9、者培训顾问、建设者学以致用的带头人学以致用的带头人培训资源的管理者培训资源的管理者培训质量的评估人培训质量的评估人12;.培训负责人的素质要求培训负责人的素质要求能力要求能力要求心理素质要求心理素质要求态度要求态度要求q 具有激励、增强受训者具有激励、增强受训者学习兴趣的能力学习兴趣的能力q 具有同受训者、相关部具有同受训者、相关部门进行信息、思想沟通的门进行信息、思想沟通的能力能力q 具有掌握受训者学习进具有掌握受训者学习进度、学习动向、学习疑点、度、学习动向、学习疑点、难点的能力难点的能力q 具有进行理论与实践相具有进行理论与实践相结合，把培训内容同企业结合，把培训内容同企业发展显示状况联

10、系起来，发展显示状况联系起来，生动进行讲授的能力生动进行讲授的能力q 具有把握培训需求、预具有把握培训需求、预测企业发展趋势，提供培测企业发展趋势，提供培训建设性意见的能力训建设性意见的能力q 具有运用多种分析方法，具有运用多种分析方法，提高受训者专业技能的能提高受训者专业技能的能力力q对企业发展和培训需求对企业发展和培训需求具有敏锐性具有敏锐性q善于听取各方意见的包善于听取各方意见的包容性容性q对实施培训目标，取得对实施培训目标，取得培训绩效的自信心培训绩效的自信心q处事不惊，对外界环境处事不惊，对外界环境变化的冷静分析变化的冷静分析q与人为善、善于沟通与人为善、善于沟通q对学习者缺点、不足

11、的对学习者缺点、不足的耐心耐心q对遭受挫折、打击的承对遭受挫折、打击的承受力受力q对培训工作要热情对培训工作要热情q有工作责任心有工作责任心q有主动参与意识有主动参与意识q有珍惜时间、提高效率有珍惜时间、提高效率的强烈愿望的强烈愿望q有不怕困难、勇挑重担有不怕困难、勇挑重担的毅力和决心的毅力和决心q有甘为人梯、为学员服有甘为人梯、为学员服务的胸襟务的胸襟q有适应各种角色的心理有适应各种角色的心理准备准备q有关怀、爱护学员的爱有关怀、爱护学员的爱心心13;.导读二、培训负二、培训负责人的角色责人的角色认知认知三、企业培三、企业培训体系建设训体系建设四、企业年四、企业年度培训规划度培训规划一、正确

12、认一、正确认识企业培训识企业培训14;.人体经络穴位图人体经络穴位图15;.1.企业培训体系构成的要素企业培训体系构成的要素六六大大构构成成要要素素培训课程体系培训课程体系 培训师资体系培训师资体系 培训实施的硬件设施培训实施的硬件设施 培训效果评估体系培训效果评估体系 培训制度保障体系培训制度保障体系培训实施机构培训实施机构16;.2.企业培训体系建设的原则企业培训体系建设的原则 培训体系建设应服务于企业的总培训体系建设应服务于企业的总体战略体战略 符合企业发展阶段的需要符合企业发展阶段的需要 符合企业现实状况的需求符合企业现实状况的需求 符合企业职能结构的需求符合企业职能结构的需求 体现一

13、切活动围绕着满足顾客需要体现一切活动围绕着满足顾客需要的宗旨的宗旨 培训方式的市场化培训方式的市场化, ,内部培训和外内部培训和外部培训综合考虑成本和效果两种因素部培训综合考虑成本和效果两种因素 信息经济时代的要求信息经济时代的要求 经济全球竞争的时代经济全球竞争的时代 人本管理的时代的要求人本管理的时代的要求原 则考 虑 因 素实 施 超前为企业储备所需人才超前为企业储备所需人才, ,培训培训其在未来必须具备的技能和知识其在未来必须具备的技能和知识 提高满足企业需要的员工道德素提高满足企业需要的员工道德素质质, ,文化素质和技术专长文化素质和技术专长 培训如何通过部门间的协同配培训如何通过部

14、门间的协同配合提高客户满意度合提高客户满意度 进行合理的培训预算进行合理的培训预算培养员工搜集和利用信息的能培养员工搜集和利用信息的能力力培养国际型的复合人才培养国际型的复合人才培养员工的积极性培养员工的积极性, ,主动性和主动性和创造性创造性17;.1）几种常用的课程体系划分）几种常用的课程体系划分财务类财务类行政类行政类市场营销市场营销软件开发软件开发管理类课程管理类课程专业类课程专业类课程业务类课程业务类课程新入职员工新入职员工老员工老员工中层管理者中层管理者高层管理者高层管理者18;.以以职级职级划分的课程体系划分的课程体系19;.培训课程体系建设依据（职级）培训课程体系建设依据（职级

15、）人员类型人员类型职能职能专业技能专业技能高级管理高级管理人员人员一般管理一般管理人员人员技术人员技术人员制定战略决策制定战略决策连接高层管理者和连接高层管理者和生产者之间的纽带生产者之间的纽带技术发明、设计、技术发明、设计、创新改造创新改造战略管理、经营过程控制、企业组织管理、组织战略管理、经营过程控制、企业组织管理、组织行为学、心理学、社会学、人际沟通、管理方式行为学、心理学、社会学、人际沟通、管理方式的改变、人才培养等的改变、人才培养等管理学基本知识、运作管理、时间管理、管理沟管理学基本知识、运作管理、时间管理、管理沟通、项目管理、管理能力开发、辅导员工制订和通、项目管理、管理能力开发、

16、辅导员工制订和完成计划等完成计划等新员工：本企业和本行业的现有生产工艺、技术新员工：本企业和本行业的现有生产工艺、技术设备设备老员工：本行业的最新技术、设备和发展趋势老员工：本行业的最新技术、设备和发展趋势一线工人一线工人操作者、生产者操作者、生产者掌握作业内容、对各个细目进行分析掌握作业内容、对各个细目进行分析学习新的工作方法，掌握新机器设备的操作方法，学习新的工作方法，掌握新机器设备的操作方法，了解新产品新工艺等了解新产品新工艺等20;.高层管理者的责任和工作要求高层管理者的责任和工作要求责任责任规划规划社会社会责任责任创新创新控制控制导向导向决策决策组织组织用人用人主主 要要 工工 作作

17、追求企业使命设计企业的组织结构培养未来的人力资源，尤其是高层人力资源与外界建立并维持良好关系参加各种“仪式”和“典礼”在企业遭遇重大危机时充当企业的救火员彼得.德鲁克21;.高层管理者的培训企业环境企业环境经营思想经营思想发展战略发展战略组织设计和用人组织设计和用人控制和影响控制和影响宏观经济环宏观经济环境和趋势分境和趋势分析析法律法规法律法规行业状况行业状况市场发展与市场发展与前景前景新兴科技和新兴科技和产业产业经营哲学经营哲学管理模式管理模式企业宗旨企业宗旨组织文化组织文化如何打造企业如何打造企业核心竞争力核心竞争力战略思维和规战略思维和规划划企业产品发展企业产品发展战略战略组织扩张战略组

18、织扩张战略内部资源整合内部资源整合激励理论和实践激励理论和实践内部授权和责任内部授权和责任中心中心劳资关系劳资关系人才开发人才开发组织的人性化组织的人性化管理的多元化管理的多元化未来组织的发展未来组织的发展趋势趋势权力结构的权力结构的建立和维持建立和维持有效的控制有效的控制机制机制管理信息系管理信息系统和电子商统和电子商务系统务系统企业现代企业现代管理技术管理技术个人能力和个人能力和修养的提升修养的提升企业社会责任企业社会责任战略管理技术战略管理技术预测决策技术预测决策技术人力资源管理技术人力资源管理技术财务管理技术财务管理技术运作管理技术运作管理技术质量管理技术质量管理技术供应链管理技术供应

19、链管理技术企业家精神企业家精神个人权威和影响力个人权威和影响力现代管理思想现代管理思想领导艺术领导艺术商业伦理商业伦理企业的公共企业的公共关系关系社会责任与社会责任与企业责任的企业责任的融合融合 培训可以采取培训可以采取高级研究班、研讨高级研究班、研讨会、报告会、自学、会、报告会、自学、企业高层交流案例企业高层交流案例研究、研究、MBAMBA教育、出教育、出国考察、业务进修国考察、业务进修等形式等形式22;.中层管理者的培训中层管理者的培训目标目标提供胜任现有和未来工作的所必须的经验、知识和技能提供胜任现有和未来工作的所必须的经验、知识和技能使他们能够适应不断变化的环境中复杂的具体问题使他们能

20、够适应不断变化的环境中复杂的具体问题使企业的宗旨、使命、信念、价值观和管理文化得到顺利传达使企业的宗旨、使命、信念、价值观和管理文化得到顺利传达培养个别骨干分子成为企业未来高层管理者的接班人培养个别骨干分子成为企业未来高层管理者的接班人主要主要内容内容方式方式工作轮换工作轮换参与高层管理参与高层管理在职辅导在职辅导高级管理培训班高级管理培训班MBAMBA教育等教育等领导行为领导行为冲突管理冲突管理人际关系人际关系团队管理团队管理目标管理目标管理全面质量管理全面质量管理绩效管理绩效管理企业目标和使命企业目标和使命职位的任务、责任和权限职位的任务、责任和权限专业技术知识专业技术知识23;.基层管理

21、人员的培训基层管理人员的培训提供有效处理第一线日常工作的各种问题的技巧 企业总体经营计划和分计划企业总体经营计划和分计划 任务职责和权限任务职责和权限 工作标准化工作标准化 人际关系和工作方法人际关系和工作方法 会议组织与控制会议组织与控制 合理化建议的组织合理化建议的组织 员工考核和激励员工考核和激励 企业规章制度企业规章制度 企业现有问题企业现有问题 操作和流程改进操作和流程改进 督导、指引下属员工督导、指引下属员工 团队精神团队精神 改进员工的工作态度和工作表现改进员工的工作态度和工作表现 利用有效的奖惩制度利用有效的奖惩制度 工作目标和标准的设定工作目标和标准的设定24;.方案设计目的

22、方案设计目的 向新的基层主管提供人员有效管理所需的能力和知识。向新的基层主管提供人员有效管理所需的能力和知识。第一阶段：课前活动第一阶段：课前活动n识别有成效与无成效的活动；识别有成效与无成效的活动；n与老板一起讨论其工作的基本要素；与老板一起讨论其工作的基本要素；n选择一个参加者和老板都要面对的重要机会和问题；选择一个参加者和老板都要面对的重要机会和问题；n将一个员工评价样本送给培训项目协调人。将一个员工评价样本送给培训项目协调人。第二阶段：第二阶段：5 5天的封闭课程天的封闭课程支持性题目（支持性题目（1.5天）天）n我们为什么到这儿来我们为什么到这儿来n分析工作问题分析工作问题n培训培训

23、n特殊健康服务特殊健康服务n时间管理时间管理n雇用依据雇用依据第三阶段：课后活动第三阶段：课后活动n通过并实施行动计划方案通过并实施行动计划方案n给参加者和老板的问卷给参加者和老板的问卷关键性题目关键性题目（2.5天）n实施计划及评论实施计划及评论n文件处理能力文件处理能力n员工等级评定员工等级评定n工资管理工资管理n员工开发员工开发项目评价（项目评价（1天）天）n制定行动计划方案制定行动计划方案n排列培训题目排列培训题目n评价项目评价项目基层管理培训方案的一个实例基层管理培训方案的一个实例25;.普通员工的培训普通员工的培训基层人员参加其他部门的会议，开拓视野，增强彼此的谅解及协作精神基层人

24、员参加其他部门的会议，开拓视野，增强彼此的谅解及协作精神组织一些鼓励员工提出创见的竞赛活动，训练他们的观察力、创造力组织一些鼓励员工提出创见的竞赛活动，训练他们的观察力、创造力举办由企业基层员工和企业领导共同参加学习的课程和讲座举办由企业基层员工和企业领导共同参加学习的课程和讲座鼓励基层员工获得各种专业协会的成员资格和证书鼓励基层员工获得各种专业协会的成员资格和证书鼓励员工就自己的研究或工作项目在企业内外进行介绍或报告，尤其是向企业内鼓励员工就自己的研究或工作项目在企业内外进行介绍或报告，尤其是向企业内其他部门做介绍其他部门做介绍创造优厚条件鼓励员工到各种临时的跨部门专项小组去工作或服务创造优

25、厚条件鼓励员工到各种临时的跨部门专项小组去工作或服务邀请本企业各部门人员到彼此的部门聚会和访问邀请本企业各部门人员到彼此的部门聚会和访问派员工去参观某个行业的展览派员工去参观某个行业的展览访问竞争对手，至少找出一件竞争对手做得好的地方访问竞争对手，至少找出一件竞争对手做得好的地方. .提出对本企业有用的建议提出对本企业有用的建议摘自：汤姆摘自：汤姆. .彼得斯的彼得斯的赢得优势赢得优势在课堂教学的基础上，引导员工学会自己观察，思考如何从竞争者、顾客、供应商、在课堂教学的基础上，引导员工学会自己观察，思考如何从竞争者、顾客、供应商、企业其他部门或部门的同事，乃至身边的所有人身上学习企业其他部门或

26、部门的同事，乃至身边的所有人身上学习26;.新进员工的培训新进员工的培训目标目标使员工了解企业的基本情况，使员工了解所从事的工作的基本内使员工了解企业的基本情况，使员工了解所从事的工作的基本内容和方法，明白自己的职责、程序和标准容和方法，明白自己的职责、程序和标准使员工熟悉并掌握完成本职工作所需要的主要技能和相关信息使员工熟悉并掌握完成本职工作所需要的主要技能和相关信息使员工了解企业及其部门所期望的态度、规范、价值观和行为模使员工了解企业及其部门所期望的态度、规范、价值观和行为模式式内容内容企业的经营历史、宗旨、价值观、规模和发展前景企业的经营历史、宗旨、价值观、规模和发展前景企业的经营范围、

27、主要产品、市场定位、目标客户、竞争环境等企业的经营范围、主要产品、市场定位、目标客户、竞争环境等企业的规章制度和岗位职责企业的规章制度和岗位职责企业内部的组织结构、权力系统、各部门之间的服务协调网络及企业内部的组织结构、权力系统、各部门之间的服务协调网络及流程、有关部门的处理反馈机制流程、有关部门的处理反馈机制业务培训业务培训企业的安全措施企业的安全措施方式方式课堂讲授、参观、发放手册、录象观摩、操作示范、现场实习等课堂讲授、参观、发放手册、录象观摩、操作示范、现场实习等27;.不同层次管理者的要求不同不同层次管理者的要求不同不同层次管理者在技能上的要求不同层次管理者在技能上的要求资料来源：资

28、料来源：HBSHBS教授教授KatgKatg28;.以以职能职能划分的课程体系划分的课程体系29;.能力能力结构结构岗位能力结构相对重要性指标岗位能力结构相对重要性指标法约尔能力结构相对重要性比较法约尔能力结构相对重要性比较管理管理技术技术商业商业安全安全会计会计财务财务人员人员类型类型工人工人车间主任车间主任经理经理总经理总经理5%85%-5%-20%40%50%40%5%10%-15%15%10%10%10%10%10%10%10%10%权重权重30;.人力资源管理者的培训内容人力资源管理者的培训内容人力资源管理概论人力资源管理概论人力资源规划人力资源规划人力资源管理信息系统人力资源管理信

29、息系统组织规划与设计组织规划与设计工作分析与岗位描述工作分析与岗位描述应聘者能力和素质测评技巧应聘者能力和素质测评技巧招募、甄选和面谈技巧招募、甄选和面谈技巧员工离职和解聘处理员工离职和解聘处理绩效评估制度设计与管理绩效评估制度设计与管理考核标准的具体制订及技巧考核标准的具体制订及技巧绩效改进计划的制定绩效改进计划的制定薪资制度规划与管理薪资制度规划与管理薪资结构的确定薪资结构的确定测量薪资满意度测量薪资满意度员工持股计划员工持股计划经理股票期权制度经理股票期权制度利润分享计划利润分享计划企业福利方案计划企业福利方案计划员工训练与发展计划员工训练与发展计划员工职业发展规划员工职业发展规划企业培

30、训系统的建立、规划和实施企业培训系统的建立、规划和实施企业内培训师的选择与培训企业内培训师的选择与培训有效沟通有效沟通员工关系管理员工关系管理员工咨询辅导与协助员工咨询辅导与协助员工安全与健康管理员工安全与健康管理劳动投诉与申诉处理劳动投诉与申诉处理危机关系管理危机关系管理企业文化和企业伦理企业文化和企业伦理员工心理员工心理人事规章制度人事规章制度人力资源管理相关法规人力资源管理相关法规31;.财务人员的培训内容财务人员的培训内容企业财务制度企业财务制度企业会计准则企业会计准则税法和经济法税法和经济法会计法会计法国际会计准则国际会计准则职业道德及操守职业道德及操守财务管理目标财务管理目标财务分

31、析财务分析财务预测财务预测利润规划利润规划财务预算财务预算投资项目评价投资项目评价风险分析和管理风险分析和管理证券评价证券评价期权、期货及其他金融期权、期货及其他金融 衍生工具衍生工具资本成本和资本结构管理资本成本和资本结构管理兼并和控制的财务处理兼并和控制的财务处理流动资金管理流动资金管理成本核算成本核算成本控制成本控制企业财务通则企业财务通则财务报告的编制财务报告的编制合计会计报表的编制合计会计报表的编制32;.营销人员的岗位培训营销人员的岗位培训如何统率企划、推广、销售、售后服务主如何统率企划、推广、销售、售后服务主管，管理营销及市场开发管，管理营销及市场开发如何制定市场营销总计划如何制

32、定市场营销总计划如何制定营销部门的组织系统及人员配置如何制定营销部门的组织系统及人员配置如何拟订本部门的考评、薪酬制度如何拟订本部门的考评、薪酬制度如何与生产部门维持密切的产销平衡关系，如何与生产部门维持密切的产销平衡关系，与企业的财务、人事和其他部门取得支援与企业的财务、人事和其他部门取得支援关系关系如何协调和仲裁各分部之间的冲突如何协调和仲裁各分部之间的冲突如何拟订销售方案，包括销售目标、策如何拟订销售方案，包括销售目标、策略、价格、时间、地点等略、价格、时间、地点等如何选择训练及管理经销商如何选择训练及管理经销商如何与企业的客户建立关系如何与企业的客户建立关系如何访问客户并推销产品如何访

33、问客户并推销产品如何整理向企业回送的销售情报如何整理向企业回送的销售情报如何招聘、训练及管理销售代表如何招聘、训练及管理销售代表如何拟订市场调研计划，选用和训练调如何拟订市场调研计划，选用和训练调查人员查人员如何处理企业内部的各种资料和现场营如何处理企业内部的各种资料和现场营销作业人员提供的各种情报销作业人员提供的各种情报如何汇集、分析及报告企业外部的各种如何汇集、分析及报告企业外部的各种情报情报如何辅助营销经理，拟订和调整企业的如何辅助营销经理，拟订和调整企业的销售预测及营销计划销售预测及营销计划如何配合销售方案，拟订产品的安装、如何配合销售方案，拟订产品的安装、修理、服务人员的选择和训练修

34、理、服务人员的选择和训练如何分配产品售后安装及修理工作，收如何分配产品售后安装及修理工作，收取费用取费用如何向顾客和经销商传授产品的一般修如何向顾客和经销商传授产品的一般修理和维护知识理和维护知识如何向生产部门传递服务中遇到的关于如何向生产部门传递服务中遇到的关于产品的信息产品的信息营销经理营销经理企划主管企划主管服务主管服务主管销售主管销售主管33;.营销人员的技能培训营销人员的技能培训营销管理技能营销管理技能调研技能调研技能推销技能推销技能营销系统的建立营销系统的建立营销计划的制定和实施营销计划的制定和实施目标市场定位目标市场定位4PS4PS策略策略销售队伍的建设和管理销售队伍的建设和管理

35、市场营销信息系统市场营销信息系统关系营销关系营销服务营销等服务营销等市场需求研究市场需求研究销售分析和预测销售分析和预测消费者和客户行为研究消费者和客户行为研究宏观市场研究宏观市场研究新产品的市场评价和检验新产品的市场评价和检验竞争对手研究竞争对手研究市场占有率研究市场占有率研究熟悉自己和竞争者的产品熟悉自己和竞争者的产品老客户关系管理老客户关系管理新客户开拓新客户开拓有效的沟通和推销展示有效的沟通和推销展示处理顾客的抱怨和纠纷处理顾客的抱怨和纠纷谈判礼仪谈判礼仪34;.案例：案例：IBMIBM公司的销售人员培训公司的销售人员培训q决不让未经培训或全面培训的销售人员到第一线决不让未经培训或全面

36、培训的销售人员到第一线q准备不足就仓促上阵，不但会使一个有潜力的销售人员夭折，还会准备不足就仓促上阵，不但会使一个有潜力的销售人员夭折，还会对公司产生不利影响对公司产生不利影响q不合格的培训计划会导致频繁更换销售人员，其费用要远超过高质不合格的培训计划会导致频繁更换销售人员，其费用要远超过高质量培训所需费用量培训所需费用q创造一种假设的，由零售业，制造业、海洋运输等创造一种假设的，由零售业，制造业、海洋运输等 部门组成的、具部门组成的、具有复杂的国际业务联系的逼真城市有复杂的国际业务联系的逼真城市q学员必须接触假象客户公司的工程师、营销人员、主要的经营管理学员必须接触假象客户公司的工程师、营销

37、人员、主要的经营管理人员，对他们进行一系列复杂的拜访，使学员学会如何与他们打交道，人员，对他们进行一系列复杂的拜访，使学员学会如何与他们打交道，以检查他们处理和应付各种问题的能力以检查他们处理和应付各种问题的能力q训练员记录下学员的个人特点、工作态度和决策能力，并帮助他们训练员记录下学员的个人特点、工作态度和决策能力，并帮助他们分析改进分析改进q销售人员要接受销售人员要接受1212个月的上岗培训，主要采取现场实习和课堂讲授个月的上岗培训，主要采取现场实习和课堂讲授的方式的方式q其中其中75%75%的时间在分公司，的时间在分公司，25%25%的时间在公司的教育中心学习，各公的时间在公司的教育中心

38、学习，各公司的主管培训的人员检查学员的培训大纲司的主管培训的人员检查学员的培训大纲q培训内容包括学员素质要求、公司价值观和理念；销售政策、计算培训内容包括学员素质要求、公司价值观和理念；销售政策、计算机概念和机概念和IBMIBM的产品介绍；销售技巧和市场营销实践等的产品介绍；销售技巧和市场营销实践等q采取理论学习采取理论学习实践实践理论学习的培训模式理论学习的培训模式35;.生产运作人员的岗位培训内容生产运作人员的岗位培训内容生产作业生产作业经理经理工程技术工程技术主管主管品质品质主管主管物料物料主管主管设备维护设备维护主管主管车间车间主管主管如何统率工程技如何统率工程技术、物料、品管、术、物

39、料、品管、设备、制造主管，设备、制造主管，管理企业中有关供管理企业中有关供应产品及提供劳务应产品及提供劳务的事物的事物如何依照销售预如何依照销售预测拟订生产计划测拟订生产计划如何制订和签署如何制订和签署生产作业部门的组生产作业部门的组织系统及人员的配织系统及人员的配置和变动置和变动如何培养和发展如何培养和发展各类生产作业人员，各类生产作业人员，拟订本部门的加薪、拟订本部门的加薪、晋升与考核标准晋升与考核标准如何评价及核查如何评价及核查本部门各主管的工本部门各主管的工作表现作表现如何与营销部门如何与营销部门维持产销平衡关系，维持产销平衡关系，与企业的财务、人与企业的财务、人事和其他部门取得事和其

40、他部门取得必要的支援关系必要的支援关系如何选拔及训练如何选拔及训练本企业的设计、设本企业的设计、设备及工艺工程师备及工艺工程师如何设计、制定如何设计、制定和改良产品的规格、和改良产品的规格、材料等材料等如何设计厂房和如何设计厂房和设备布置，设计和设备布置，设计和改良操作方法改良操作方法如何拟订作业手如何拟订作业手册、产品目录、产册、产品目录、产品说明书等品说明书等如何设计自制设如何设计自制设备，审核外购设备，备，审核外购设备，设计和审核新建工设计和审核新建工程程如何建立品质如何建立品质管理系统，包管理系统，包括品质管理目括品质管理目标、组织、职标、组织、职责、文件和工责、文件和工作流程作流程如

41、何拟订各种如何拟订各种原料、半成品原料、半成品及成品的检验及成品的检验标准标准如何选用、训如何选用、训练、分派管理练、分派管理人员到现场执人员到现场执行检验任务行检验任务如何确定各批如何确定各批检验工作的抽检验工作的抽样方法和样本样方法和样本大小大小如何协助企业如何协助企业其他部门和单其他部门和单位，推行和建位，推行和建立全面质量管立全面质量管理理如何建立存如何建立存货管理、包货管理、包装、仓库及装、仓库及运输系统运输系统如何负责收如何负责收料、存料、料、存料、发料与成品发料与成品的包装、分的包装、分类及记录类及记录如何积累、如何积累、收集和报告收集和报告有关物资及有关物资及其流动的资其流动的

42、资料料如何配合如何配合生产计划和生产计划和工程设计计工程设计计划，拟订厂划，拟订厂房及设备的房及设备的扩充、更新扩充、更新和维护和维护如何建立如何建立设备的例行设备的例行维护制度维护制度如何执行如何执行设备安装与设备安装与测试、工程测试、工程施工监督与施工监督与维护工作维护工作如何记录、如何记录、分析、报告分析、报告机器设备故机器设备故障的原因和障的原因和改进维护的改进维护的方法方法如何拟订如何拟订作业计划，作业计划，包括工作小包括工作小组的分派产组的分派产量、进度、量、进度、标准等标准等如何监督如何监督和领导各小和领导各小组的执行作组的执行作业进度业进度如何说明如何说明操作方法，操作方法，指

43、导技术问指导技术问题题如何选用、如何选用、训练和考核训练和考核车间工作人车间工作人员员如何汇集、如何汇集、记录、报告记录、报告生产资料的生产资料的使用情况使用情况36;.生产运作人员的技术培训内容生产运作人员的技术培训内容生产管理系统生产管理系统生产计划与控制的内容、方法生产计划与控制的内容、方法现代企业流水线组织现代企业流水线组织作业管理的内容与目标管理作业管理的内容与目标管理定额管理定额管理设备管理设备管理物流管理物流管理最优作业排序最优作业排序准时制生产准时制生产柔性制造系统柔性制造系统企业资源规划企业资源规划敏捷制造敏捷制造计划工艺规划计划工艺规划现代生产管理技术现代生产管理技术质量成

44、本质量成本质量管理的基础工作质量管理的基础工作PDCAPDCA循环循环质量管理的工具和方法质量管理的工具和方法TQMTQM质量信息分析和统计技术质量信息分析和统计技术ISO9000ISO9000族标准的选择和使用族标准的选择和使用建立质量体系和编制质量手册建立质量体系和编制质量手册质量管理技术质量管理技术37;.研究开发人员的培训内容研究开发人员的培训内容经营环境与趋势：经营环境与趋势：经营环境的变化与企业竞争力经营环境的变化与企业竞争力技术创新管理技术创新管理新技术发展趋势新技术发展趋势竞争对手的技术情况竞争对手的技术情况上、下游企业的技术发展情况上、下游企业的技术发展情况 新产品开发：新产

45、品开发：新产品开发的程序新产品开发的程序产品生命周期产品生命周期成本管理成本管理计算机辅助设计计算机辅助设计如何确保新产品的成功如何确保新产品的成功如何与生产、营销部门密切配合如何与生产、营销部门密切配合如何满足客户需求如何满足客户需求创意开发：创意开发：如何产生创意如何产生创意创造心理学创造心理学头脑风暴法头脑风暴法因果分析图法因果分析图法研发绩效评估和激励：研发绩效评估和激励：绩效评估的对象、着眼点、技巧等绩效评估的对象、着眼点、技巧等绩效的测量与量化绩效的测量与量化顾客导向和产品开发导向的绩效评估顾客导向和产品开发导向的绩效评估如何有效极力研发人员如何有效极力研发人员学习型组织的建立学习

46、型组织的建立知识产权和智力成果的保护知识产权和智力成果的保护38;.课程与培训对象课程与培训对象课程与课程课程与课程课程与年度培训规划课程与年度培训规划符合企业文化和自身发展符合企业文化和自身发展与员工职业生涯规划结合与员工职业生涯规划结合12345培训课程体系开发的原则培训课程体系开发的原则39;.案例分析 摩托罗拉的教育培训系统主要由四部分组成，即培训需求分析、培训设计与采购、实施培训和培训评估四部分。相应地，摩托罗拉大学设置了四个职能部门：客户代表部、课程设计部、培训信息中心及课程运作管理部。这四个部门承担着这个系统的运行，源源不断地为公司各事业部提供着一流的培训课程。40;.1 1、培

47、训需求分析、培训需求分析 在摩托罗拉的培训工作是以客户为导向的，摩托罗拉大学客户代表部的主要职责是与各事业部的人力资源组织发展部门紧密合作，分析组织现状与组织目标之间的差距，判断这些差距中那些是可以通过培训解决的，并以此确定组织的培训需求，并提供组织发展的咨询和培训方案。之后，他们将与各事业部的各级领导合作，制定学员的培训计划。培训需求分析经常采用的模型是理想状态与实际的情况差距。通过该模型，找出各事业部真正想要解决的实际问题，即找出这个“差距”。再通过对该“差距”的进一步分析，确定哪些“差距”是培训所应解决的问题，哪些“差距”是培训所解决不了的。比如，某事业部明年的战略是要申请通过ISO90

48、00质量系统认证，那么客户代表部就将与该事业部的有关部门合作，对该事业部质量系统方面的培训需求作出分析：首先从理想的状态来看，通过ISO9000系统认证的相关人员都应该具有该方面的知识和经验，熟知该系统认证的过程；然后对该事业部现有的相关人员该方面的知识与经验进行分析，确定他们现有的水平；这理想与现实之间的差距就是该事业部当前或认证前所要急需解决的问题。依据这个“差距”，制定出相关的培训方案。41;.依据这个模型，摩托罗拉大学客户代表部还根据事业部的发展目标和任务，分别对其事业部的各部门专业乃至员工个人的培训需求作出分析，并依据找出的“差距”，分别制定相应的培训方案与培训课程。 依据对员工个人

49、工作及职业发展的需求分析，在组织发展部的协助下，制定出员工个人的职业发展计划，包括个人教育培训计划(1DP)。应该说，培训需求分析是整个教育培训系统的基础，也是最为关键的环节。没有准确的需求分析，就没有让“顾客完全满意”的培训方案与课程。培训需求分析后，客户代表部基于需求分析的结果为各事业部作出一年的培训计划。42;.2 2、培训采购与分析、培训采购与分析当MU客户代表部从各事业部获取了第一手客户培训需求后，会提出一整套培训咨询和方案。在这些培训方案中，有些现有的课程即可满足事业部的要求，但是有些现有的课程尚不能够或不能够完全满足客户培训的需求。在这种情况下，课程设计部就会介入来采购、设计、开

50、发、改编以及翻译培训课程以满足公司及事业部发展的实际需求。例如，摩托罗拉天津地区事业部的业务以生产制造为主，加之业务及自身发展迅速，对一线生产主管提出了更高的要求。但由于劳动力市场等的限制，许多一线主管均是刚刚大学毕业的本科生。如何加速提高生产一线主管的管理水平是一个当务之急。计划、组织、领导与控制是一线主管主要的职责，但他们不仅要管理产品、质量与费用，而且要振作员工士气，探究工作方法，提供必要培训，并保证生产安全。大量一线主管成功的经验表明，一线主管所具备的基本管理知识与技术主要有与生产相关的专业知识，如生产知识、生产管理知识、相关政策与法规及生产计划能力、组织能力、沟通能力、激励能力。解决

51、实际问题的能力等。由于没有现成的相应培训项目，在借鉴有关培训项目的基础上，于1999年设计、开发了一个主管走向培训项目(Supervisor Orientation Program,SOP)。该项目实施后，深得学员及各事业部的欢迎。摩托罗拉的课程设计部应用ISD(lustructional System Design)模型设计课程或项目，其领域涵盖了管理、质量、工程、技术、文化、语言等方面。例如，为了支持领导发展战略和组织更新的需要，他们设计出了许多优秀的课程项目，这其中包括外界熟悉的明星客户学院课程。课程的设计还对课程的学习方法、学习效果的评估等作出规定或建议以保证培训课程的有效实施。为了保

52、证课程设计的有效性，在课程设计完成之后，该课程不是直接进入到实际培训阶段，而是课程设计部要对该课程进行试运行。届时相关领域的专家、项目设计人、学员代表、相关经理等将对课程提出各自的建议，并据此对课程进行必要的修改，以保证课程的设计达到培训的需求。 43;.3 3、培训的实施、培训的实施一般课程运作部负责授课教师的认证与管理、教学材料的打印、教室及其教学设备的安排与管理，以及进行核心项目的管理等。对于摩托罗拉大学所开设的课程，课程运作管理部将负责认证讲课教师。只有经过认证合格后的教师才有资格执掌该课程的教鞭。培训信息管理中心则负责培训信息的发布、登记，课程的安排。学员培训记录及培训评估结果的分析

53、与管理等，并配合全球系统，集中信息资源。44;.4 4、培训评估、培训评估 培训结束后，学员的感受是怎样的？培训是否达到了所设定的目标？其效果如何？通过培训，学员是否掌握了所学的知识？其所学知识是否已经转化成了能力？以及培训的投资回报率如何？所有这些问题都是大家非常关系的问题。摩托罗拉依据上述问题将整个培训的评估分为四个水平，即：水平水平1:考查学员对所学课程的反应如何，其目的在于考查学员对课程的满意度。例如，在摩托罗拉，每个员工参加培训后都要填写一份课程评估表，其中的问题包括学员对教师、教材、时间安排等各项问题进行评估，并给予建议。这些都将成为课程设计部改进课程的重要依据。 水平水平2:考查

54、学员对课程内容的掌握情况。为了不给学员带来不必要的负担，采取许多灵活、有趣的方式对学员学习情况作出评估，如通过游戏活动。 水平水平3:课程学员是否将所学的知识转化为了相应的能力。由知识转化为能力需要时间。因此对能力的评估需要一个较为先进的评估的方法。例如，为了配合摩托罗拉在华四大业务方针之一的加速管理人员本土化进程，MU设计发展了“中国强化管理培训(CAMPChina AcceleratedManagement Program)”。学员在即将接受培训前，要接受多项评估以确定其培训前的能力水平。接受培训后3至6个月，进行再次能力评估。通过两次评估结果的对比分析，就可确定培训对学员能力发展所带来的

55、影响和作用。 水平水平4:投资回报率，即考查培训投资为各事业部及员工个人所带来的效益。例如，摩托罗拉公司于1992年推出“6西格码黑带”项目计划，其目的是培训一批具有丰富经验的专业技术人才，在其领域内推广、应用解决问题的技能和改进质量系统，从而取得产品在设计、制造、服务等各方面的不断进步。经过几年的发展和完善，黑带计划已显示出巨大的功效。对黑带项目第四水平评估结果表明，黑带专业人才通过带领团队解决公司内部的质量，生产率甚为可观，为摩托拉带来了丰硕的成果和回报率。 45;.摩托罗拉建设培训系统的理念分类培训，注重层次性，形成以经营管理人员、专业技术人员、操作人员、对外合作人员为主的培训对象体系；

56、按需培训，注重针对性，形成以政治理论、工商管理、业务技术、操作技能为主的培训知识体系；重点培训，注重实用性，形成以脱产培训、现场培训、远程培训为主的培训形式体系；多样培训，注重高效性，形成以课堂案例教学、研讨式教学和多媒体教学、现场实践操作为主的培训方法体系；规范培训，注重科学性，形成以约束、考评、激励为主的培训管理体系，开展全方位、多层次、多渠道的培训。 46;.课程小结 企业培训体系的设计不是固定的系统模式，而是应该根据企业所处的不同发展阶段、现有企业规模、所处的行业、业务范围、组织结构设计、公司整体战略规划、经济实力等因素综合考虑。 47;.导读正确认识正确认识企业培训企业培训企业培训企

57、业培训体系建设体系建设培训负责培训负责人的角色人的角色与定位与定位年度培训年度培训规划制定规划制定培训需求培训需求培训计划培训计划培训实施培训实施培训评价培训评价48;. 企业年度培训计划制定的基本原则企业年度培训计划制定的基本原则调动全体员工的积极性调动全体员工的积极性培训要有重点培训要有重点对于年轻、素质好、有培养前途的员工应该对于年轻、素质好、有培养前途的员工应该有计划地进行重点培训有计划地进行重点培训正规的培训唤起员工的自我发展意识，使员正规的培训唤起员工的自我发展意识，使员工自我培训、自我提高工自我培训、自我提高清楚的了解企业的战略发展目标清楚的了解企业的战略发展目标掌握企业人力资源

58、战略规划掌握企业人力资源战略规划年度人力资源工作内容和重点年度人力资源工作内容和重点49;.培训需求分析目标确立培训内容与方式设计实施培训制定标准培训监控培训评估成果转化反馈3.年度培训计划的实现步骤年度培训计划的实现步骤50;.培训需求分析培训需求分析产生培训需求的原因：产生培训需求的原因：员工本人员工本人上级上级下级下级人力资源部人力资源部同事同事项目专家项目专家客户客户人员变化人员变化绩效低下绩效低下组织调整组织调整工作内容、工作工作内容、工作环境变化环境变化培训需求的确定者：培训需求的确定者：51;.分析分析组织组织分析分析岗位岗位分析分析人员人员分析分析决定组织中哪里需要培训决定培训

59、内容应该是什么决定谁应该接受培训和他们需要什么培训目目 的的v考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求识和技术需求v将实际结果与目标进行比较将实际结果与目标进行比较v人力资源计划人力资源计划v评价组织环境评价组织环境分析岗位工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功分析岗位工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度完成任务所需的知识、技术、行为和态度v通过业绩评估，分析造成差距的原因通过业绩评估，分析造成差距的原因v收集和分析关键事件收集和分析关键事件v进行培训需求调查进行培训需求调查分分 析析 方方 法法

60、 举举 例例培训需求分析培训需求分析52;.培训需求分析的步骤培训需求分析的步骤任务和技能分析任务和技能分析: :1.1.确认一项职务或工作确认一项职务或工作2.2.把职务或工作分解成若干项主要任务把职务或工作分解成若干项主要任务3.3.把每个任务分解成若干项子业务把每个任务分解成若干项子业务4.4.在工作表格上列出所有的任务和子业在工作表格上列出所有的任务和子业务务5.5.确定完成各项子任务所需技能确定完成各项子任务所需技能6.6.确定哪些任务和技能需要培训确定哪些任务和技能需要培训业绩分析业绩分析: :1.1.将明确规定、得到一致同意的标准作为考将明确规定、得到一致同意的标准作为考核基准核